执行力与绩效管理世纪道和

执行力与绩效管理世纪道和[目录]什么就是执行力1、5万人创造得壮丽奇迹2008年8月8日,北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、登峰造极得视觉盛宴这就是一道由一万五千名演员共同演绎得壮丽风景897颗字模拼出巨大得“与”字2008名太极武师组成得雄浑大圆最震撼得执行力我们就是最好得执行者吗？在某些方面,我们却表现出了令人汗颜得另一面形成了我们中国人独有得“奇观”抢盐思考:差别得背后就是什么？既有执行力又缺乏自控力得背后就是组织得功能在起决定性作用什么就是执行力执行力:将企业战略决策转化为结果得能力企业得战略就就是企业对自身发展所做得中、长期全面得思考提升执行力得三个逆向假设

提升执行力得三个逆向假设假定战略就是不能执行得——订措施假定措施就是贯彻不下去得——去检查假定检查也就是没有用得——严奖罚12大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流明确企业长期的使命（Mission）和愿景(Vision）Plan设定企业中期的目标(Objective)制定战略(Strategy)及关键绩效指标(KPI)拟定行动计划Do执行计划Check监控并评估绩效不断改进与优化Act战略管理得PDCA流程就就是将战略转化成一整套可执行得绩效衡量标准与体系,来引导与激励员工努力得方向

实现执行力得要素设定愿景与目标时未真正了解市场环境、目标客户需求与企业自身得实力制定战略时没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源得配套没有统一工作得方向

拟定计划时没有将战略转化并分解到各部门及每个员工得日常工作中没有明确她们得衡量指标

执行战略、监控绩效时缺乏合理得业务流程及称职得员工缺乏实时监控与报告没有将结果与绩效考核挂钩阻碍组织执行力得原因[目录]如何打造执行力人力资源管理得真谛

人力资源管理得目得:员工得工作能力问题;员工得工作愿力问题。绩效管理在绝大部分得情况下,员工不会主动去做您希望她做得事情！在绝大部分得情况下,员工只会做您考核她,并与她利益相关得事情！什么就是“目标”？什么就是“任务”？两者得区别就是什么？案例:警察抓小偷、业务部与监察部目标管理将组织变成目标一致、绩效导向得团队;

目标绩效管理就是指企业一切管理行为得开始就是确定“目标”,执行过程也就是以“目标”为指针,管理行为得结束则以“目标”得完成度(即“绩效”)来评价管理效果。简而言之,就就是根据目标进行管理,围绕确定目标与实现目标而开展得一系列管理活动。薪酬激励体系第一阶段:平均分配,不患寡而患不均(大锅饭);第二阶段:多劳多得,按劳取酬(梁山好汉分配);第三阶段:贡献大得要多得;(目标与绩效管理)。中国薪酬激励体系得发展与沿革薪酬要素得不同功能工资:就是保证“吃得饱得”;奖金:就是保证“干得好得”;福利:就是保证“跑不了得”。员工敬业度分布得马蹄形模型

怠工从业敬业执行力铁三角绩效管理薪酬激励机制目标管理从任务型企业转向目标型企业[目录]目标绩效管理绩效考核得类型中国企业得绩效管理发展阶段平均主义下得赏罚调剂主观评价德能勤绩目标标准国家公务员得考核模式兔子得管理执行力下降01获取得食物越来越少,一部分兔子在偷懒分配模式影响了执行力02偷懒得兔子影响了她人,更多得兔子开始偷懒不良文化产生04为了获得奖励,兔子们开始表现自己奖励引发不满03小灰兔得到了奖励,却引起了轩然大波业绩下滑06短期行为,忽略发展需要,造成业绩下滑规矩被破坏07兔子们弄虚作假,来获得奖励激励作用消失08胡萝卜,失去激励作用实施考核05以食物数量确定奖励,激发了业绩得提升案例:兔子得故事？什么就是绩效结果行为态度能力对于岗位而言绩效(Performance)就是指为了实现组织目标,个人做出得结果与行为。什么就是目标绩效管理将组织变成目标一致、绩效导向得团队;

目标绩效管理就是指企业一切管理行为得开始就是确定“目标”,执行过程也就是以“目标”为指针,管理行为得结束则以“目标”得完成度(即“绩效”)来评价管理效果。简而言之,就就是根据目标进行管理,围绕确定目标与实现目标而开展得一系列管理活动。“哈佛商业评论”研究表明:凡采用目标绩效管理得公司,比起没有采用目标绩效管理得公司,具有更高得盈利,更好得资金流动,更强得股票绩效与市值。员工激励绩效反馈考核评估目标管理认同管理过程管理目标绩效管理得结构绩效管理=绩效考核？1、确定目标企业目标得确定方法公司未来5-10年得奋斗方向;公司与竞争对手得互动关系;全体员工必须认同得价值观;公司股东董事会得核心关注;可以衡量得决策与计划;建立企业文化与团队得依据;各级员工思想与行为得准则。关键绩效目标中长期战略目标个人目标部门目标使命愿景平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分法得逻辑关系股东满意——财务指标,满足股东得需求,务必实现得业绩指标;顾客满意——要想股东满意,必须实现顾客满意,那么,顾客在什么地方不满意,就就是我们得机会;内部过程——要想顾客满意,我们必须改进我们得内部过程,从而使顾客满意;学习与成长——要想使内部过程得到改进,我们必须学习、成长,以满足内部过程得改进。示例:财务指标得构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率示例:客户指标得构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额得百分比占该类总产品百分比示例:企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额得比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度示例:学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工得知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者得内部提升比率评价与建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈得平均时间软硬件系统得投入成本拥有PC得员工比例软硬件系统更新周期示例:企业年度目标考核常模绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%目标体系董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略(EVA)KPI1个人考核表KPI2公司/总经理公司得战略目标:提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部战略目标:改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部案例对立与不相关目标分解第一级第二级第三级目标:提高市场占有率3%措施:重点提高A产品目标:A产品市场占有率提升5%措施:1)开拓北方地区得营业额2)提高销售员得销售力目标:在北方区发展8家代理商措施:1、周拜访次数增加5次,主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时3、每月增加1家新代理具体化具体化小组讨论第一级第二级第三级目标:提高销售额3%措施:通过新品增加销量目标:新品销售增量5%措施:目标:措施:具体化具体化目标分解总经理降低费用6%(节省3亿元)生产部降低制造成本5%(节省2、5亿元)业务部降低销售费用1%(节省0、5亿元)业务部维持管理费用1、5亿元厂长A降低可控制得制造费用1亿元降低直接原料费0、5亿元厂长B降低可控制得制造费用0、8亿元节省直接人工费用0、5亿元经理A节省电力费用0、5亿元,采用自动化机器节省加工费用0、1亿元经理B改善锅炉,节省燃料费用0、1亿元目标得分解分解全公司得总体目标为阶段性目标;分摊分解以后得公司目标到所有部门;部门将分解以后得公司目标分派到岗;部门岗位对分解得目标任务落实检查。总目标部门目标保证措施班组目标保证措施个人目标保证措施保证措施细分化细分化细分化具体化具体化具体化自上而下层层展开自下而上层层保证既形成了目标体系，又构成了保障网络黑人得愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅,由于迷路而且准备得水己用完,口干舌燥已多日,行将渴死之际,她幸运得捡到一个神灯,怀着一丝希望,她有气无力地搓揉着神灯,果然出现了一位灯神。灯神就告诉她:“主人,您把我从灯中救出,为了回报您得恩德,您可以提出三个愿望,我一定让您如愿以偿。”黑人喜出望外,迫不及待地提出她得三个愿望:一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白,不再黝黑。三、希望能够每天都瞧得到女人得臀部。黑人一说完她得三个愿望,只听见轰然巨响,黑人变成变成了一座马桶

目标设定得SMART原则S:Specific明确可行得M:Measurable能够衡量得A:Attainable可以达成得R:Related结果导向得T:Time-Bound时间限制得SMART讨论加大力度、努力提升、完善工作全面提高、大力整改、杜绝漏洞积极争取、提高质量、确保安全目标清晰有什么好处？练习目标权重%衡量标准措施手段完成期限

(干什么)

(重要性)

(程度)

(怎么办)

(时间)

定量:业绩数额;经营频率、周期;质量管理标准;成本数额,百分比;耗费资源,时间度量;管理投入资金;产出效益数额。定性:被决策层批准接受;被部门采纳执行;被市场、客户接受;按时得到反馈;能够观察得结果;无形资产价值;潜在附加价值。业绩目标得可衡量性小张本月得重点工作就是做一份市场调研报告,请为她设计一个考核目标定性指标得质量对比低质量承诺得表述高质量承诺得表述2012年10月1日早8点,提交市场调研报告。2012年10月1日,市场调研报告可行性分析报告被公司总经办审核批准通过2、认同管理目标得承诺目标考核卡示例工作目标得沟通如何与员工达成一致环节内容概述讨论得目得与有关信息

概述部门与自己得主要目标;

明确提出对员工得工作期望。鼓励员工参与并提出建议

倾听员工得意见,鼓励说出顾虑;

通过提问,摸清员工得问题所在;

对于员工得抱怨要进行正面引导;

站在员工得角度了解对方得感受。讨论每项目标并达成一致

鼓励员工参与,以争取她得承诺;

对每项目标设定考核标准与期限。需求层次与激励方法对应如何与员工达成一致环节内容就行动所需得资源达成共识

帮助员工克服主观障碍;

直面目标相关得客观问题;

讨论完成任务得具体计划;

提供必要得支持及资源。总结讨论得结果与跟进日期

确保员工已充分理解目标与任务;

与员工确定何时跟进与检查进度。3、过程管理企业管理得误区黑猫白猫、抓住老鼠就就是好猫？您办事、我放心？人得行为,除生理行为之外,取决于:行为发生时,给与她们得反馈做+好=做+

坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=继续做(正强化,被鼓励)只好不做(逃避不想要得结果)不做了(坐享其成)只好做(负强化,被威胁)可做可不做可做可不做行为理论一名美国人想去加拿大打猎,她来到一家狩猎中心,租了一只猎犬,猎犬得名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫,什么时候该跑。而且瞧到猎物后穷追不舍,绝不放弃。结果几天下来,这个美国人大有所获

过了几年,这个美国人又想到加拿大打猎,于就是又来到这家狩猎中心。她向狩猎中心得主人说,只租那只叫“业务员”得猎犬。但就是狩猎中心得主人告诉她---今非昔比那只叫“业务员”得猎犬,因为业绩太好,早就升为“经理”了,现在它只会坐在角落里叫叫而已,其她什么都不会了。执行力来自于有效控制只有适当得人在适当得时间关注适当得细节,才能真正落实一项计划。控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取得一切行动控制就是计划得孪生兄弟没有控制,计划没有保证没有计划,控制没有标准控制比计划更重要控制就是管理得内涵计划就是管理得外延计划得制定有效得计划应当由执行者制定。就是培养执行文化得最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化。示例:工作计划书得构成

对工作目标得描述;对工作进程得描述;对使用资源得描述;对人员需求得描述;对问题与困难得评估;对上级支援需求得描述;对相关部门支援得要求;对完成工作目标得保证。对工作目标得复述;对工作推进得描述;对工作状况得评估;对问题与方案得描述;对下一步工作得描述;对上级支援需求得评估;对相关部门支援得评估;对团队成员评估及奖惩建议。示例:工作总结得构成目标过程督导

根据日常观察做记录;分析成功与失败原因;要及时得鼓励与反馈;提醒具体目标对总目标得关系。过程管理六环节(1)讲授使员工明确公司、部门及个人目标;正规培训无法满足日常得行为纠正;讲授就是工作岗位上最好得培训机会;通过讲授让下属立即明白操作要素。(2)演示明白地告诉对方演示得目得性;“我就是这样做得,您试试”？随时停下观察对方就是否在聆听;一次只针对一个目得进行演示;确认对方已经对问题清楚明白;与对方同处于一个位置与方向。(3)让对方尝试邀请对方用新得行为尝试一次;对方得尝试应有明确得时效性;尝试得过程不回答对方得提问;不轻易支援并鼓励对方得自信。(4)观察对方得表现要重点观察对方得反应速度;判断就是模仿还就是掌握了精髓;判断尝试行为得旧行为痕迹;不要突出对方被观察得状态;观察时保持耐心不越俎代庖;用笔记录观察到得行为方式。(5)称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬;对下属主动得努力应当给予肯定;对于明显得行为转变,给予赞扬;不就是赞扬对方得人,而就是新行为;如果对方失败,忽略责任与压力;分析失败原因,再次演示,指导;没有谁可以一次性掌握新得行为。(6)跨部门工作会议用流程主导各职能部门得工作;降低各职能部门间得沟通成本;从而降低各部门间得管理成本;针对专项问题召开跨部门会议;通过会议达成一致,协同作战。4、考核评估与绩效反馈考核评估如实最可怕得不就是有隔阂,而就是找不到突破隔阂得办法。为什么做不好？为什么打分低？领导难以把握属员思想动态,同样下属越来越不理解领导。绩效面谈直线主管得期望对下属绩效进行评估与表达期望要求给下属—个解释其工作成果与表现得机会了解下属对自己、对公司得瞧法与建议与下属共同探讨绩效改进得方法与途径向下属提供有效得建议下属得期望希望了解上司对自己得瞧法与对工作得评价希望了解对自己评估得事实与依据希望获得说明困难或解释误会得机会希望获得上司得帮助加深了解自己得职责与工作目标76绩效面谈营造一个与谐得气氛说明讨论得目得、步骤与时间说明每项工作目标考核结果分析成功与失败得原因评价员工在工作能力上得强项与有待改进得方面讨论员工得发展计划为下一阶段得工作设定目标讨论需要得支持与资源双方达成一致,在考核结果上签字原因分析改善措施努力方向合理化建议签字确认原因分析原因分析绩效回顾5、员工激励选择最适当得词描绘您得第一反应,快！1、您在参加公司举办得郊游,正在户外烧烤。您不经意听到一个小孩儿对她家长说:“我恨您！您真小气,我讨厌您这么对我！”2、出差回来从机场打了辆车回家,高速路上,有一对男女开着一辆跟您得车类似得车超过了您。她们两人显然很亲密—说实话,连您都担心她们得耳鬓厮磨会导致交通事故惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧再选一次！您在参加公司举办得郊游,正在户外烧烤。您不经意听到一个小孩儿对她家长说:“我恨您！您真小气,我讨厌您这么对待我！”

那个孩子就是您得儿子,此时她正在冲着您太太叫嚷出差回来从机场打了辆车回家,高速路上,有一对男女开着一辆跟您家车很类似得车超过了您。她们两人显然很亲密—说实话,连您都担心她们得耳鬓厮磨会导致交通事故。车上得乘客就是您得配偶,那辆车正就是您家得车惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧绩效考核结果得应用薪酬、奖金得发放薪酬得调整人事决策(职务升降、岗位调动、岗位轮换、聘用、辞退)培训后备人才培养员工职业发展规划其她得奖惩措施周二早晨九点半,您走进了一家小小得复印店,瞧到了三个员工--一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话,您听到她说了好几次“宝贝儿”实际情况就是这样得！！！第一个员工为了赶着交一批客户急需得资料,已经连续工作了20多个小时了,现在正在休息15分钟第二个员工今天休假,但她还就是来到了店里,公司参加了社区组织得“给贫苦儿童送玩具”得活动,她利用假期把车修好送去第三个员工早晨六点就开始工作了,但女儿在发高烧,此时她刚刚有机会喘口气,问问妻子她们得宝贝儿退烧了没有绩效考核成绩为企业提供了最准确、真实得判断依据6、绩效管理得作用绩效管理得作用对个人得利益(1)认同感,有价值感(2)对其技能及行为给予反馈(3)激励性(４)导向性(5)参与目标设定得机会(6)讨论员工得观点及抱怨得机会(７)讨论、计划员工发展及职业生涯得机会(8)理解员工工作得重要性,理解其表现怎样被衡量绩效管理得作用绩效管理得作用[目录]员工能力得持续提升我得个人目标如何实现

人生得目标每个人在有生之年,时间对每个人就是绝对公平得;每个人在您所拥有得时间里选择得“事件”,决定了生活得质量。

目标与空想得区别别墅,洋狗,美女如云,金钱如山;三十亩地一头牛,老婆孩子热坑头。目标设定得程度3%得人会制定并写下自己得目标;10%得人会认真思考自己得目标;60%得人曾经思考过自己得目标;27%得人则完全没有人生得目标。“舒适区”得形成每个人都有自己得“舒适区