医院成本管理：核算、控制与价值创造

中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）操礼庆个人简介保险管理理论与实务》。西医眼科诊所（医院前身）合肥基督医院安徽省和平医院安徽省人民医院中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）柏贯之医院皖北行署直属医院安徽省立医院安徽省立医院（恢复名称）西区省级肿瘤专科医院和省癌症防治中心南区西区省级肿瘤专科医院和省癌症防治中心南区心脑血管病中心中科院临床研究医院中国科大临床医学院科研转化中心决策指挥中心突出综合实力强化辐射能力感染病院区感染病院区滨湖院区（在建）北区离子医学中心（医疗延伸点）获得质子放射治疗系统准予许可紧密型医联体（托管3个）省直医院（托管） 截止2024年12月31离子医学中心（医疗延伸点）获得质子放射治疗系统准予许可紧密型医联体（托管3个）省直医院（托管） 集团本部南区感院西区北城综合实力日益攀升在您所在的医院成本管理工作中，以下哪些问题最为突出？请选出您认为的TOP3（最多选3项）：1、成本核算不精细（如：仅按科室粗算，缺乏病种/项目级核算，数据误差大）2、成本控制意识薄弱（如：员工认为“成本与己无关”，高值耗材浪费、过度检查普遍）3、预算编制与执行脱节（如：预算拍脑袋定，执行无跟踪，年底突击花钱）4、信息化系统落后（如：财务、HIS、物资系统不互通，手工统计效率低）5、药品耗材管理粗放（如：采购价高、库存积压、临床滥用耗材）6、绩效考核忽视成本（如：奖金只挂钩业务量，省成本无奖励）7、财政补偿不足导致收支失衡（如：政府拨款不够，医院被迫“创收”补缺口）全国超过一半的公立医院业务收支结余为负公立医院经济运行情况2022年全国公立医院中，2022年全国公立医院中，医疗业务收支结余为-732.6亿元。医疗收支负结余的医院数量占比为53.2%，负结余规模达到1200亿元，亏损医院中平均每家医院平均亏损2486万元，是2021年的成因分析医疗收入结构不合理（医疗服务收入低医疗收入结构不合理（医疗服务收入低--定价机制）及医保基金加强监管对医疗行为与收费行为带来了影响医保基金成为医院的战略购买方，其付费方式的改变带来医院商业模式的变化““国考”对医院收支结构的要求以及公共卫生事件对医院的医院医院内部精细化管理水平不能适应医院外部环境的变化医院经济运营现状分析DRG/DIP付费政策对成本管理的影响医院的实际成本在什么水平是最有竞争力的？医院的标准成本数据（全行业、区域性）从哪里获取？对比结果应对策略支付方谈判医院成本控制支付标准>实际成本>标准成本保持改进支付标准>标准成本>实际成本保持保持实际成本>支付标准>标准成本改进改进实际成本>标准成本>支付标准改进改进标准成本>实际成本>支付标准改进改进标准成本>支付标准>实际成本改进保持•医院成本，是指医院特定的成本核算对象所发生的资源耗费，包括人力资源耗费，房屋及建筑物、设备、材料、产品等有形资产耗费，知识产权等无形资产耗费，以及其他耗费。•成本核算，是指医院对其业务活动中实际发生的各种耗费，按照确定的成本核算对象和成本项目进行归集、分配，计算确定各成本核算对象的总成本、单位成本等，并向有关使用者提供成本信息的活动。•单位的成本信息需求包括但不限于以下方面：成本控制、公共服务或产品定价、绩效评价。•医院成本核算的原则：相关性原则、真实性原则、适应性原则、及时性原则、可比性原则、重要性原则事业单位成本核算基本指引•单位按照层次确定的成本核算事业单位成本核算基本指引•单位按照层次确定的成本核算对象主要包括：（一）以单位整体作为成本核算对象。（外部绩效评价）（二）按内部组织部门确定的成本核算对象。（成本控制、内部绩效评价）（三）按业务团队确定的成本核算对象。（内部绩效评价）•单位按照维度确定的成本核算对象主要包括：（一）按业务活动类型确定的成本核算对象。（成本控制）（二）按政策、项目确定的成本核算对象。（成本控制、内部绩效评价、外部绩效评价）（三）按提供的公共服务或产品确定的成本核算对象。（定价）按照成本核算的不同对象，可分为科室成本、诊次成本、床日成本、医疗服务项目成本、病种成本、按疾病诊断相关分组（DiagnosisRelatedGroups,DRG）成本。•成本项目是指将归集到成本核算对象的按照一定标准划分的反映成本构成的具体项目。医院成本项目包括人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他运行费用等7大类。•成本项目核算数据应当与政府会计准则制度中“业务活动费用”“单位管理费用”等科目的有关明细科目数据保持衔接，并确保与财务报表数据的同源性和一致性。医院全成本医疗成本医疗成本医疗业务成本管理费用医疗业务成本临床服务类科室直接成本医疗技术临床服务类科室直接成本医疗技术类科室直接成本医疗辅助科室直接成本科室直接成本成本归集和分配：费用计入与分配成本归集和分配：费用计入与分配行政及后勤管理部门开展管理活动发生的单位管理费用，可以根据成本信息需求，采用合理的标准或方法分配计入为业务部门提供服务或产品的辅助部门所发生的业务活动费用直接开展专业业务活动的业务部门所发生的业务活动费用成本核算对象采用合理的标准或方法分配计入。辅助部为业务部门提供服务或产品的辅助部门所发生的业务活动费用直接开展专业业务活动的业务部门所发生的业务活动费用成本核算对象区分直接费用和间接费用，归集、分配计入医院业务活动成本归集和分配的一般流程医院应当根据成本核算对象，按照直接开展医疗活动、为业务部门提供服务或产品的标准，确定医疗技术类科室属于业务部门还是辅助部门。核算单元的划分：成本中心与收益中心1临床服务类：直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室服对象服次2医疗技术类：为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室服对象服次医疗辅助类：医疗辅助类：服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室34行政后勤类：除临床、医技辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室4内部服务成本精细化核算【内部定价模式】u直接成本归集注意事项：1、多院区直接成本归集2、健康管理中心人员经费归集u间接成本分摊注意事项：一级分摊行政后勤类科室成本时，可先分配至医疗辅助类科室，再随医辅类科室的费用分配至医技与临床科室；也可直接全部分配至医技和临床科室。u人员数量的界定：1、门诊出诊人数：固定坐诊和不固定坐诊医师2、多个成本核算单元共用人员的分配u使用面积的界定：1、门诊科室公用面积的分配2、住院科室公用面积的分配u医疗收入的界定：1、开单收入和执行收入2、药品收入和手术收入的处理3、术后患者接受其他治疗u远程医疗服务工作量的界定：区分由一家医院独立完成、接诊医院与受邀方共同完成•临床服务类科室的分类一定要按照要求将科室的门诊与病房分开核算，是计算诊次成本和床日成•科室分类时一定要保证该科室是独立的核算单元，其相关的成本均可以独立地计入到该科室的成本中心，成本数据相对独立、完整并可以获取。•医院内各科室按其功能可分为两类：直接科室（医疗与医技）与间接科室（医辅与行政后勤）•间接科室的成本应分摊到直接科室上，最终通过医疗服务项目收费得到补偿。•间接科室成本分摊方法：2、顺序分摊法或阶梯分摊法4、联立方程法或数学分摊法医院科室成本的分摊、同级科室不相互分摊、不逆向分摊，谁受益、谁分摊---《与事业单位成本核算基本指引》的不同行政后勤类科室医疗辅助类科室医疗技术类科室临床服务类科室 内部服务量、工作量等i 内部服务量、工作量等分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等分摊参数可采用工作量、业务收入、分摊参数可采用工作量、业务收入、收入、占用资产、面积等编制单位：中华人民共和国国家卫生和计划生育委员会123456按性质分类12345678医疗服务项目成本核算不同方法比较医保付费方式改革后，我们一定要先明白三个数据的关系计费端 .·住院收入账面数据计费端按提供的项目及当地收费标准计算确认医院收入?根据医院提供医疗服务所消耗的实际成本计算根据地区医保基金总额及出院病人数量根据医院提供医疗服务所消耗的实际成本计算效益端付费端效益端账面收入能不能实现？每个病例到底是盈利的还是亏损的？住院收入的账面盈亏？病种（DIP）成本核算：与DRG病组核算原理一致项目叠加与服务单元叠加法的病种成本核算2021年医院DRG成本核算结果核算口径总组数盈利组数亏损组数Y-X70829.10%70.90%Y-C170821.47%78.53%Y-C270814.97%85.03%XYC1C2金额Y-Z万元。2021年本部DRG成本核算——整体结余情况•为什么核算？不明确、不正确•为谁核算？不明确、不深入•怎么核算？科室属性界定、直接成本计算、间接费用分摊系数的确定、门诊与住院成本的划分、内部服务定价、信息系统应用......以上问题将影响医院间成本数据的可比性、医院内部数据的准确性与科学性。基础数据质控要点及优化建议要点《事业单位成本核算基本指引》要点明确成本核算应遵循相关性、可靠性、可比性、一致性等原则，确保成本数据真实、准确，为医院内部管理与外部决策提供有力支持。例如，医院在核算科室成本时，需保证不同科室、不同时期的成本核算方法一致，以便进行成本对比与分析。规定了成本核算的基本流程与方法，包括成本项目的确定、成本归集与分配等，为医院开展成本核算工作奠定了基础。如医院可采用作业成本法，将科室的各项工作视为作业，归集作业成本，再根据作业与成本对象的关系，将成本分配到各成本对象。明确成本核算对象可包括医院整体、科室、诊次、床日、医疗服务项目、病种等，医院应根据管理需要选择合适的核算对象，以满足不同层面的成本管理需求。以病种成本核算为例，可为医保支付、医疗服务定价提供精准数据支持。《事业单位成本核算具体指引——公立医院》要点《公立医院成本核算规范》要点明确医院成本核算的组织机构设置，要求医院建立健全成本核算工作组织体系，明确各部门在成本核算中的职责与分工，确保成本核算工作顺利推进。规定医院财务部门负责成本核算的具体实施，医保部门负责医保政策下的成本核算与结算，物价部门负责医疗服务价格与成本的 关系协调等。详细阐述了各类成本核算的方法与流程，如科室成本核算、诊次成本核算、病种成本核算等，为医院开展多维度成本核算提供了操作指南。在病种成本核算中，介绍了“自上而下法”“自下而上法”和“成本收入比法”等多种方法，医院可根据实际情况选择合适的 方法进行核算。强调成本核算结果的应用，要求医院结合运营管理目标，将成本核算结果应用于成本控制、绩效评价、资源配置等方面，以提升医院运营效率与管理水平。例如，医院可根据成本核算结果，对成本控制较好的科室进行奖励，对成本超支的科室进行分析与整改，激励科室合理控制成本。《公立医院成本核算指导手册》要点系统介绍了公立医院成本核算的全流程，从成本核算的前期准备、组织实施到结果应用，为医院开展成本核算工作提供了全面、详细的指导。提供了成本核算的模板与示例，帮助医院更好地理解和应用成本核算方法，解决实际工作中遇到的问题。针对医院成本核算中的重点难点问题，如成本归集与分配、多维度成本核算等，进行了详细解析，提供了有效的解决方案。对于成本归集与分配，手册提出了多种归集与分配方法，并结合案例分析，指导医院如何根据具体情况选择合适的方法。拓展了成本核算成果的应用领域，强调成本核算成果不仅可用于医院内部管理，还可为政府卫生投入、医疗服务价格制定、医保支付政策完善等提供数据支持。通过成本核算成果的应用，促进医院与政府相关部门之间的信息共享与协同，推动医疗卫生事业的健康发展。文件异同对比相同点：都对公立医院成本核算进行了详细规定，相同点：都对公立医院成本核算进行了详细规定，明确了成本核算的组织架构、方法与流程等。不同点：《具体指引》侧重于成本核算的方法与流程，提供了具体的核算方法与示例；《核算规范》则更注重成本核算的组织机构设置与职责分工，强调成本核算结果的应用。2相同点：都强调了成本核算的基本原则与基本方法，为医院成本核算提供了基础框架。不同点：《基本指引》更侧重于成本核算的总体原则与方法，适用于所有事业单位；《具体指引》则针对公立医院的特点，对成本核算进行了细化与完善，更具操作性。职责分工与工作流程；《指导手册》则更注重成本核算的实际操作3成本核算要点总结根据医院管理需求与实际情况，合理选择成本核算对象，如医院整体、科室、诊次、床日、医疗服务项目、病种等，以满足不同层面的成本管理需求。例如，医院在进行绩效评价时，可选择科室成本核算；在医保结算时，可选择病种成本核算。明确成本项目包括人员经费、卫生材料费、药品费等七大类，准确界定各成本项目的核算范围，确保成本核算的准确性与完整性。对于药品费，需明确核算范围包括药品采购成本、储存成本、损耗成本等，确保药品成本核算准确。根据成本核算对象与成本项目的特点，选择合适的成本归集与分配方法，如直接归集法、间接分配法等，确保成本合理归集与分配。在科室成本核算中，对于直接服务于科室的人员经费、卫生材料费等，可采用直接归集法；对于间接费用，如行政后勤部门的费用，可采用间接分配法。成本核算结果应用将成本核算结果应用于成本控制、绩效评价、资源配置等方面，通过成本分析，找出成本控制的关键点，制定相应的成本控制措施，优化资源配置，提升医院运营效率。医院可根据成本核算结果，对成本控制较好的科室进行奖励，对成本超支的科室进行分析与整改，激励科室合理控制成本。1、成本管理严重的财务会计功能化；2、缺乏市场效益观念；3、只重视要素管理，忽视了成本动因管理；4、割裂了技术与经济的内在关系；5、单位忽视成本制度建设；6、拆东墙补西墙，顾此失彼7、花钱的人多，管钱的人少8、运动式管理李荣融著：遵循规律办企业,中国经济出版社,2013年第一版，P226四、提升公立医院高质量发展新效能进行监测评价，引导医院回归功能定位，提高效率、节约费用，减轻患者就医负担。”（二）加强全面预算管理。“从数量、质量、实效、促进资源有效分配和使用。”的流程管理，降低万元收入能耗支出。推广医院后勤“一站式”服务。”意度评价等。”“不管医疗市场有多么不健全，我们也不应该只是关注我们的所得有多么的不公平，而是应当关注我们能控制的那些东西——我们的成本”“一项研究估算：一所医院13%的成本源自‘医院控制范围内无效的实践行为’；而其他的相关研究估算，结果则接近20%”MarkGraban：LeanHospitals成本分析的方法与内容成本控制的原则、方法与措施成本管理的工具与方法事中成本管理事后成本管理事前成事中成本管理事后成本管理事前成本管理运营管理的职能得运营管理的职能得以体现钱眼透视运营钱眼透视运营物耗成本公立医院一般成本结构物耗成本2023年1-7月集团化疗科RE13病组药品费减2023年1-7月集团化疗科RE13病组药品费减院区少金额测算表（元）5种限量用药11种替代用药合计A区-342,422-66,299-408,721B区-779,202-186,034-965,236C区-88,686-282,355-371,041合计-1,210,310-534,688-1,744,998l以上是在假设不使用5种限量药品以及使用11种价格较低的替代药（按照1-7月化疗科RE13患者原用药使用量与最低替换药品价格）的基础上测算。lC区集采药品目录与A区B区不同，C区测算按照A区B区集采药品价格测算。议科室控制限量用药，合理使用集采替代药品，后期运营管理办公室将联合药剂科、医保处、化疗科针对其他亏损病种开展药品点评，提供用药建案例病种费用管控方案序号指标药品耗材（降低）医疗服务（增加）合计1例均费用标杆值_元19,2932异常组医生例均费用_元3异常组医生例均控费空间_元（1-2）3645024异常组医生病例数费用管控空间_元（3*4）2302262262577713129,0295成本管理——药品完善制度优化目录加强处方点评工作规范围手术期使用研发合理使用预警系统抗菌药物专档管理定期开展MDT工作成本管理——药品成本管理——耗材34.533.532.531.530.5成本管理——耗材2016-2020年医院百元医疗收入（百元医疗收入消耗卫材材料费用34.3增幅33.3成本管理——人力招募培训准入考核护理动态岗招募培训准入考核2016年静配中心静脉配液、2020年咽拭子采集处核酸采集、护理动态岗位配额体系由“固定岗为主、动态岗为辅”逐步转变为“全面使用动态8成本管理——资产单价≥50万元医学装备购置论证报废类设备报废类设备增加类设备更换类设备成金金成金金投绩均次低政作足原少59多加增资收成本管理——资产投绩均次低政作足原少59多加增资收月月年份评控传传效效、5500预算预算999投投年年项目的静态投资回收期=（累计净现金流量出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量的绝项目的动态投资回收期=（累计净现金流量现值出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量现值成本管理——战略决策万万万万奖金核算时重点关注直接与可控成本预算成本绩效一体化应用什么是运营管理？operation：n.(有组织的)行动工商业）活动，业务；公司；活动；(包括许多部分的)企业；手术；运转；运算；军事行动财务《关于加强公立医院运营管理的指导意见》《关于加强公立医院运营管理的指导意见》运营管理的职能？社）：何时(when)：何时需要资源？工作何时公立医院运营管理总体设计运营运营医院管理新模式：业务运营与经济运营双轮驱动人财物技人财物技研防当前管理状态：两端“数学化”，中间“语文化”投入过程管控Process产出Output管理的价值是通过有效的过程管理（Process让较少的投入（Input）能够产出（Output）更大的成果。N·格里高利·曼昆（N.GregoryMankiw）1958年2月3日出生，美国著名经济学家。29岁成为哈佛大学历史上最年轻的终身教授之一，2003年走入政坛，曾任美国总统经济顾问委员会主席。著有《经济学原理》,《宏观经济学》等经典教材。借助经济学原理，做出科学决策：1、人们面临权衡取舍：因为资源是稀缺的2、为了得到某种东西而放弃的可能收益---机会成本：鱼和熊掌3、理性的人考虑边际量---边际：边际成本=边际收益为选择点4、人们会对激励做出反应---激励：成本和收益的变动改变人们的激励5、贸易能使每个人状况更好--比较优势：是由机会成本的大小决定的6、政府有时可以改善市场结果--政府干预：政府对市场失灵进行弥补决策行为对成本管理的重要性战略决策影响战略决策影响医院的战略决策，如业务发展方向、资源配置等，对成本管理具有重要影响。正确的战略决策能够引导医院合理配置资源，优化成本结构，实现成本效益最大化。例如，医院决定重点发展某一特色专科，通过合理配置人力、设备等资源，提高该专科的运营效率与经济效益，同时降低其他非重点专科的成本投入。管理决策影响医院的管理决策，如成本控管理决策影响医院的管理决策，如成本控制策略、预算编制与执行等，直接影响成本管理的效果。科学合理的管理决策能够有效控制成本，提高医院运营效率。如医院决定采用精细化成本管理策略，通过优化成本核算与控制流程，合理控制各项成本支出，提高医院经济效益。临床决策影响医院的临床决策，如诊疗方案选择、药品与耗材使用等，对成本管理也具有重要影响。合理的临床决策能够减少不必要的医疗费用，提高医疗资源利用效率。例如，医生在诊疗过程中，根据患者病情选择合理的诊疗方案，避免过度检查与治疗，降低患者医疗费用，同时也减少了医院的药品与耗材成本。决策行为的优化策略建立完善的信息系统，为决策提供准确、及时的成本数据与相关信息，帮助决策者全面了解医院成本状况，做出科学合理的决策。例如，通过成本核算系统，实时获取医院各科室、项目的成本数据，为决策者提供成本分析报告，帮助其了解成本动态，制定相应的成本控制策略。加强决策者培训，提高其成本管理意识与决策能力，使其能够从成本效益角度出发，做出有利于医院发展的决策。定期组织决策者参加成本管理培训与研讨会，学习先进的成本管理理念与方法，提升其决策水平。建立决策反馈机制，对决策实施效果进行跟踪与评估，及时发现问题并调整决策，确保决策的科学性与有效性。例如，对某一成本控制决策实施后，定期对其效果进行评估，如成本是否降低、医疗质量是否受影响等，根据评估结果及时调整决策，确保成本控制目标的实现。成本管理未来的发展方向成本管理运营管理互动关系-目标：流程与服务质量最优→数据支撑：成本数据驱动运营决策（如设备采购、流程优化）-核心：核算、控制、分析-核心：优化、协调、创新←场景落地：运营场景为成本控制提供优化方向（如供应链管理）-工具：DRG/DIP、成本核算系统-工具：流程再造、绩效体系成本的动态平衡“成本是运营的标尺，运营是成本的场景——二者协同驱动医院价值提升。”成本与运营协同落地的“三把钥匙”本-手术室“连台手术”奖”“从数据到行动，让每一分成本创造最大价值！”医院运营管理信息平台整体功能框架（中国科大附一院）采购到报账OCR智能识别共享运营平台税务管理系统数据集成治理主数据管理服务集成数据资产管理数据集成治理主数据管理服务集成数据资产管理HIS医院信息系统OA协同办公系统HR人事系DRGs系统科研经费系统落地路径：全体系业务贯通与闭环管理 中国科大附一院运营“价值五链”建设全面预算管理1.前台结算链2.采购付款链4成本控费链4成本控费链-财务与成本并行核算体系趋势分析法、比率分析法、比较分析法、本量财务报表管理财务报表管理病案首页药品入库药品消耗工资数据奖金数据折旧数据摊销数据后勤材料卫生材料维修成本消毒供应相关数据药品系统人事管理系统固定资产系统物流病案首页药品入库药品消耗工资数据奖金数据折旧数据摊销数据后勤材料卫生材料维修成本消毒供应相关数据药品系统人事管理系统固定资产系统物流管理系统内部服务系统医院信息系统门诊收入 4成本控费链-集团多院区模式下成本分摊更加合理化核算单元的成本。整体流程流程包括：基础数据采集、成本归集、集团成本分配、二次成本分配、本摊配据据据成本归集本本公共成本分摊4成本控费链-构建科室成本到DRG成本直通车①—1①—2②—1③—1④本患者成本患者成本⑤诊次、床日成本的核算⑥患者成本的核算，药品及卫生材料成本单列⑦病种、DRG成本的核算4成本控费链-DRG支付背景下，快速产出DRG/病种成本lCCR法DRG成本核算是在科室二次分摊成本基础上，将医院为病人提供医疗服务的业务流程，将医院业务活动划分为基本医疗活动l整体流程包括五大关键环节：建立病组价值链模型、归集各作业中心成本、计算作业中心成本费率、计算病人成本、计算DRG组成 4成本控费链-DRG支付下，揭开实际收益与账面收益的真面目 4成本控费链-成本核算到业务追溯4成本控费链-科主任手中都有一张“成绩单”科室全成本收益科室全成本收益L___间接成本直接成本收益医疗收入直接成本固定成本变动成本门急诊人次门诊次均费用门诊收入人员工资办公费会议培训人员配置绩效奖金劳务费人员住院次均费用出院人次住院收入空床位能耗物管间配诊室平均住院日设备维保设备设备维修业务动因费用控制折旧摊销药品耗材每个财务指标背后的均有其业务行为，将财务指标解构到业务L___间接成本直接成本收益医疗收入直接成本固定成本变动成本门急诊人次门诊次均费用门诊收入人员工资办公费会议培训人员配置绩效奖金劳务费人员住院次均费用出院人次住院收入空床位能耗物管间配诊室平均住院日设备维保设备设备维修业务动因费用控制折旧摊销药品耗材每个财务指标背后的均有其业务行为，将财务指标解构到业务源头，追溯业务的变动来解释财务数据变动，反过来改善运营是财务运营分析的终医疗收入对应医疗业务；直接成本对应各业务流程是指为达到特定的价值目标而由不同的人共同完成的一系列活动,是过程节点及执行方式有序组成的工作过程。业务流程对于医院的意义不仅仅在于对医院关键业务的一种描述；更在于对医院的业务运营有着指导意义，这种意义体现在对资源的优化、对医院组织机构的优化以及对管理制度的一系列改变。业务流程优化过程实质上是管理再造或优化的实施过程，医院战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中体现。反过来说，可以利用流程优化的手段来规范和提升管理体系。医院流程的7个层级1、患者流程3、物资流程4、资金流程5、信息流程6、管理流程7、价值流程具体研究内容运营管理优化设计思路具体研究内容基于业财融合背景的运营管理流程优化设计思路基于业财融合背景的运营管理流程优化设计思路•优化框架与规划路径：业务流--资金流--物流---信息流运营管理流程优化设计——门诊流程分析1→2D3□4→5D6□7○8▽9▽→D□→D→D□○→D→D□○▽→D□→D○→患者就诊流程统计表项目所占百分比诊疗12.50%移动31.25%排队928.13%确认618.75%收集39.38%合计100.00%运营管理流程优化设计——新门诊流程评价45133运营职能实现：预算成本绩效一体化医院战略医院战略绩效考核评价绩效考核评价体系操礼庆202208操礼庆202208医院绩效管理的性质评估价值贡献评估价值贡献资金人员技术信息后勤预算--成本--绩效一体化：逻辑分析与实施路径已公开发表正确认识绩效管理本质：绩效≠奖金！反馈辅导考核反馈辅导考核激励绩效改进体系绩效考核体系员工激励绩效改进体系绩效考核体系员工激励体系人力资源管理三定律：核心是个人与组织的匹配事有差异人有差异HRM第一定律把合适的人放在事有差异人有差异HRM第一定律人需要激励HRM第二定律让合适的人努