教学材料《管理学》-项目八

学习任务1领导概述一、领导的内涵“领导”这个词具有两种词性。从名词角度而言，领导是指领导的主体，即领导者，是领导活动的发起者，是指既拥有组织的职位权力又具有个人影响力，从而影响他人行为的人。从动词角度而言，领导是领导者所从事的活动，即一定环境下，运用职位权力和个人影响力，通过对组织成功地引导、指挥、协调和控制以完成任务，实现组织目标的行为过程。关于领导的含义，不同的学者有不同的见解。我们认为，领导的定义可概括为：领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者，实现组织目标的过程。下一页返回学习任务1领导概述其基本含义包括以下几个方面：（1）领导的基础是被领导者的追随与服从。（2）领导的实质是领导者的影响力。（3）领导是一种活动，是领导者带领、引导和鼓舞部下去完成工作、实现目标的过程。（4）领导的目的是为了实现组织的目标。要做好一名称职的管理人员，就是要做一名称职的协调员。一方面要为员工营造一个良好的工作氛围，工作上要帮助与支持下属；另一方面要统筹全局，着力做好协调人员之间、部门之间的关系。上一页下一页返回学习任务1领导概述可以用以下公式概括领导的精髓：领导=决策+授权。领导不能简单地等同于一般的管理，领导属战略思维，领导思考的应是全局性的、综合性的问题。领导的真正作用在于恰当地处理组织的协调问题，发挥组织成员的潜能。为了调动组织全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成组织目标，领导要善于决策、善于授权。二、领导与管理领导和管理有着密切的关系，从表面上看，两者似乎没有什么差别，人们通常将他们混为一谈。但实际上两者既有密切联系，又有很大差异。上一页下一页返回学习任务1领导概述从联系上看，领导和管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。领导与管理之间也有着本质的差别，而且随着社会化程度的提高，这种差别将会愈来愈突出。只有深刻理解这种差别，才能真正达到加强领导和强化，管理的目的。国内外学者普遍认为领导与管理的差别表现在许多方面。作为两种活动，它们的任务、职能和作用是不相同的；作为活动的主体，他们的处事、待人的风格以及眼光、胆略都是不同的。其区别主要表现在以下几个方面。1.含义不同上一页下一页返回学习任务1领导概述领导是率领并引导某个组织朝一定方向前进，一般包括引导、导向、带领、率领和指挥等含义；管理是负责并促使某项工作顺利进行，一般包括管辖、处理、约束、运用和安排等含义。2.任务不同领导的主要任务是给组织指引前进方向，为组织确定奋斗的目标；一个组织如果没有奋斗的目标和前进的方向，其一切行为就会成为无源之水、无本之木，都将失去意义。管理的任务在于贯彻落实领导提出的路线、方针和政策，促使目标的实现，推动组织向既定的方向迈进；一个组织如果缺乏强有力的管理，一切目标和指向都将成为空洞的口号。上一页下一页返回学习任务1领导概述3.对象不同管理的对象主要是事，虽也包括人但多为是物、财、信息及管理系统，通过制定各种规章制度、作业手册等来保证管理对象的正常运转；而领导的对象主要是人及其组织，通过调动下属的热情和积极性，激发下属的潜在需求、价值观和情感，实现组织的目标。4.作用不同领导的作用主要是统帅和协调全局性的工作；为了有效地指挥一个部门、一个组织的全局活动，领导者要经常协调和解决下属各部门之间的分歧和摩擦，使整个组织和谐发展。上一页下一页返回学习任务1领导概述管理的作用主要是做好领导安排的局部范围或某一方面工作，管理者经常要处理好具体部门的业务工作，如质量管理、生产过程控制、产品分析等。领导追求的是整个组织乃至整个社会效益；管理侧重于追求某项工作的效益。5.途径不同领导通过决策为组织指明方向，并通过激励促使下属沿着正确方向前进，克服前进中的困难；管理则通过强制的办法将人们置于正确的方向并实现对其控制。领导通过满足人们的基本需要，激励他们实现问题的有效解决；管理则通过各种制度约束来促使问题的解决。6.工作重点不同上一页下一页返回学习任务1领导概述领导着重于分析研究和解决本部门与外界相关的重大、长期和广泛的问题；管理工作则注重于解决部门内的一些非重大、短期、策略性和技术性的具体问题。下属部门的日常工作，均属下级管理活动的范围，领导者不应过多干预。领导的效能是依靠权威而发挥引导、影响的作用来实现的，管理则要通过对具体资源的安排和配置来实现管理目标。三、领导的作用哈罗德·孔茨指出：“领导的作用就是诱导或劝说所有的下属或随从人员以最大的努力、自觉地为实现组织目标做出贡献。”我们认为，领导的作用就是提高组织的活动效率，实现组织的目标。上一页下一页返回学习任务1领导概述具体来说，它主要涉及指挥、协调、激励、控制四个方面。1.指挥作用领导就相当于一个乐队的指挥。乐队指挥通过对乐队的指挥和安排，协调乐队的多个声部，使之能够成为一个整体，共同演绎一个音乐作品。同样在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。2.协调作用上一页下一页返回学习任务1领导概述组织是通过分工和协作来实现目标的，专业化的分工可以提高效率但各分工部门必须通过互相协调才能保证组织目标的实现。因此，组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。通过及时地调整，使各个方面、各个部分的工作配合得当。3.激励作用组织是由具有不同需求、个性、情趣和态度的个人组成的，因而组织成员的个人目组织目标不可能完全一致。上一页下一页返回学习任务1领导概述领导为了使组织内的所有员工最大限度地发挥其才能，实现组织的既定目标，就必须关心、爱护、尊重员工，激发和鼓励员工的工作斗志和热情，充分挖掘员工的潜力，不断地充实和增强人们积极进取、奋发努力的工作动力。4.控制作用领导的控制作用包括按照行政法规和规章所进行的规范控制，对组织活动过程中的问题和缺陷加以纠正的组织行为控制，以定期考核和奖惩作为表现形式的个人行为控制，以及通过感情沟通所进行的非正式组织控制。领导控制必须在组织稳定与组织活力之间寻求一种平衡。领导控制的对象本身的动态运行必须有一个可允许的活动范围或空间。上一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型一、领导者影响力来源领导的本质是一种影响力。所谓影响力，是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导者对个人和组织的影响力来自两方面：一是职位权力（又称为制度权力）影响力，二是非职位权力（又称为个人权力）影响力。1.职位权力影响力职位权力是领导者依据其职位所取得的权力，是由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力。职位权力与职位具有同质同量的关系，其大小同职位的高低相向对称。下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型它同领导职位一样，都须有法律的认可和确认，并都会对领导效能产生一种双向的影响。这种权力与特定的个人没有必然的联系，它只与职务相联系。权力是管理者实施领导行为的基本条件，没有这种权力，管理者就难以有效地影响下属，实施真正的领导。职位权力影响力包括法定权、强制权和奖赏权。它由组织正式授予领导者，并受组织规章的保护。（1）法定权。法定权是由组织机构正式授予领导者在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位和支配地位，使其有权力对下属发号施令。法定权力是领导者职权大小的标志，是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础。法定权具有四个突出的特点：一是具有层次性。职权的大小是由职位的高低决定的，职位高的权力大，职位低的权力小。二是具有固定性。法定权是由法律或有关政策规章相对固定下来的，有职就有权，失职就失权。三是自主性。当领导者的某一法定权被确定下来后，领导者也就相应地取得了在职权范围内相对独立用权的条件。四是单向性。法定权具有极强的线性约束力，只能指派职权范围内的下属。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型（2）强制权。又叫惩罚权。是指通过精神或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为，是和惩罚相联系的迫使他人服从的力量，如经济处罚、批评、调职、降薪、降职、甚至解雇。服从是强制权的前提；法律、纪律、规章是强制权的保障；处分、惩罚是强制权的手段。在组织中，正确运用强制权可以帮助领导者树立威信，严明纪律，形成一种威慑力。但是惩罚权在使用时可能会引起愤恨、不满甚至报复行为，必须慎用。（3）奖赏权。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型奖赏权是强制权的相对物。是一种建立在良好希望心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。奖赏属于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或精神的方式，以达到使被刺激者得到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的最大动力。依照交换原则，领导者通过提供心理或经济上的奖酬来换取下属的遵从。权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力的影响力就会随之产生。当领导者失去管理职位时，这种影响力将大大削弱甚至消失。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。2.非职位权力影响力非职位权力影响力，又称个人权力影响力，是指与组织的职位无关的权力，是由领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿地、自觉地跟随领导者。这种权力对下属的影响比职位权力更具有持久性。非职位权力影响力包括专长权、感召权。（1）专长权。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型专长权是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。领导者通今博古，学识渊博，特别是拥有组织活动所必备的专业技能，必然使被领导者对其产生一种钦佩力，这种信服力、信任力、钦佩力综合起来，共同构成领导者的专长权。专长权与职位没有直接的联系，许多专家学者虽没有行政职位，但是在组织或群体中具有很大的影响力，如“杂交水稻之父”袁隆平。（2）感召权。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型感召权是指一个人的品格、行为、态度、气质等个人特质成为他人采取行为模式、表达意见和参照的对象。也就是说，领导者的感召权是建立在组织成员对领导者的忠诚、敬仰和个人情感的基础之上。感召权主要包括：第一，个人魅力权。它是由领导者个人的魅力所“派生”出来的权力，人们由于被领导者的魅力所吸引而成为他的追随者。第二，背景权。这种权力来自于一个人的辉煌经历或特殊的人际关系背景、血缘关系背景。第三，感情权，即一个人由于同被影响者的感情融洽而获得的一种权力。正所谓“士为知己者死”。二、领导者类型（一）按照制度权力的集中与分散程度划分上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型美国管理学家罗夫·怀特和罗纳德·李皮特根据领导者的权力的集中与分散程度将领导分为三种。1.集权式领导这类领导把决策权、控制权等权力高度集中，工作分配及组合多由领导者单独决定；领导者对下属较少接触。此类领导者也被称为是“独裁式”的领导，他们几乎决定所有的政策；所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令，并要求下属不折不扣地依从；工作内容、资源的分配及组合，也大多由他单独决定；平时他们对下属和员工的接触、了解不多。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导，对下属既严厉又充满要求。2.参与式领导参与式领导者一般会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并主动征求他们的看法。参与式领导者将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。在参与式领导者管理的团队中，主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型通过集体讨论，领导者使团队成员对工作和任务有更全面、更深刻的认识，并就此提出更为切实可行的计划和方案。领导者授予组织成员最后的决策权力，他们在决策中的角色则更像是一个各方面意见的搜集者和传递者，主要从事沟通与协调。3.放任式领导此类领导者喜欢松散的管理方式，极少运用手中的权力，他们几乎把所有的决策权都完全下放，并鼓励下属独立行事。他们对下属员工基本采取放任自流的态度，由下属自己确定工作目标及行动。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型他们只为组织成员提供决策和完成任务所必需的信息、资料、资源和条件，提供一些咨询，并充当组织与外部环境的联系人，而尽量不参与，也不主动干涉下属、员工的决策和工作过程，只是偶尔发表一些意见，任务的完成几乎全部依赖团队成员的自主工作。这种领导方式虽然控制力较弱，但对专业人员却可以收到不错的效果。（二）按照领导工作的侧重点不同划分1.事务型领导事务型领导通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标前进，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型他们对组织的管理职能推崇备至，对勤奋、谦和而且公正地把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。这种领导重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值。2.变革型领导变革型领导鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。他们关怀每一个下属的日常生活和发展；他们帮助下属用新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。上一页下一页返回学习任务2领导者的影响力来源及类型3.战略型领导战略型领导的特征是用战略性思维进行决策。战略型领导是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争，抢占未来商机领域的制高点。战略型领导一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。其他战略型领导还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部门的总经理。战略型领导具有不可授权的决策责任。上一页返回学习任务3领导理论领导理论是研究领导有效性的理论。随着管理理论的发展，领导理论大致有三种理论学派：领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。按照时间的顺序，在20世纪40年代末，也就是领导理论出现的初期，研究者主要从事的是领导特质理论的研究，其核心观点是——领导能力是天生的，成功的领导者也一定有某些共同特性；从40年代末至60年代末，主要进行的是领导行为理论的研究，其核心观点是——领导效能与领导行为、领导风格有关；从60年代末至80年代初，出现领导权变理论，其核心观点是——有效的领导受不同情景的影响。下一页返回学习任务3领导理论一、领导特质理论领导特质理论也称伟人理论，主要研究一名优秀而成功的领导所具有的内在品质与领导相关行为及绩效方面的关系。这一理论的出发点是领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素，领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。狭义的特质是指个性特质。“就是一个人给他人的印象”，即直观的领导力，如形象、气质、语言风格及基础性、习惯性的心理结构和行为方式。而广义的特质包括生理、心理、行为和观念的所有特征。上一页下一页返回学习任务3领导理论1.传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质这些特质是人与生俱来的，只有先天具备这些特质的人才可能成为领导者。这种观点的渊源可追溯到古希腊，例如亚里士多德便认为，所有的人从出生之日起就已注定了其治人或治于人的命运。2.现代领导特质理论现代研究表明，领导是一个动态的过程，是一种发展变化的行为过程。领导者的特性和品质并非与生俱来的，而是在具体实践中逐渐形成的，是可以训练和培养造就的。美国的包莫尔（W.J.Baumol）教授曾对企业家应具备的条件做过研究，他提出一个企业家应具备下面10个方面的条件。上一页下一页返回学习任务3领导理论（1）合作精神。能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服。（2）决策才能。依据事实而非想象来进行决策，有高瞻远瞩的能力。（3）组织能力。善于组织人力、物力和财力。（4）精于授权。能抓住大事，把小事分给下属去完成。（5）善于应变。上一页下一页返回学习任务3领导理论权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规。（6）勇于负责。对上下级以及整个社会抱有高度责任心。（7）勇于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力。（8）敢担风险。要敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人。重视和采纳别人的合理化意见。上一页下一页返回学习任务3领导理论（10）品德超人。在品德上为社会和企业员工所敬仰。研究者认为，只要找出成功领导者应具备的特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者。约翰·科特（JohnP.Kotter）在对成功企业的领导者研究后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质的要求。（1）行业和企业知识。有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）；广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）。上一页下一页返回学习任务3领导理论（2）在公司和行业中有良好的人际关系。在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。（3）信誉和工作记录。在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。（4）能力和技能。思维敏捷，有很强的分析能力、良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力；有很强的人际交往能力，能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。（5）个人价值观。上一页下一页返回学习任务3领导理论十分正直，能公正地评价所有的人和组织。（6）进取精神。有充沛的精神；有很强的领导动机，它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求。然而，单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了情景因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人，但他还需要采取正确的活动。而且，在一种情景下正确的活动在另一种情景下却未必正确。从20世纪40年代开始，特质理论就不再处于主导地位了。20世纪40年代末至60年代中期，有关领导的研究着重于对领导偏好的行为风格的考查。上一页下一页返回学习任务3领导理论二、领导行为理论领导行为理论主要研究领导者的行为及其对下属的影响，以期寻求最佳的领导行为。研究者在行为类型方面进行了大量的研究，其中最有影响力的是领导行为连续统一体理论、领导行为四分图理论以及管理方格理论。1.领导行为连续统一体理论坦南鲍姆（R.Tannenbaum）和沃伦·施密特（WarrenH.Schmidt）于1958年提出了领导行为连续统一体理论。他们认为，领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。上一页下一页返回学习任务3领导理论连续体的最左端表示的领导行为是专制的领导；连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主型的领导。但是领导的行为不只是专断独裁和民主参与这两种极端方式，而是在这两个极端的空间中存在着多种领导风格。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施密特划分出7种主要的领导模式（见图8-1）。（1）领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。上一页下一页返回学习任务3领导理论（2）领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。（3）领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。上一页下一页返回学习任务3领导理论（4）领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍掌握在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划，并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。（5）领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。上一页下一页返回学习任务3领导理论领导者的主要作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。（6）领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。（7）领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。上一页下一页返回学习任务3领导理论如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。在上述各种模式中，坦南鲍姆和施密特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。上一页下一页返回学习任务3领导理论2.领导行为四分图理论领导行为四分图模型是美国俄亥俄州立大学的研究者弗莱西和他的同事从1945年起，对领导问题进行广泛的研究后得出的结论。他们搜集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，称之为“关怀”和“定规”维度。所谓“关怀”，是指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。所谓“定规”，是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制定有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规。上一页下一页返回学习任务3领导理论因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，大致可分为四个象限或四种领导方式（见图8-2）。（1）高关怀低定规的领导者。该种领导者注意关心爱护下属，经常与下属交换思想，交换信息，与下属感情融洽；但是组织内规章制度不严，工作秩序不佳。这是一个较仁慈的领导者。（2）低关怀高定规的领导者。该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，但是不注意关心爱护下属，不与下属交流信息，与下属关系不融洽。这是一个较为严厉的领导者。上一页下一页返回学习任务3领导理论（3）高关怀高定规的领导者。该种领导者注意严格执行规章制度，建立良好的工作秩序和责任制，同时关心爱护下属，经常与下属交流信息，沟通思想，想方设法调动组织成员的积极性，在下属心目中可敬又可亲。这是一个高效成功的领导者。（4）低关怀低定规的领导者。该种领导者不注意关心爱护下属，不与下属交换思想，交流信息，与下属关系不太融洽，也不注意执行规章制度，工作无序，效率低下。这是一个无能、不合格的领导者。3.管理方格理论上一页下一页返回学习任务3领导理论美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（RobertR.Blake）和简·莫顿（JaneS.Mouton）在领导四分图的基础上提出了管理方格理论。管理方格图指出，在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法：一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对工作的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。因此，管理方格图适应性很强，准确性也很高（见图8-3）。上一页下一页返回学习任务3领导理论在上述管理方格图中，有5种典型的管理方式：（1）“1.1型管理”——贫乏式管理。这种管理对生产的关心和对职工的关心都处于最低点，实质上领导已放弃自己的职责，只是无所事事或者只充当将上级信息向下属传达的信使。（2）“9.1型管理”——任务型的管理。这种管理只注重任务的完成，而不注重人的因素，职工仿佛变成了机器。（3）“1.9型管理”——乡村俱乐部式或一团和气的管理。这种管理同偏重任务的管理遥遥相对，即特别关心职工，它的论点是只要职工精神愉快，生产成绩自然很高。上一页下一页返回学习任务3领导理论（4）“5.5型管理”——中庸式管理。这是一种不高不低的管理，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼，碰到真正的问题，总想敷衍了事。（5）“9.9型管理”——团队精神的管理。这种管理对生产的关心和职工的关心都达到了最高点。结果，管理工作发扬了集体精神，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成出色。三、领导权变理论领导权变理论集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。上一页下一页返回学习任务3领导理论这种理论的产生来源于这样一个事实：领导特质理论无法用个人的特性来区分领导和非领导者；领导行为理论忽略了被领导者的特性和环境因素，而孤立地研究领导者的行为。为了克服这些理论的缺陷，人们提出了权变理论。该理论认为，没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，管理者做什么、怎样做不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于诸多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。这个观点可用公式表示如下：领导=f（领导者、被领导者、环境）上一页下一页返回学习任务3领导理论因此，没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移，这便是权变理论的实质。权变理论研究学者提出了很多理论，最具代表性的有菲德勒权变理论、领导生命周期理论、路径—目标理论。1.菲德勒权变理论菲德勒认为并不存在一种普遍适用于各种情景的领导模式，然而在不同的情况下都可以找到一种与特定情景相适应的有效领导模式。他指出一个“有效领导的权变模型”，其中包含了两种基本领导风格和三种情景因素，三种情景因素又分别可组成八个明显不同的环境。领导方式只有与环境类型相适应，才能获得有效的领导。上一页下一页返回学习任务3领导理论（1）两种领导风格。菲德勒设计了一种“你最不喜欢的同事”（LPC）的问卷（见表8-1），让被测试者填写。一个领导者如对其最不喜欢的同事仍能给予好的评价，则表明他对人宽容、体谅，提倡好的人际关系，是关心人的领导。如果对其最不喜欢的同事给予低评价，则表明他是命令式的，对任务的关心胜过对人的关心。因此，菲德勒确认了两种领导风格：一种为任务导向型（类似于以工作为中心及主导型的行为），另一种为关系导向型（与以职工为中心及关心型的行为相似）。他还认为，领导行为的方式是领导者个性的反映，基本上不大会改变。上一页下一页返回学习任务3领导理论所以，一个领导者的领导风格究竟是任务导向还是关系导向是可以确定的。（2）三种情景因素。通过大量研究，菲德勒提出了一种领导的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否适应所处的环境。环境影响因素主要有三个方面。①上下级关系。上下级关系指领导者和下级的关系，包括领导者是否得到下属的尊敬和信任，是否对下属具有吸引力。上一页下一页返回学习任务3领导理论②任务结构。任务结构指工作任务的程序化程度。若目标明确、职责分明、有现成程序、规则可遵循以完成任务，即为任务结构性高。③职位权力。职位权力指领导者的职位能够提供足够的权力和权威，并获得上级和整个组织的支持。（3）理论模型。图8-4菲德勒将三个情景条件任意组合成八种情况，并通过大量的调查和数据搜集，将领导风格同对领导有利或不利的八种情况关联，以便了解领导有效所应当采取的领导方式。上一页下一页返回学习任务3领导理论其中上下级关系好、任务结构性高而又职权大、有最大的环境控制与影响力，属最有利的领导环境；反之，上下级关系不好，任务结构性低而职权又小，对环境控制与影响力最小，属最不利的环境。菲德勒的研究结果说明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式其效果较好。菲德勒模型在许多情况下是正确的，并解决了有关领导效能的问题，但也有许多批评意见，如取样太少有统计误差，该模型只是概括出结论，而没有提出一套理论等。尽管如此，菲德勒模型仍有其实际意义，主要表现在：上一页下一页返回学习任务3领导理论（1）该模型特别强调效果。它强调为了领导有效，需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为指明了新方向。（2）该模型的重要之处是将领导行为和环境的影响，领导者和被领导者之间关系的影响联系起来。它指出并不存在一种绝对最好的领导形态，领导人必须具有适应力，自行调整和适应环境变化的情况。（3）该模型指出了选拔领导人的原则。在最好或最坏的情况下，应选用任务导向型领导；否则，选用关系导向型领导。（4）该理论指出，必要时可以通过环境改造以适应领导者的风格。2.领导生命周期理论上一页下一页返回学习任务3领导理论领导生命周期理论又称情景领导理论。是由科曼于1966年首先提出的，后由赫塞和布兰查德进一步予以发展。该理论的主要观点是：成功的领导者应根据下属的成熟度来选择恰当的领导方式；在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要做相应的调整，这样才能成为有效的领导。（1）成熟度。赫塞和布兰查德将成热度定义为个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识、技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。上一页下一页返回学习任务3领导理论心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机心理。成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。下属的成熟度可分为四个阶段。M1：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任；M2：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺足够的技能；M3：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作；M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。（2）四种领导风格。领导生命周期使用的两个领导制度与菲德勒的划分相同，即任务行为和关系行为，从而组合成四种具体的领导风格。上一页下一页返回学习任务3领导理论①命令型（高任务—低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。②说服型（高任务—高关系）领导者同时提供指导性行为与支持性行为。③参与型（低任务—高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。④授权型（低任务—低关系）领导者提供极少的指导或支持。上一页下一页返回学习任务3领导理论领导生命周期理论告诉我们当下属处于不同的成熟度时应该给予不同的领导方式。这四种领导风格就像是家长对子女在不同的成长期采用不同的管理方式类比而来的。①对于低成熟度（M1）的下属，应采用命令型领导风格：下属完成具体任务的能力和意愿都低，领导者告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干。其强调指导性行为，就像人处在学龄前时，一切都需要由父母照顾与安排。②对于较不成熟（M2）的下属，应采用说服型领导风格：下属完成具体任务的能力低而意愿高，领导者同时提供指导性行为与支持性行为。上一页下一页返回学习任务3领导理论③对于比较成熟（M3）的下属，应采用参与型领导风格：下属完成具体任务的能力高而意愿低，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。就像当孩子进入高中和上大学时，他们逐步要求自立，开始对自己的行为负责了。④对于高度成熟（M4）的下属，应采用授权型领导风格：下属完成具体任务的能力和意愿都高，领导者提供极少的指导或支持。就像孩子成人走向社会，父母就很少干涉他们了。图8-5概括了领导生命周期理论的各项要素。上一页下一页返回学习任务3领导理论总之，领导生命周期理论为情景领导理论提供了一个有用而易于理解的模型，该理论再次说明了并不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情景，领导的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们发展，加强自我控制。因此，各种领导风格必须因势利导灵活运用。3.路径—目标理论路径—目标理论是罗伯特·豪斯（RobertHouse）提出的一种领导权变理论。此理论以期望理论及领导行为四分图为依据，提出领导的主要职能是为下属在工作中提供获得满足需要的机会，并让下属明确哪些行为能导致目标的实现并获得有价值的奖励。简言之，即领导应指明达成目标的途径。上一页下一页返回学习任务3领导理论按照路径—目标理论，领导行为的被接受程度取决于其下属是将这种行为视为获得即时满足的来源，还是获得未来满足的手段。领导行为的激励程度在于：①使下属的需要满足感取决于有效的业绩。②为有效的业绩提供了必要的辅导、指导、支持和报酬。为了检验这些论述，豪斯确定了领导者的三种行为风格。（1）指导型。对下属指明期望他们做什么，要达到什么标准，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。这类似于定规维度。（2）支持型。领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀。这类似于关怀维度。上一页下一页返回学习任务3领导理论（3）参与型。与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议。路径—目标理论认为同一领导者可以根据情境表现出任何一种或所有的领导风格。该理论提出了两类情景变量来修正领导行为和结果的关系——员工控制范围之外的环境变量（任务结构、正式权力系统、工作群体）以及员工个性特征变量（控制焦点、经验、感知能力）。环境因素决定了要求的领导行为类型，而下属的特点决定了如何解释环境和领导行为。情景因素、下属的权变因素与领导风格的匹配如下：（1）与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。上一页下一页返回学习任务3领导理论（2）当下属执行结构化任务时，支持型的领导会带来员工的高绩效和高满意度。（3）对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。（4）组织中正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为。（5）当工作群体内部存在冲突时，指导型领导会带来更高的满意度。（6）内控型下属对参与型领导更为满意。（7）外控型下属对指导型领导更满意。上一页下一页返回学习任务3领导理论（8）当任务结构不清时，指导型的领导将会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。当领导者弥补了员工工作环境方面的不足，就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理，他们无须干预时，领导者还花费时间解释工作任务，则下属会把这种指导行为视为累赘多余甚至是侵犯。上一页返回学习任务4领导艺术领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。要做到领导活动富有创造性并达到有效，就要从以下几个方面入手。1.用人艺术用人的方法和艺术在领导工作中占有特别重要的位置。1938年，毛泽东把领导者的职责归为“出主意，用干部”，将领导的决策与用人放在同等重要的位置。下一页返回学习任务4领导艺术如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题。（1）善于用