数字化转型麦肯锡通过一流定价管理推动企业价值创造

中国卓越营销通过一流定价管理推动企业价值创造

|

1.

为什么谈论定价?‒安姆科–

通过能力培养和商务转型推动持续的价值创造‒中石化–

Periscope

价格分析系统的开发应用与发现创造价值机会的经验介绍‒

能力建设‒

价值定价.

麦肯锡对卓越定价的核心观点介绍.

实践案例.

分组讨论▪

电子问答互动结果内容缺少优秀的

，不能帮助提高企业业务

的透明度和实现有效的营销决策未能寻找到效果显著的实现利润提升业务人员不足，

无法及时利用价值创造杠杠缺乏有效的

手段，不能保证定价策略

长效完美的执行存在过于强调销量而忽视利润的策略和激励导向为什么要谈论定价?

因为定价能扩大企业的利润空间

，

能实现企业的卓越营销，

能为企业真正创造价值资料来源：乙方

|

2价格是提高利润的最大杠杆提升1%

的杠杆带来的利润提升百分比+12~26固定

成本销量可变

成本价格1~31~48~1612~26(或更多)价格下降所带来的损失

，

只有销量的巨大增长才能弥补若价格下降5%

，销量需要增加20%

以上才能够弥补价格下降带来的损失百分比201:4

比例-5价格弥补损失需要增加的销量资料来源：乙方

|

3如何做到以上？优化定价对于运营绩效提升有着巨大的推动作用(

以全球前50公司为例)▪

10大汽车公司中的7家▪

10大旅游和物流公司的7家▪

10大零售企业中的5家▪

10大保险公司中的8家▪

10大基础材料公司中的4家▪

10大化工产品公司中的4家▪

10大高科技公司中的9家▪

10大消费品公司中的8家

某著名企业医药医疗源店能酒务品与和服装料装流装包技材服物组息费科础险售游车信消高基保零旅汽与资料来源：乙方

|

41315▪

10大银行中的7家12▪

全部10大某著名企业公司经过5年数千个项目的积累

，

麦肯锡在定价及卓越营销方面积累了一些独特的观点44466691011客户广度举例（所服务的行业领先公司）卓越营销项目

，2006-10年百分比其他

媒体娱乐

▪

10大媒体公司中的9家▪

10大医药公司中的9家银行证券所处行业水处理电梯计算机配件单体粘合剂电灯海洋化工塑料合成橡胶热固性粘合剂运输服务苯乙烯化学品油漆和涂料轮胎通讯税前销售回报率(ROS)

变化16.05.55.55.05.05.04.04.03.53.53.53.03.03.07.0▪

对于大多数企业

，

一般可将

销售回报率提高3-5个百分点▪

这意味着营业利润将提高50-

100%▪

以往经验显示

，

一年内就可

将营业利润提高20-50%资料来源：乙方

|

5基于麦肯锡以往1000

多个定价项目的经验

，提高定价能力能为企业带来巨大影响1

近似到最近的0.5%袋价格）

ℽ▪

首创“Pocket

PriceWaterfall

（落袋价格分

析）

”工具▪

建立了交管理职能，并在众多跨国公司客

户中得以实施资料来源：乙方

|6格分析平台Periscope▪

Periscope

在40多家领先机

构中实施应用，

推动可持续

的价格和利润管理与此同时

，

麦肯锡在全球B2B

定价知识发展方面扮演了极为关键的推动角色理念▪

“The

PriceAdvantage”

，

《价格优势》第一版出版▪

发明了“Pocket

Price

（落▪麦肯锡引入动态价格管理

▪

麦肯锡开发建设了一体化价57.043.02.31.4Freightandcarry

-ingcosts2005-20101995-20051985-1995Pre-/post

-salessupportStandarddistributor

discount1.2Market

-

ing

fund5.0Special

discountDistri-butor

netprice1.7Cash

dis-

count3.0Rebates72%off

listPocketprice0.4DemoList

priceInvoice100.038.028.0

|

7.

为什么谈论定价?‒安姆科–

通过能力培养和商务转型推动持续的价值创造‒中石化–

Periscope

价格分析系统的开发应用与发现创造价值机会的经验介绍‒

能力建设‒

价值定价.

麦肯锡对卓越定价的核心观点介绍.

实践案例.

分组讨论▪

电子问答互动结果内容实现卓越定价管理的方法与工具寻找

机会捕捉

机会卓越的定价管理资料来源：乙方

|

8创立一个健全并灵活的定价平台，

拥有制定目标价格、监控政策执行、管理绩效考核、增强激励机制的一套综合流程和工具，

支持动态和可持续的定价管理理解并“销售”价值（如：对价值定位的思考要超越商品化

产品的概念，向非产品属性

拓展，如服务、风险管理）卓越定价需要通过三副眼镜把握

，

并需要正确的定价基础设施予以支持通过把握行业产能、

需求和成本的动态

变化来理解价格形

成的机制以更加系统、规

范的方法来管理

交易（如：尽量

减少“

隐性成本”）定价管理的基础设施客户价值定价策略定价交典型的方法/

思维方式最佳实践角度▪

价格=

成本+

标准利润率某省市市场决定▪

价格由竞争决定▪

定价就是确定价目表价格和标准折扣▪

定价的目标就是赢得每一个订单▪

客户只喜欢低价▪

价格差异是不合规的，价格对于每一位客户都应该是一样的▪

提高价格可能会丢失客户▪

价格是产品/服务在竞争中的一个功能优势▪

某省市市场允阔范围内进行调整▪

有竞争力的价格只是影响价格水平的因素之一▪

定价是交的一种方式▪

定价的目标就是赢得对自己最有利的订单

，

同

时抬高整个行业的价格水平▪

客户想要更高的价值(即利益减去价格)

，

而不

仅是单纯的低价格▪

很多形式的价格差异都是合规的，应该根据客户/交体情况确定价格▪

如果不主动进行价格管理

，

反而会牺牲利润率资料来源：乙方

|

9普通定价方法和定价最佳实践之间的差异都因为缺乏价值定价的意识和能力交落袋利润瀑布分析图~24%价格“损失”原材

料标

准价小订

产品

服务某省市市场

单目标

折扣

价格发票

货运应收库存

退货

营销

落袋

原材价格

账款.

成本

价格

料采去除

原材

料的

落袋

价格加工

成本落袋利润购价交落袋利润瀑布图可以帮助企业透析各种商业漏损

匿名客户案例资料来源：乙方

|

10包括▪

寄售▪

快速送货▪

保证交货在送货或取货前库存成品的

持有成本包括数量折

扣、招待费、

联合营销一般在定价时常被乎

略的成本

，

约占2-3%基础

加工

费-24%12345678910平均落袋利润百分

比3951314946

37563353548利润范围8:1资料来源：乙方

|

11销售额前10位的客户交落袋利润比毛利更能真实反映企业盈利状况

1412

13

5利润范围2:1

2百分比毛利

104412358客户层面分析折扣/销售额百分比为什么小客户却可以享受大折扣?7060504030201001001,00010,000100,000是否有正解释对相的客户给折扣?当理由同规模予不同销售行为

是否可以

转变

，

减

少给予客

户标准折

扣?为什么会多的客户价进货?有如此是按标1,000,000客户规模美元交对相同客户分割的差异性优惠往往蕴藏着潜在的机会

，

可以减少漏损1

匿名客户案例资料来源：乙方

|

12803

结构性▪

拥有基于次优定价策略的结构、

流程和价位▪

无意间导致净价位低于赢得订单的水平要求

1波动▪

不同客户/产品的折扣与利润存在差异▪

产品成本与客户优惠超出

了赢得订单的水平要求▪

通常受个人行为而非合规的商业原因驱动2滑动▪

销售行为背离既定政策、方针或计划而导致▪

产品成本与客户优惠超出了赢得订单的水平要求▪

由于流程实效和数据缺失导致的定价滑动资料来源：乙方

|

13交交可通过减少三种漏损

，

获得可观的利润回报收入/利润改善：

(1-3%)收入/利润改善：

(1-3%)收入/利润改善：

(0-1%)影响客户价值定价有多方面因素竞争定价和产品定位限制为客户创造的价值溢价定价盈亏平衡定价限制现有客户的认知和预期成本分析和下限财务目标

资料来源：乙方

|

14价值定价客户价值定价是通过多方面的考虑制定最理想的价格目标目标价格范围上线核心分析可操作输出分析1价值分布图▪了解客户对于利益、购买因素和价格的看法▪

确定真正价值定位与竞争▪

探索和价格/利益改变的“

万一”

情境2客户经济价值(EVC)▪

识别下一个相关最佳替代品和所有客户价值资源▪

量化相对NBA的价值增量▪

制订“

价值价格相当”

点并进行价值论证价值定价两项重要的价值定价工具帮助我们分析相较竞争对手

，

我们的产品如何为客户带

来价值资料来源：乙方

|

151

注感知价格感知利益价值劣势区价值优势区价值图是描述客户对于公司如何传递价值感知的框架图需要回答的关键问题是：▪我的价值等价线在哪里？▪我能够/应该考虑改变哪些项目

（例

如：价格、属性）？▪

如果我改变定位，

我的竞争对手将如

何反应？▪

如果我改变定位，

我的客户将如何反

应？资料来源：乙方

|

16客户价值=

感知利益-

感知价格1价值分布图阐明价某省市市场上的折衷过程“

等价值线”某省市

场份额某省市

场份额竞争对手

A竞争对手

B竞争对手C客户D领导提高利益但是不相应地提高价格…认知价格MTEJacksonDitechLABCO认知利益某省市市场的价格下降认知价格MTEJacksonDitechLABCO认知利益价值定价1动态价值管理需要进行精心策划以避免破坏价值

医疗设备案例资料来源：乙方

|

170.55

0.33

10.00优先客户特某省市市时间定位价值12

3

4由附加利益创造的价值（1.24欧元）价值定价2初步确定等值价格的案例

假定客户示例欧元价值瀑布为等

值价格的基础：▪

包括客户访

谈后与各价

值动因相关

的终值▪

与客户讨论，形成价

值支持基础资料来源：乙方

|

18增加/降低客户盈利能力的

区别者的单位价值67由竞争破坏的价值

（0.54欧元）为客户量

身定制缺乏特色

等值价格模块化

价值0.04

10.70NBA价格0.120.500.24核心分析操作性强的行动计划1

成本产能曲线分析▪了解某省市市场价格带来

的影响▪

确认潜在的产能改变走向▪

将竞争对手的成本定位与产品某省市市场份额列入行为档案2行为分析▪了解某省市市场价格水平

的影响▪

开发某省市市场份额的定

价方法▪

确定支持定价决策所需要的组

织结构变化目标▪

确保企业广泛且

彻底的了解其所

处的竞争环境、某省市市场结构与行业

行为▪

确定全局性的定

价战略策略定价策略定价确保企业对行业动态与竞争环境有广泛的认知

，

通过改变产能、

成本与

竞某省市市场价格资料来源：乙方

|

19资料来源：乙方

|

20▪

部署支持性定价软件工具以获得盈利

水平上的透明性▪

提供标准工具包

，

包含针对具体改进

杠杆的分析全面的定价体系根据我们的经验

，在定价上获得持续的影响力有四个主要成功要素▪

凭借新工具和流程以及绩效管理，推

出基础广泛的培训项目（例如，

定价

学院、社区建设等）▪

界定定价相关角色和职责▪

更新价格战略、

设置和执行流程▪

通过引入新的KPI指标和跟踪系统，

升级商业绩效管理

B技能

建设

C绩效管理流程和组织D工具APricingLampsTechnologyOEM

Seg.MarketingMarketingProductMarketingCons

ProdMarketingProf

ProdMarketingSupplyplanningManuf.

&SourcingMarketingGBUGLS,HalogenTechnologyLeanopsPurchasing▪

高可配置销售–

高可配置产品–

高可配置服务元素–

多种“

发票票面及非发票票面”

的折扣

及服务▪

经常协商议价销售▪

经常调价及折扣变化▪

大量的库存量单位（“SKU”）（超过2000）▪

大量的客户数（超过1000）▪

大量的交（每月超过2000笔）▪

多个销售渠道（至少两个）资料来源：乙方

|

21全面的定价体系–

工具取决于需求和业务复杂程度

，

客户通常选择专业的第三方定价软件工具全面的网络软件如麦肯锡Periscope价格分析系统自我开发基于Excel/Access的工具

|22.

为什么谈论定价?‒安姆科–

通过能力培养和商务转型推动持续的价值创造‒中石化–

Periscope

价格分析系统的开发应用与发现创造价值机会的经验介绍‒

能力建设‒

价值定价.

麦肯锡对卓越定价的核心观点介绍.

实践案例.

分组讨论▪

电子问答互动结果内容项目具体目标▪确保价格分析系统顺利上线▪主要用户掌握系统基本技能并能

够在未来的推广中培训其他用户▪核心人员对系统开展日常维护▪对利用价格分析系统可获得的价

值创造潜力有明确的认识，

对价

值实现的路线图有清晰的规划通过建立世界一流的化工销售和定价

管理模式，

开创中国能源化工行业和

中国大型某著名企业科学的销售和定价管理

的先河▪带动化工业务战略的优化▪改进化工销售运营方式▪提升化工销售队伍的管理▪提升理念和文化中石化引入麦肯锡Periscope价格分析系统的主要目的

在于优化定价、提升利润;逐步实现卓越营销和销售

23化销分公司落袋利润瀑布图百分比，发票价格

＝100%

105

2

103

105

6

1

100

91

87319市场基准

基准调整价格差价

定价

各项进货运费销货运费仓储费用其他物流6折扣

各项调后

基价税项

调整隐含

成本发票

价格价格

落袋干预

毛利9.16.211.19.210.214.2增值扣除其他扣除14.14.1

产品调整4.2

物流调整

4.3

其他调整免息成本信用成本

折扣修正

存货占用6.1数量折扣保证金客户折扣现金折扣10.16.411.311.211.414.39.49.36.3针对业务特点，

定制化了三级落袋利润瀑布结构，

帮助

化工销售看清了产品销售链条上的每一个成本单元瀑布共分3级75项：第1级19项，

第2级

29项

，

第3级27项数据不反映销售公

司实际业务落袋

利润采购

价格手工

加价财务

费用落袋

价格销售

费用管理

费用物流

费用2412116181613101512171114893652471界面设计特点▪独特性：

实现独特的视觉化图表分析▪友好性：

采用更加友好,简洁的用户界面,

具有直观,可视性强,等特点▪灵活性：

灵活实现界面间的

交互效果,丰富的用户操作界面▪兼容性：

解决浏览器和操作系统间的兼容问题系统界面设计遵循独特性,兼容性,友好性和灵活性的原则

;为中石化定制了具有最佳用户体验的界面和系统

25价格分析系统成为优化营销策略和提升企业管理的有力

工具，

对化销营销转型产生持续影响

层闻

影啊.实现多指标横纵印孩业务單元业缚.充当锦管人贞缚双考核的重要参考

.

量与比较不同业务操作.带动业务规范化以及理念提升.定价更加贴迈束场要化，反应客户真实需求.将泽袋价后和成本因蒸纳入定价体系.更加有效衡量径尸范公司朋价值页献.促进科学化径尸讲级管理.

明确各种折扣对于落袋利润的影响.促述命理便用径种优愚政策.指导广貼箩源朋命理肥算.推动科学化管理区域箩源调拔折扣管理定价策略管理趣明化径尸管理缚双管理箩源肥算4635262127管理层面的经验与感悟公司领导层的决

心和参与决定系

统最终发挥多大

的效用▪

需要自上而下明确地制定改进目标，组成领导团队来推动价格分析系统项目的实施▪公司管理层带头参加培训，带头使用系统，对系统的持续推广与使用起到表率作用企业的各个部门

都应参与其中▪营销理念转某省市市场销售部门的工作，需要组织全

员参与，只有全员理念的提升才能带来组织的转型▪系统的使用和培训应覆盖所有部门成员，增进跨部门的协作与讨论，带动组织整体的理念转变▪初期的分析结果对原有的认识带来冲击，有时会带来抵触

情绪，需要一定的接受期▪对新系统的接受是逐步的，因此合理使用系统，逐渐增加

使用深度和强度，才能促进应用的推广▪能力培养需要全方位和持续性的建设，需要相配套的手段

和机制▪通过系统的使用进而提升分析的能力，进而实现理念潜移

默化的提升公司整体的理念转变是一个长期和循序渐进的过程，

这

其中领导层的决心、

能力培养、全员参与是关键

合理的应用系B统，

循序渐进的实施转变C

能力培养AD

|28.

为什么谈论定价?‒安姆科–

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价格分析系统的开发应用与发现创造价值机会的经验介绍‒

能力建设‒

价值定价.

麦肯锡对卓越定价的核心观点介绍.

实践案例.

分组讨论▪

电子问答互动结果内容营销和销售转型目标▪提升当前的营销和销售能力▪建立通用的全球营销和销售工具包▪

吸引并留住最优秀的人才▪加某省市市场的了解▪

用三年时间提高销售回报率（ROS）▪培养领导转型的能力安姆科启动营销和销售转型

，

以实现增长目标和改善盈利全球营销和销售转型▪涉及四

大地区业务群▪

三年内针对30个业务

的39轮转型组织健康转型能力业务业绩29形势挑战▪在一某省市市场面临相当激烈的▪对低盈利大客户提高价格，可能会导致竞争，大客户只占业务量的30%大客户订单流失▪安姆科中国的年销售额已达到约8000▪缺乏能提供足够透明度的工具，

销售队万美元

。20多个大客户占到销售额的

40%，其他客户则占到业务量的60%伍无法对利润管理有深入了解▪组织推动商务转型的能力参差不齐▪安姆科中国正面临来自本土企业的更激烈的竞争▪安姆科打算通过营销和销售转型来加快增长▪期望通过转型实现较高的增长目标中国营销转型背景30最终成果说明大客户管理举例流程▪每个能力和促进因素的端

到端流程Action

planningandvaluequantificationForminginternalandexternalCIteamsbrain-stormingD

Decision

makersand

influencersmappingCustomer

needsassessmentLAccountKValuepropositioncalculation

(vsNBA)工具▪

支持一线的完整工具包▪客户管理计划▪

快速诊断流程▪

次优选择定价分析工具▪行动追踪工具技能和能力▪确定每个能力的关键作

用，以及一

套通用的岗

位说明和能力▪

明确的岗位说明▪

完整的能力网格在框架中为每个能力设定明确而具体的成效工具 NValueselling

totheenterprisePInternal/externalperformance

managementONegotiations

M3-5

YearAccount

PlanAKeyaccount

classificationB

Account

plantemplateUnder-standing

100%

shareof

walletOpportunity

Identification

&CalculationAccountclassifica-

tionG

BasicAccount

Intelligenceand

Performance&

Action

PlanReviewCAccount

economic

analysisExecutionand

follow

up31Cross-functionalAccount

planningpetitiverisk

assessment IHEFJ反应客户需求的价值创造瀑布图对于每个客户

，

定义对价值创造最有

影响力及具有实施性的改善领域

，

以

此为基础创造独特价值定位egdc产品价格产品创新减少成本

(如交付)产品组合

改变客户关系

开发其他等值价格价值创造通过量化客户需求

，

并将其转化成为安姆科独特的价值

定位点ba32f▪在中国

，

声誉特别重要

▪利用它来激励

，如通过竞争面子非常重要▪

沟通而不冒犯能力水平参差不齐▪

中国员工的技能/教育水平与世界▪必须为变革留出足够的时间；

不要其他地区不太一

致

指望奇迹发生管理层的人员变动大▪中国缺乏人才，

企业都在想法设法寻找优秀员工▪

不要惹恼明星员工，或压制其创业精神▪制定“挽留”

计划关系胜过机构▪客户更忠诚于个人关系，

而非销售人员背后的机构▪采取措施防止明星员工离职，或降低他们把关系带走的可能性在华业务与众不同的特点对营销转型提出了特殊的要求▪

中某著名企业业经常躲在业务不透明性

后面抵制变革运营的不透明性在华业务与众不同

的特点▪利用数据/IT强迫透明运营，并形成来自同事的变革压力对变革管理的启示描述33

|34.

为什么谈论定价?‒安姆科–

通过能力培养和商务转型推动持续的价值创造‒中石化–

Periscope

价格分析系统的开发应用与发现创造价值机会的经验介绍‒

能力建设‒

价值定价.

麦肯锡对卓越定价的核心观点介绍.

实践案例.

分组讨论▪

电子问答互动结果内容销售额百分比的利润率30.025.020.015.010.05.000100

200

300

400

500

600销售

千欧元??PERISCOPE

价值顾问一

套典型的产品组合包括不同类型的产品

，

这些产品对传统的价值定价方法提出资料来源：乙方

|

35突破式创新

?▪开发中的产品▪独特的

价

值主

张▪传统方法不适

用价值产品

●

▪有限的

产品

数.标准产品▪

产

品

数

量

众多▪

有

限

的区

分度和

/或

单

位

产

品

销量低▪

传

统

方

法

太耗时为了全面抓住定价潜力

，

价值定价需要结合最先进的交

法量

，

但有时

难

以发现最佳机

遇▪独特的

价

值主

张典型的B2B产品组合（不含商品）了不同的挑战▪传统方法可

适用?资料来源：乙方

|

36PERISCOPE

价值顾问初步筛查您的全部产品组合有助于找到每款产品的最优定价方法使用行之有效的方法筛查您的产品组合

▪

基于交的价值定价指标▪

商业组织的专家访谈▪

怎样快速为上千个库存产

品类型（SKU）

赚取最大

价值,建立并实现差异化

价格？

?

??

?

??▪

什么价值主现我方

未来产品的上升空间最大

化？▪

怎样持续可靠地定位并抓住

所有关键的价值定价机遇？高级价值定价价格创新Periscope价值顾问筛查您的全部产品组合突破式创新产品组合标准产品推荐方法价值产品注意以下页有关键价值驱动因素的交1每个群集的价格区间

无清晰的定价差异化的交产品交易价格/单位0.150.10

0.05

00

100,000200,000数量

（单位）产品价格区间

第三四分位18

31

24

171

1

1

8

1

10.040.060.080.100.12

1

461

4

12

0.04

0.06

0.08

0.10

0.120.04

0.06

0.08

0.10

0.12

第三四分位4736

10

0

00.04

0.06

0.08

0.10

0.12PERISCOPE

价值顾问专有算法使用粒度交和关键价值驱动因素来辨别同质的定价群集示意●集群资料来源：乙方

|

37驱动因素分析涵盖:▪

>40

已计算的数

量驱动因素

，例

如：

客户购买其

他产品的总量▪

所有可获取的绝

对驱动因素

，例

如：区域销售同质定价群集源于已明确的关键价值驱动因素301

1

168252

2

1

0用决策树算法辨别

最重要的价值驱动

因素企业资源计划/Periscope35

2

1

0

0

0全部交易区域A区域BPeriscope

价值顾问–

明确集群销售总量每年≥

100销售总量每年<

1000

0

0

0

8322关于环境因素（例如：

竞争环境）

的标准化问卷调查

，

定量信息可以评估如何积极地追求目标价格▪

可以在仅以部分提价为目标（高风险集群）与考虑超过目标价格的额外上升潜力（低风险集群）之间做选择每个群集的价格区间目标价格247

10

0

0325

320

1

11

2

1

00.04

0.060.080.100.12

1

群集1客户当前

价格目标价1最低价1提价产生的风险公司A0.060.080.07低

高公司B0.070.080.07低

高公司C0.050.080.07低

高...……低PERISCOPE

价值顾问通过定量和定性信息相结合

，

价值顾问为客户提供可行的、

基于事实的

目标价格建议价值顾问–

设定目标价格资料来源：乙方

|

38146

351242

1

0

0

0针对每个群集的目标价格能够根据提价产生的预期风险予以调整同质的定价群集可以设定具体的目标1目标设定为75%，

标准价设定为25%，

两者均可根据每个产品予以调整与商业智能

相结合0

0

0

0示意

3638高81产品6

，

集群1潜力欧元k销售的%9533销售欧元

k集群价格/单位288交易1,375产品价格/单位客户171.4/2.5/

3.71.3/2.9/

4.5（最小/平均/最大）

（最小/平均/最大）…………………#客户收入平均价格/单位目标价格价格风险提高（低到高）潜力1客户1115,1182.63.31,4612客户1147,7913.73.703客户258168,2963.43.404客户2749,4872.33.34,3805客户2781,0703.33.336客户29433,3962.83.36,4097客户2992,1382.13.31,1528客户3213,9161.83.33,3219客户333933.13.3610客户3407861.53.3892资料来源：乙方

|

39PERISCOPE

价值顾问集群具体绩效评估帮助销售人员挖掘价值价值顾问–

获得余量示例快速传递观点▪

自动化价值顾问工具－数天内首次诊断结论▪即使对于大型数据集也能直观并快速设置▪

针对具体情况简单定制以事实为基础的具体价格目标▪基于实际客户行为的目标价格▪整合专家观点进行风险和机会调整▪对销售人员不是黑匣子－增加购买持续捕获潜力的机会▪每集群的具有挑战性但现实的目标价格▪

作为标准产品定价的可持续方法，定期审查并调整目标

价格资料来源：乙方

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40PERISCOPE

价值顾问Periscope价值顾问迅速传达观点和建议

，

所以您能够专注于发现公司潜力价值顾问价值顾问的主要优势PERISCOPE价值顾问价值顾问技术融入Periscope平台

，

给用户可视化的集群分布假定客户数据资料来源：乙方

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41产品2

的同质价格集群01

各集群的75%突出显示表现不佳者主要价格集群每吨总销售额欧元/吨501,500数量（吨）吨32.8

31.528.623.6集群目标欧元集群3集群4集群1集群235301,000集群544.2500404520250

|42.

为什么谈论定价?‒安姆科–

通过能力培养和商务转型推动持续的价值创造‒中石化–

Periscope

价格分析系统的开发应用与发现创造价值机会的经验介绍‒

能力建设‒

价值定价.

麦肯锡对卓越定价的核心观点介绍.

实践案例.

分组讨论▪

电子问答互动结果内容关键成功因素▪

通过建设必要的能力找出和解决阻碍实现转型期望的技能不足▪

员工通过积极主动的变革沟通持续

参与到转型中来▪

领导者在设计期望的变革和保持面对转型挑战的态度中发挥积极作用▪

明确关键角色和责任

，

配置足够的资源快速开展工作资料来源：乙方

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43只有1/3

的转型产生了理想的影响–

能力建设是一个关键的成功因素百分比

，n=

2,26164

36

成功转型1根据《麦肯锡2010年转型变革调查》；

过去20年间的其他调查结果类似失败转型现状1从麦肯锡的约1000项B2B

定价研究中观察到的影响潜力息税折旧摊销前利润（EBITDA）

百分点促进可持续的能力建设和

思维方式转变4

-

6%3

-

5%2

-

3%发现了较大的潜力1-2年内产生的影响长期持续的影响资料来源：乙方

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44实践证明

，

B2B

定价能力建设能够产生快速、

持续的影响利用各种手段改善

定价流程增长优先顺序：

因为快速增长和迅速改变的环境，很多公司更重视推动增长而其次才是增强自

身能力年轻的组织：

中国的系统和流程发展程度低于成某省市市场人才某省市市场上很难招聘到经验丰富的定价

经理和分析师日益成熟的竞争和经济轨迹给利润带来压力，定价对保持利润增长变得尤为重要资料来源：乙方

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45能力改善对持续盈利增长很关键中国很多公司在定价能力方面存在巨大的改善空

间特别在中国

，

定价能力建设将成为取得长期成功的关键因素执行层面的挑战▪

坚持学习▪

建立有效辅导▪

取得共识我认为解决方案是正确的

，但是问

题在于如何让我的销售队伍有效执行这样的方案–钢铁公司CEO可持续执行▪

确保新方法推广到整个销售组

织▪

有效根据业务单位调整解决方

案▪

设置工具提供详细观点以支持

决策▪

建立系统流程以引导销售团队实现持久卓越绩效资料来源：乙方

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46保证不断捕捉机会创建可持续转变

的心态进行执行推广让B2B

定价产生可持续影响需要克服一

系列执行层面的挑战方法D有效的推广到数百名销售代表的培训目标▪从机会识别到谈判环节均建立可持续定价能力▪产生可量化的影响A个人和组织定价能力互动评估B

体验式学习方法，加以研讨会以及现场辅导C包含最先进的定价工具的真实情境资料来源：乙方

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47基于成人学习的4项关键要素

，

最佳实践B2B

定价能力建设能对定价

产生深远影响详情见下页组织层面定价经理/

变革推动

者转型角色卓越定价角色▪

执行转型

▪

执行卓越定价▪

解决问题、指导

、

推动

▪

卓越定价/最佳实践的

和管理变革

知识把关者▪

领导变革并激励员工

▪

推动战略层面的卓越定价并确保在一

线的执行资料来源：乙方

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48管理层销售代表…

需要根据他们的角色进行多层次组织背景能力建设方法▪全球多元化B2B制造商，年收入逾

100亿美元▪麦肯锡将在为期3个月、

以能力建设为重心的试行期间内制定方案并

证明其有效性▪进行为期一讨会

，培训了10名专门的定价变革代理，并新组建团队▪通过促使客户团队在麦肯锡团队的辅导下“

完成”工作来集中培养能力▪

在由销售经理和销售代表参加的一

系列

互动研讨会上共同创建新的定价法▪进行为期三天的定价集中培训

，

随后进行推广▪

在实践期间进行持续辅导▪

在三次体验式学习研讨会上利用Periscope价格分析系统对销售队伍进

行利润和漏损管理培训▪

在实地考察期间

，每3-4个小时对

每位销售代表进行一对一

的辅导，

以确

认和抓住定价机遇资料来源：乙方

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49▪全球专用化学品企业

，设有多个事

业部▪缺失结构性定价流程来反映原材料

成本的增加▪全球包装公司

，组织结构极其分散▪

启动广告计划以获取EBIT的另外

约4-5个百分点多个B2B行业的案例证实了能力建设所能带来的卓越绩效息税前利润

（EBIT）持

续增长4-5个

百分点运营费用销

售收益率（ROS）

达到5-7%息税前利润

（EBIT）持

续增长6个

百分点化学品（4个月）工业（3个月）包装（4个月）对价格的力量

的认识价格设定价格执行和谈判绩效管理

反馈/辅导能力评估▪基于真实情境的答案选

择▪

超越自我评估▪参照同行基准的基于数

据库的自动校准1234523%86%23%36%89%作为起点

，

互动定价能力评估用来拓展人们的思维

，

让他们体验自身

的能力差距资料来源：乙方

|

50▪

在价格设定中重点

衡量毛利润

（与落

袋利润相比），

泄

露不透明▪对是否符合定价规

则缺乏监督

，激励

措施重点放在收入

与利润▪注重分析责任人的

总体价值分析

，

不

系统考虑价格设定5个维度的能力水平说明性示例1

基于数据库资料来源：乙方

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51基础广泛的定价能力建设应该利用实践+全整合到

定价转型中▪

现场工作回顾▪

定价流程和组织的最佳

实践▪

价格设定指引▪

客户计划设置▪

现场工作协议▪定价关联和影响▪

机会杠杆某省市场战略–

客户价值

–

交易▪现场工作协议▪现场工作回顾▪客户谈判培训▪绩效管理介绍研讨会的前期工作和/或在研讨会上进一步详细应用所学概念（如构建交库、确定定价机会）▪

确定改进领域构

想▪

和未来研讨会以

及数据需求保持

一致▪

对能力差距形成认识研讨会1：

机

会识别研讨会3：

卓

越执行研讨会2：

价

格设定和行动定期随访能力评估1天4

-6周2

天3

-

4周

1天

3

-

4

周研讨会0：

预

备会议

现场工作2周2天体验逐步绩效改进参加针对各参与者的需求量身打造的互动

培训资料来源：乙方

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52置身于具备实际机器、

实际产品、

实际服务、

实际流程和实

际客户的公司现实环境终点最佳实践体验式学习可以让学习者在学习过程中通过真实环境培养持久能力起点当前环境绩效时间麦肯锡定价卓越实验室是未来趋势1传统定价课程学习已经是过去时

……▪

为现场所有听众进行当面PPT

演示▪

有限的持续性和影响把卓越实验室也带入您的公司！▪

真实情境（Real-life

environment）

使用虚拟“UNISOL”案例通过多媒体组合（视频、

角

色扮演、网站、

在线调查）

将学员身临其境并保持兴趣▪

利用先进学习方法，通过创造“AHA时刻”

保证学习效率B2B

定价中的体验式学习将卓越定价推向更高层次－麦肯锡卓越定价实验室案例资料来源：乙方