我国零售业采购成本控制的现状分析

PAGE中文摘要随着市场经济的高速发展，产品之间的技术差不断减小，产品营销愈加困难，零售业的利润空间不断的被压缩。所以，零售企业要想在这个竞争激烈的行业中生存并发展，必须考虑成本的控制。采购是企业经营的源头活动，其成本是构成产品成本、产品价格高低的决定性因素，所以零售企业成本费用的高低、盈利的多寡将取决于采购成本控制的好坏，这攸关企业的兴亡。本文结合成本控制、采购管理等理论，通过对零售业的毛利以及苏宁的采购成本进行数据分析，探究出我国零售业在采购成本控制上存在采购模式不足、采购人员及供应商管理不到位、采购流程信息化技术应用不足等问题，借鉴苏宁的采购成本控制的方法，应用其采购成本控制的思路，从选择合理的采购模式、加强连锁、扩大规模优势、增强物流成本的控制和供应商的管理、提高采购系统的信息化水平等方面提出了有关零售业完善采购成本控制的对策。关键词：零售业；采购成本；成本控制；苏宁电器

目录TOC\o"1-3"\h\u27772一、引言 122809（一）选题背景 115877（二）选题意义 18556二、文献综述 118791三、国外研究现状 12101．成本控制研究 168252．采购成本控制研究 225168（二）国内研究现状 229511．成本控制研究现状 241752．采购成本控制研究 215839四、我国零售业采购成本控制的现状分析 32536（一）零售业现状 320046（二）我国零售业的采购成本控制现状分析 5213821．采购模式的不足 5104522．采购人员管理的不足 595953．采购信息化技术应用上的不足 5305874．供应商管理上的不足 5124295．物流配送上的不足 59043五、案例分析-苏宁电器 612155（一）案例背景 625161（二）苏宁的采购成本指标构成 6302111．苏宁采购成本率 6247272．苏宁各产品采购成本 728934（三）苏宁的采购成本控制分析 10191741．统购分销为主，自主采购为辅 10267962．大规模统一采购，获得较低采购成本 10262053．自创物流体系，完善配送系统 1073464．与供应商信息共享 1036225．直供合作 1021595（四）案例小结 1127197六、有效改善零售业采购成本控制的途径 111674（一）选择合理的采购模式 114473（二）壮大规模、加强连锁 119237（三）加强物流成本控制 1164571．规划运输路线 1175082．对司机、搬运工进行培训 11263953．形成物流网，集中采购 11177794．提高采购系统的信息化水平 1232151（四）加强对供应商的管理 1223261．选择供应商 126502．供应商分类 12233683．供应商激励 1230444七、结论与展望 124824八、参考文献 144413九、后记 15PAGE15引言选题背景我国自开放零售市场以来，许多大型国外零售商像沃尔玛、丹尼斯等纷纷进入我国市场，它们具有诸如技术优势、规模优势、采购优势等竞争优势，快速抢占市场。随着经济的一体化，产品之间的技术差不断减小，产品营销愈加困难，有效的成本管理成了企业增加盈利的基本要素，有时候甚至可以让企业起死回生。选题意义处于微利时代，又面临如此激烈的竞争，零售企业想要拥有立足之地，必须考虑成本管理。因为零售业的特殊性质，即几乎所有的商品都是从外部购进，所以零售企业的外部采购成本与其经济效益存在较强的关联性，采购成本的高低直接影响企业的盈利。而且零售企业的利润主要来自产品的销售，其支撑着整个企业各个部门的运转，不当的采购成本会直接压缩企业的经营资本。所以企业通过控制采购成本，可从源头上降低成本，将盈利空间拉大，从而获得长期存续的资本。另外，控制采购成本有利于零售企业提升其核心竞争力。随着经济的发展，市场的透明度越来越高，各大零售商都竞相以低价、打折促销来争取顾客，抢夺市场，以在这一行业中获得一席之地。如果采购成本较低，那么该企业就获得了低价、打折出售的资本，同样的东西，在保证自身不亏本的情况下，以较低于同行的价格卖出，自然会受到消费者的青睐。控制采购成本到一定水平，在获得定价优势的同时，获取了强大的竞争力。因为零售业的核心竞争力即是足够大的销售量和较低的成本。低成本带来低售价，低售价引来高销量，那么该企业就获得双重竞争力。本文通过对我国零售企业采购成本控制的现状进行分析，找出其在成本控制方面存在的问题，并以苏宁为例，分析其在采购成本控制上的优势，为零售企业的采购成本控制提供借鉴。文献综述国外研究现状成本控制研究国外对成本控制的研究分为三个阶段。第一个阶段：20世纪初到20世纪50年代初。1921年，美国公会公布了《预算会计法案》，这个法案是针对预算过程进行立法的法律，对后来的公司预算控制产生了较大的影响。1922年麦金赛的《预算控制》主要讲述了成本预算控制理论。而这个时候控制成本的措施主要是标准的成本制以及对成本的预算控制。第二个阶段：20世纪50年代初以后到60年代末。这个时期科学技术获得了较大的发展，社会生产力大幅提高，人们的需求层次也不断上升。人们对产品的要求不再满足于能用即可，开始更多的关注产品质量，如：产品的功能和可靠性。而公司为更好地适应市场需求，也开始进行产品的全面质量管理，所以，这一时期主要是质量成本控制、目标成本制来进行成本控制。第三个阶段是从20世纪70年代至今。这个阶段人们关注的不仅仅是产品的成本了，而是产生成本的作业。因为人们逐渐意识到传统的成本控制方法具有很大的局限，并不能很好的适应企业环境的变化，人们对成本控制的认知与研究逐步步入一个全新的时期，这个新时期的成本控制方法主要为产品寿命周期成本法、作业成本法和控制战略成本法。采购成本控制研究美国的NormanF.Harriman认为采购企业在选择供应商时，应该重点考虑整个采购流程中的相关成本，而不仅仅只是采购价格，这在《科学采购原理》（Principlesofscientificpurchasing)中可以了解到。Norman的看法可以认为是采购思想上的一次变革，其为人们打开了一个新视野，让人们开始逐步认识到除采购价格之外的因素。MichielRLeenders、HaroldE.Fearorn和WilburB.England用总成本（TCO）这一概念来分析采购决策，其将这一想法记录在了《采购和物料管理》中。LisaM.Ellram和SueP.Siferd在“Purchasing:TheCornerstoneofTheTotalCostofOwnershipConcept”中回顾了TCO（总成本）及其概念的发展历史，概括总结到：TCO是企业在采购一个物品，购买一项服务过程中，与该物品、服务的获取、接收、占有、使用及报废处置整个过程所产生的费用。LisaM.Ellram后又论述了TCO与作业成本法两者之间的关系，并提出，运用作业成本法能较准确的算出TCO，以更好的进行采购车成本控制。LisaM.Ellram和SueP.Siferd基于TCO对十一家企业进行了案例分析，并得出了“计算、分析TCO能帮企业实现战略成本管理”的结论。总而言之，TCO的提出对采购成本的控制具有战略性的意义，其让人们意识到不是将成本控制局限于采购的价格、物流费用，而是将其扩展到了采购的一整个流程之中。国内研究现状成本控制研究现状我国对于成本控制的研究以改革开放为界分为两个阶段。第一个阶段的成本控制模式主要是以企业经济核算为主。第二个阶段是改革开放以后，这个阶段，国内学者主要借鉴国外学者的研究成果，再探索出具有中国特色的成本控制方法。汪家常受成本管理与精益管理的影响，提倡以客户增值为目的实施成本管理。该思想旨在降低供应链成本，并以创造顾客价值为指导，据以实现控制整个供应链环节成本的目标。焦跃华在其著作——《现代企业成本控制战略研究》中，探讨了市场经济环境下成本控制战略理论与方法、措施体系，为我国企业的成本控制战略的制定奠定了理论基础。采购成本控制研究钱茜（2009）则通过对采购过程、准时采购模式、采购商品分类管理和引入价格工程概念的分析，从四个方面系统地分析了采购控制。她认为在实际操作中还需要考虑了人为因素，即培养企业员工的主人翁意识和企业责任感。由此，我们可看出，对采购成本的控制不仅在于对材料采购的控制，还在于员工对采购成本控制的影响。唐怡铮（2015）的想法是：通过引进美国、日本、英国、香港等不同国家和地区的集中采购制度，以中国人民银行为例，来分析中央集权制的采购人员。其在《刍议完善集中采购内部控制》根据中国人民银行T制度，分析了影响集中采购的各种因素，提出一系列措施来预防腐败，加强集中采购内部控制建设。由此可见，采购内部控制的构建对企业采购成本控制来说意义匪浅。张蓓（2018）最开始分析了采购成本的定义，并将作业成本法应用于采购成本管理，又从资源分析的角度入手，研究了与采购成本相关的一系列活动，并对活动本身进行了说明，提出了许多有价值方法和建议来控制采购成本。然而，国内对于采购控制的研究并不太成熟，其多以企业的管理为基准，从实践中得出的各项研究成果，还停留在提出措施的阶段，并没有科学地定量分析。所以，我国的采购成本控制研究还需不断地完。我国零售业采购成本控制的现状分析零售业是直接为社会群体提供生活消费和非生产性消费的商业企业。零售企业是直接向消费者提供商品服务的企业，设有商品营业场所、柜台并且不自产商品、直接面向最终消费者的商业零售企业，包括直接从事综合商品销售的百货商场、超级市场、零售商店等。零售业现状目前，我国零售企业的竞争十分激烈。这个行业有很多优秀的外资企业和内资企业。此外，外国零售企业以其先进的经营理念、庞大的规模、廉价的商品、规范周到的服务和专业的服务，对中国零售业产生了巨大的影响。与国外相比，我国零售企业集中程度非常低，大规模的连锁店比较少。有的大型零售企业甚至几乎没有超出其所在地区的地域范围经营，还只是单体商店。因为其只是单方面追求单体规模的扩大，而不是考虑连锁，所以其难以达到规模效益。这种追求形成的只是零售企业单体规模的超大化，而经营效率却并没有显著提高。所以，我国零售企业纵然毛利率可观，平均利润却不升反降。以下数据图表分别展示了样本零售企业（光明、步步高、物美等国内大型零售商）从2011到2017年毛利率和平均利润的变化。可以看出，样本零售企业在2011-2014年间毛利润稳步上升，但在2014年后有所下降，但总体来说，是呈上升态势，2017年的毛利率比2011年多了0.76%。而平均净利率却比较稳定，但却是呈现下降趋势。与2011年相比，2017年样本企业的平均净利润下降了1.63亿元。从数据图表说明纵然样本零售企业的毛利率客观，但是平均利润却不高，说明我国的零售企业的竞争力并不高。我国零售业的采购成本控制现状分析我国零售业的发展现状总体符合市场经济的要求，也和国际零售业发展的方向一致。但是近年来，零售行业发展速度减缓，促进了龙头零售企业的整合。一系列的收购兼导致了经营期间的期间费用急速增加，持续削弱零售行业的平均净利润规模。但是也正是这一系列的收购兼并，零售行业的集中度进一步提高，企业的规模效益增大，行业资源得到有效配置，采购成本降低，因此其毛利率波动较小。总体来看，在采购成本控制方面，我国零售企业仍存在以下不足。采购模式的不足目前，我国大多数零售企业采用的是分散式的采购模式，其很难控制采购成本，更难以充分发挥大规模采购优势。因为在这种方式下，商品的采购权没有集中总部，各个分店自行进行采购，而分店在采购过程中对采购成本的控制稂莠不齐，采购管理也不一定够规范，而总部又难以对下面的各个分店进行有限的管理及约束，难以规范其采购过程，亦难于规范采购者的行为。况且，分散采购的渠道一长，中途的流转成本增加，各个分店的采购成本不定，就难以进行有效的成本控制，必然增加零售企业的采购总成本。采购人员管理的不足如今，零售企业中，有很多采购人员的专业能力不强，没有清楚地了解采购商品，加上市场分析能力不足，未能熟练的掌握采购产品的能够产生利润、成本、批量、采购机会、市场需求等相关理论、相关方法。也正是采购人员专业能力不强，他们对供应商的选择也不够到位。而供应商选择的不当，货物质量、供货时间等经常出现问题。同时，企业对采购人员的管理没有进行系统的规范化处理，不少采购人员都有暗收回扣的现象，但由于企业缺乏有效的绩效管理与惩治方法，这也是无可奈何的。此外，国内大多零售企业对采购人员的专业能力的培训没有引起足够的重视，大多企业没有设立专门的采购人员培训机构，无法对其进行专业化的培训，这就使得企业中的采购人员的采购水平参差不齐。长此以往，可能会对整个企业健康发展都会产生威胁。采购信息化技术应用上的不足步入信息化的时代，我国零售企业想要发展，就必须跟上这个步伐。但是，现在我国的零售企业的信息化技术应用水平并没有太高，许多企业还没意识到这一潮流—信息技术对企业发展的意义，再加上企业缺乏高素质的信息技术应用人才，这一系列问题所导致的信息不流通，使得企业不能和供应商进行有效的沟通和交流，也不能及时把握市场的动态，从而错过宝贵的商机。供应商管理上的不足随着零售行业竞争愈加激烈，可供零售商选择的供应商范围不断扩大。但是，国内的零售商并未充分的评价与调查供应商，对供应商不够了解。很多零售商在选择供应商时未能充分考虑到各种因素，诸如：商品的质量、信誉、货源等。另外，因为一些供应商本身的资金状况不好，缺乏信誉，易搞一锤子买卖，这就导致供应商的不稳定，其供应的商品质量得不到相应的保障。再者，零售企业的采购人员由于缺乏过硬的专业素质，难以准确预估市场的商品销售情况，以致于进货产品种类、数量上的不足。上述种种就导致零售企业难以准确预估采购产品的成本，那么采购成本控制从源头上就陷入了困境。物流配送上的不足我国零售业的配送规模普遍较小，大部分运营中的配送中心尚未得到充分利用。大约60%的员工和设备处于闲置状态。根据有关机构对内地较为成功的零售企业的调查显示，截止到2017年9月，没有一家企业的配送中心能够100%的配送其分支机构经营的所有商品。此外，由于连锁水平较低，商家与物流渠道分离，我国零售企业普遍存在分散物流活动、小批量采购并存的现象，这导致零售企业的物流成本迟迟降低不下来。据统计，截止到2018年，在我国零售企业中，有的企业甚至占企业总经营成本的20%以上。除此之外，企业的内部物流流程和其他流程不和谐，其造成的损失，使得企业的经营效率降低，采购成本难以降低。案例分析-苏宁电器案例背景1990年，苏宁电器在江苏南京创立。它是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。近些年来，苏宁电器更是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器，截至2009年10月，在中国300多个城市拥有900多家连锁店，800多个物流配送中心，经营面积500万平米，员工12万名。其年销售规模大至1000多亿元，品牌价值455.38亿元，被称为中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，苏宁电器入选《福布斯》亚洲企业50强，是《福布斯》全球2000大企业中国零售企业之一。苏宁的采购成本指标构成苏宁采购的产品主要包括空调器产品、冰箱洗衣机、通讯类产品、数码及IT产品等，其采购规模较大。下文运用采购成本率这一指标来衡量苏宁各产品的采购成本控制的质量。苏宁采购成本率“采购成本率=总营业收入/采购成本”。苏宁经营的主要是零售业，其占比约为98.8%，同时，零售成本占营业成本的99.6%。从2010年至2015年，苏宁的采购成本率下降了4.82%。2015年更是低至116.88%。采购成本影响企业盈利空间的大小，所以对苏宁来说，采购成本的控制也是非常重要。苏宁各产品采购成本各商品营业收入及成本明细表单位：千元商品2011年2012年2013年2014年2015年营业收入商品成本营业收入商品成本营业收入商品成本营业收入商品成本营业收入商品成本空调器产品11,272,5848,936,15810,899,2078,706,70612,706,18610,538,26212,806,42510,698,99713,033,27210,897,560冰箱、洗衣机15,687,10012,135,40615,507,32612,218,74317,810,47014,655,10019,244,40315,783,90321,651,40017,768,898数码及IT产品17,148,89215,643,52018,448,78516,814,78418,046,72916,750,67417,592,91616,657,83322,083,43321,041,058小家电产品11,066,8838,533,83913,155,81010,318,89214,710,94412,085,36717,284,85414,088,99722,929,72318,691,468彩电、音响、碟机23,696,92818,776,02021,408,77317,108,05822,012,97418,290,06221,296,09717,510,91023,195,01319,080,138通讯用具12,373,60210,965,51316,571,70814,669,14517,422,83615,695,88317,876,99816,230,28927,042,12524,907,969安装维修业务909,611600,399868,153625,8101,033,242800,249894,748701,4151,127,063900,056其他产品309,777264,754147,029119,249177,258156,054263,247235,4842,832,0052,261,231主营业务收入92,465,37797,006,791103,920,639107,259,688133,894,034主营业务成本75,855,60980,581,38788,971,65191,907,828115,548,378其他业务收入1,423,2031,350,3701,371,5901,665,6081,653,599其他业务成本249,047303,259307,410376,744432,804营业收入合计93,888,58098,357,161105,292,229108,925,296135,547,633营业成本合计76,104,65680,884,64689,279,06192,284,572115,981,182各商品的成本率（%）商品2011年2012年2013年2014年2015年空调器产品126.15%125.18%120.57%119.70%119.60%冰箱、洗衣机129.27%126.91%121.53%121.92%121.85%数码及IT产品109.62%109.72%107.74%105.61%104.95%小家电产品129.68%127.49%121.73%122.68%122.67%彩电、音响、碟机126.21%125.14%120.35%121.62%121.57%通讯用具112.84%112.97%111.00%110.15%108.57%安装维修业务151.50%138.72%129.12%127.56%125.22%其他产品117.01%123.30%113.59%111.79%125.24%主营业务成本121.90%120.38%116.80%116.70%115.88%其他业务成本571.46%445.29%446.18%442.11%382.07%营业成本合计123.37%121.60%117.94%118.03%116.87%由上表可看出，公司主要经营通信、家电、数码产品等产品，除了其他产品外，所有产品的采购成本率可观且比较稳定，利率空间较大，所以，相对来说，苏宁的采购成本控制比较成功，但是，个别产品在近年的的采购成本率有缓慢下降的趋势，苏宁的采购成本控制还需要进一步完善。苏宁的采购成本控制分析通过对苏宁各产品的采购成本率的分析，可以看出苏宁的采购成本控制比较成功。苏宁的采购成本控制成功在于其采购模式的选择恰当，采购流程的规范，另外，苏宁一直在完善物流系统以达到更好的控制采购成本。统购分销为主，自主采购为辅苏宁电器主要是与供应商统一签订订货计划，统一向供应商订货，各子公司制定自己的需求计划并提交给公司，然后公司根据各子公司的要货计划销售给子公司。或者各子公司制定自己的要货计划报经公司批准，批准后，供应商将其直接出售给子公司。此外，苏宁还将采用自主采购的方式采购货物。各公司、子公司根据自身所在区域的实际销售情况，制定本公司的采购计划，报公司审批后，再独立向供应商采购。大规模统一采购，获得较低采购成本苏宁将各个子公司的货物需求进行合理安排，再由公司统一采购，这样一来，公司采购产生的人力、物力都可大幅度降低。苏宁在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。这有利于获得采购规模效益，降低进货成本、物流成本，争取主动权，易于稳定与供应商的关系，更有利于提高工作效率，从而大规模降低采购成本。自创物流体系，完善配送系统其实，在20世纪90年代的时候，苏宁就建立了自己完整的配送体系。当时，苏宁投资了大笔资金用来建设采购、销售、仓储、发货到安装的一体化管理ERP系统。物流管理系统因为管理物流的电子信息化运行效率大大提高。物流系统网络也因此得到进一步改善。在国内商业零售领域，其可谓是排名第一。苏宁经济实力不断增强和营业网点数量不断增长，苏宁物流体系随之日趋完善。目前，苏宁物流网络覆盖全国351个地级市、2858个区县，覆盖全国一、二级市、下级市、县、镇。不仅如此，苏宁逸购物流程自动化、智能化操作能力也得到进一步提高。2018年，苏宁无人仓库、无人配送车等“无人军团”定期运行。其亚洲最大的物流基地南京苏宁云仓也被国家发改委和商务部联合评为“国家智能仓储物流示范基地”。如此强大的物流配送大大降低了采购成本，增强了核心竞争力。与供应商信息共享与其他企业不同，苏宁的ERP自2009年就开始对供应商开放。对于上游业务，苏宁电器还需要从商品、采购计划、订单、收货、结算对账、信息交流等方面与供应商进行沟通。对于下游业务，通过其在全国各地的门店苏宁电器直接向最终消费者销售产品。此外，苏宁还通过B2B对接加强与供应商的合作，大大降低了采购产品信息获取成本，有效降低了采购成本。直供合作早在2009年7月，惠普就与苏宁电器签订直供战略合作合同，开始改变采购模式，全面采用直供模式。该模式使信道平坦，减少中间链路并扩展，扩大利润率，获得市场竞争优势。这种模式使得渠道扁平化，减少了中间的环节，扩大了其盈利空间，从而取得市场竞价优势。另外，惠普直接为苏宁供货，这种无缝对接大大缩短了从工厂到苏宁商店的时间，如此一来，苏宁能够迅速掌握产品的市场信息，从而更好的提供符合市场需求的产品。不仅如此，运用直供这种模式，苏宁能够可以直接进行门店调研、客服回访，用以获得更直接、更全面的产品信息，为下次的采购提供很好的借鉴。案例小结苏宁通过一系列的措施对采购成本进行控制，大幅度削减了采购成本。从苏宁易购发布的2018年盈利报告中可以看出，苏宁易购的收入、销售规模、门店增长等核心指标实现了快速增长。2018年全年，苏宁净利润132.22亿元，高于此前业绩预测的上限。其盈利能力得到大幅度提高。因此，在以后的发展中，苏宁应继续充分利用规模优势，进行大规模采购；不断优化产品结构，大力销售附加值高的产品，像其他产品采购成本低，盈利空间大，是今后利润的主要增长点；进一步加强物流配送的自动化、智能化，增加物流仓储面积，降低运输成本，增加规模采购，有效降低采购成本。有效改善零售业采购成本控制的途径对零售业的现状分析发现零售业在采购成本控制上存在诸多问题。通过苏宁的案例分析针对这些问题提出下列措施用以有效改善其采购成本控制，从而规范采购过程，减少采购过程中的费用，降低采购成本，提高其核心竞争力。选择合理的采购模式零售企业可以根据自身的实际发展状况，选择符合自身发展战略的采购方式。主要采购方式有招标、采购外包、电子商务采购和集中采购。如果企业的采购规模较小，可以将采购业务外包给其他厂商，然后集中资源开发自身优势。这不仅可以减少资本投资，降低运营成本，而且有助于优化资本结构，提高采购效率，从而提高核心竞争力。或者，零售企业可以根据商品销售状况，将若干个批次的用户需要的商品集中起来，统一一起采购，如此一来，企业便可降低采购成本，从而压低商品价格，获得定价优势，获取更强的市场竞争力。壮大规模、加强连锁目前我国的零售业的显著特点就是散、小、差，很难进行大规模的一次性采购，难以形成采购价格优势，因此，我国的零售企业可以灵活选择连锁经营的模式，或者通过网络将各个零售企业的订单集合起来，统一采购，以此来降低成本，获取最大的利润。加强物流成本控制规划运输路线零售企业应采用运筹学的方式，尽量考虑到各个方面的影响因素，优化运输路线，较少途中物流时间，从而尽可能地降低运输成本。对司机、搬运工进行培训定期培训司机和搬运工，减少司机违章，这样一来，司机的违章罚款等运输成本都会降低。同时增加车子的运载率，提高车子的利用率。形成物流网，集中采购各个小规模的零售企业可以加强合作，共同创建大规模的区域性物流中心、配送中心，各个区域性的物流中心通过网络加强联合，形成覆盖全国的物流体系。不同的零售企业可以将相同的进货需求集合起来，一起采购，统一配送，以此来降低采购过程中的运输成本。提高采购系统的信息化水平信息的流通对采购具有非常大的影响。较高的信息化水平有利于零售企业掌握商品的动态信息，不管是物流还是销售状况都可以令企业快速做出决策。如果企业自身ERP能与供应商实行对接，那么供应商也能对商品的销售与库存状况有较为清晰的了解，如此一来，零售企业就可以及时启动供货程序，大大降低了采购成本。因此，企业应当尽力提高采购系统的信息化，提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。加强对供应商的管理对采购成本控制来说，供应商的选择至关重要。所以，企业应建立供应商档案，充分调查供应商的资信状况，了解其运营状况，并进行评估与考核，只有考核听哦更难过了才能进入档案，以此尽可能的保证供应商的稳定性，以及供货的及时性和货品的质量。选择供应商为不同的供应商建立不同的选择标准与模板，这样才有针对性与可操作性。根据供应商选择标准与模板，对供应商进行书面调查（有选择性的向几家供应商递交调查表，收集信息并进行简单对比，以便决定是否进入产品认证），对书面调查进行对比，较好的供应商可以进行产品认证、为保证产品质量，还必须深入现场评审与体系认证，之后便可以择优选择合适的供应商。供应商分类根据供应商的信誉、经营状况和采购量，对供应商进行分级管理。不同的供应商在企业中扮演着不同的角色。所以，零售企业可以据此来与不同类别的供应商建立或保持不同深度的关系，从而有效的实现供应商资源的合理配置。供应商激励对供应商激励可以将采购产品的质量加上一层保障，还可以鼓励其做的更好。按年度对供应商进行综合评估。对于评估不错的供应商，可以在有供应商竞争者或其他供应商在场的公开场合，像供应商活动日或者供应商大会，给其颁发奖旗、奖牌或者奖杯，给予“优秀供应商”、“最佳供应商”等荣誉称号。这种激励是一种推动力，促使供应商做的更好。除此之外，激励供应商还可以通过提高采购份额、推动产品免检等措施来，对于格外优秀的供应商还可签订长期合同。结论与展望首先探讨我国零售业存在的问题，然后根据对苏宁的采购成本控制分析以及第五部分的建议，得出以下结论：1、零售企业要想在这样一个竞争激烈的行业中生存，就必须考虑成本管理，严格控制采购成本。2、集中采购是一种趋势，其优势会愈发明显，如：采购价格优势与物流成本优势。3、信息化可以大幅度提高采购的效率，从而降低成本，所以这也是一个不可避免的大趋势。4、加强供应商的管理可以保障商品的质量、提高货品到货的准时性，所以其是采购成本控制的重要途径之一。

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