绩效考评方案

云南云天化有限责任公司绩效管理——绩效考评方案目录公司简介绩效考核方案人力资源部绩效考核绩效考核实施云南云天化公司简介云天化集团有限责任公司从1974年创业至今，紧紧依靠技术创新、管理创新和制度创新，在抓好引进技术消化吸收、搞好生产经营的前提下，积极稳妥地进行了产品结构调整，适时推进企业的整体改制和重组上市，通过资本运作，走低成本扩张之路发展壮大企业，使企业经营规模不断扩大，经济实力不断增强，社会效益显著提高。现已发展成为以化肥为主业、以有机化工、盐和盐化工、玻纤新材料、磷矿采选和磷化工为主要发展方向的母子公司体制的企业集团。2000年，云天化集团总部由云南省水富县搬迁至昆明市。绩效考核方案考核目的完善云天化的绩效评价体系，科学有效地评估车间（部门）、员工绩效。奖优罚劣，增强员工的公平感和满意度，指引员工持续改进工作。促进各部门之间、以及上下级间的沟通协作。通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。确保实现云天化战略目标，提升公司整体绩效。考核原则稳定原则：公司在确定了考核指标后，在一年内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。公开原则：考评过程公开，各级KPI指标的制订与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓自己考核结果的权力。客观原则：对被考核者的评价都有明确的评价标准与客观依据，考核要客观反映实际情况。申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求解释或进行申诉。考核原则参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。时效性原则：对考核期内的工作成果进行综合评价，不将考核期之前的行为强加于本次考核结果中。反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者，提出今后努力改进的方向。考核类型季度考核月度考核特殊考核年度考核考核中管人员和一般员工的能力指标，并综合评价年度绩效。根据需要而实施的考核方案考核中管人员的态度指标，并综合评价其季度绩效。考核车间（部门）/班组/员工的月度考核指标。考核方法考核方法结合关键绩效指标(KPI)和360°绩效评价法对行政部、人力资源部、财务部、技术研发部、车间进行有针对性的考核。根据工作分析所得的工作说明书和岗位规范、公司年度计划和公司战略目标、部门的考核周期内的计划等，确定绩效指标，进行有效的考核。考核内容与安排1、部门KPI的考核，主要为年度考核，由部门业绩、员工的工作绩效和行为能力考核共同构成。2、经理和专员的考核，月度考核主要评价员工的工作业绩，年度考核则包括工作业绩和行为能力两个部分。考核维度绩效维度1、任务绩效：考核部门（员工）本职工作任务完成的情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。2、周边绩效：考核业务相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。周边绩效仅针对各单位，每月通过云天化内部网进行考核。任务绩效和周边绩效的考核指标形成关键业绩指标（KPI）与基础业绩指标（CPI）两个部分。

考核维度态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心和纪律性等中管人员的态度维度考核在季度进行评价，其他员工的态度维度在月度评价。能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力，主要包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力和知识能力。能力维度考核在年度进行评价。考核指标建立车间（部门）级绩效指标的建立在每年1月底之前，根据公司下年度经营计划和各单位工作责任书，企管部组织建立各单位考核指标，经各单位分管领导审核，报公司总经理办公会审批后下达各单位。岗位绩效指标的建立1、每月1-3日内，直接上级根据公司经营计划、本单位的考核指标，明确被考核人当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，确定岗位的考核指标、权重、评价方法和评价标准等。2、更改考核指标需经被考核人及其直接上级商讨，并报上一级主管领导批准后方可生效。人力资源部绩效考核总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。硬性指标：成本开销；工作执行效果；软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作协调程度；每月1号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核。云天化股份有限公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员考核对象1考核时间3考核主体4考核内容2考核主体人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人力资源专员对其进行考核。人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考核。绩效考评方案实施——人力资源部经理云南云天化股份有限公司人力资源经理岗位说明书岗位名称人力资源经理岗位编号直属上级行政副总所属部门人力资源部岗位概要据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。工作内容:◆草拟公司人力资源战略规划；◆建立健全公司人力资源管理制度；◆定期组织对员工进行考核；◆制定公司的员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施；◆负责制定招聘计划，并组织员工招聘；◆建立、完善公司的薪酬体系；◆定期提交人力资源分析报告；◆拟订公司文化建设方案，并组织实施；◆负责员工的档案管理、社会福利、保险等相关事务办理；◆审核分支机构的用人计划，审批分支机构对基层员工的录用;◆完成上级交办的其他工作。工作经验：◆8年以上人力资源管理相关工作经验。工作职责：◆对公司的人力资源规划的制定与实施负责；对公司培训与发展计划落实负责；◆对公司的薪酬设计方案的有效性负责；◆对公司考核方案的有效性负责；◆对公司年度招聘计划的落实负责。教育背景：◆人力资源、管理或相关专业大学本科以上学历。培训经历:◆受过现代人力资源管理技术、劳动法规、财务会计知识和管理能力开发等方面的培训。技能技巧：◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程；◆熟悉企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针；◆熟练使用办公软件及相关的人事管理软件；态度：◆做事客观、严谨负责、踏实、敬业；责任心强；◆具有很强的人际沟通、协调、组织能力、团队精神。工作条件：工作场所：办公室。环境状况：舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。姓名：部门：考核日期：评价因素对评价期间工作成绩的评价要点评价尺度优良中可差勤务态度把工作放在第一位，努力工作对工作表现出积极态度忠于职守，严守岗位对部下的过失勇于承担责任人力资源经理绩效考核表参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持；组织制定、执行、监督公司人事管理制度；业务工作根据部门人员需求情况，提出内部人员调配方案（包括人员内部调入和调出），经总经理审批后实施，促进人员的优化配置；制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪评审和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会保障福利；完成员工培训工作根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落到实处，并不断完善绩效管理体系；及时与有关部门进行必要的工作联系管理在人事关系方面部下没有不满或怨言善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神监督十分注意工作环境安全卫生和整理整顿工作妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务指导协调经常注意保持提高部下的劳动积极性主动努力改善工作和提高效率积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质注意进行目标管理，使工作协调进行工作效果正确认识工作意义，努力取得最好成绩工作方法正确，时间和费用使用得合理有效工作成绩达到预期目标或计划要求工作总结汇报准确真实考核结果评分标准：优（14）；良（12）；中（10）；可（8)；差（6）1、通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分2、你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）A：240分以上B：240~200分C：200~160分D：160分以下3、考核者意见：考核者签字：日期：以下部分为人力资源部及总经理填写人力资源部评定：评语：总经理核准：总经理：日期：绩效管理方案中应避免的误区与改进的方面避免误区1由于绩效考核是一种对人的评价，所以在这一过程中往往会出现一些错误或者不当行为。为了保证绩效的改进，绩效考核以后还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪对绩效考核结果进行分析，诊断员工和企业存在的问题，制定绩效改进计划。绩效反馈2考核结果3应避免的误区晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应像我效应对比效应溢出效应宽大化倾向做好绩效反馈工作绩效反馈应注意的问题绩效反馈应当及时；绩效反馈要指出具体的问题；绩效反馈要指出问题出现的原因和改进建议；绩效反馈不能针对人；注意绩效反馈是的表达技巧；绩效反馈效果的衡量绩效改进绩效诊断第一，从知识，技能，态度和环境四个方面着手分析造成绩效考核显示结果的原因；第二，从员工，主管和环境三个方面来分析绩效问题。制定绩效改进计划①组织绩效改进支持第一，凭借自己的经验为员工提供意见，帮助员工制定个人改进计划；第二，针对员工的计划，提出自己的完善意见，确保该计划是确实可行的；第三，为员工提供必要的支持和帮助；第四，可以为员工指定导师或让员工参