经济与管理基础-【管理学基础】第五章 控制

中医智慧—治未病目录1控制进程的分类1控制的内涵与原则1控制的过程控制的内涵与原则11.1沟通的含义控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。目的性整体性监督和纠偏一个过程1.2控制的内涵保证组织中的各项活动按计划和标准进行控制具有目的性其一，管理控制工作要以系统理论为指导，将整个组织的活动作为一个整体。其二，管理控制工作应覆盖组织活动的各个方面。其三，管理控制工作应成为组织全体成员的职责。控制具有整体性控制系统对组织活动及其效果进行监控，以预警或发现组织偏差，分析产生的原因，并采取相应的行动进行纠偏通过监督和纠偏来实现管理控制工作不是一次行为，而是一个过程。控制是一个过程1.3控制的原则有效的控制标准应该满足简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性和前瞻性。有效标准原则01管理者善于把握问题的关键，将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。02控制关键点原则管理控制中往往存在时间滞后的问题，所以面向未来的控制趋势就至关重要。03控制趋势原则间接控制：上级管理者对下级人员工作过程的控制。直接控制：培养更好的主管人员。直接控制原则04主要精力集中于一些重要的例外偏差上。集中精力于关键点的例外情况控制。例外原则051.3.1控制的原则—有效标准原则原则核心：标准要明确、合理、能指引方向，像尺子一样能量出好坏。

炸薯条的标准问题：薯条怎么才算炸好了？靠感觉？靠颜色？解决（有效标准）：规定温度和时间明确：规定炸炉温度必须是175°C。合理：实验证明炸出来金黄酥脆的最佳温度。可衡量：温度计一插就知道达标没达标。“游戏规则要清晰”1.3.2控制的原则—控制关键点原则原则核心：

事情千头万绪，要抓住最核心、影响最大的点来控制。

砍鲨战术问题：对方球队有个超级得分手重点控制：限制他接球、干扰他投篮，甚至不惜犯规。“擒贼先擒王”1.3.3控制的原则—控制趋势原则原则核心：不能只看眼前，要善于发现事情发展的苗头（趋势），提前干预。

手机电量预警问题：你在外面用手机导航，快没电了怎么办。解决（控制趋势）：发现趋势提前干预发现趋势：手机电量从100%降到50%，再到20%。提前干预：在电量降到30%或20%时，赶紧充电。效果：避免手机关机带来的麻烦，行程更顺利。“看苗头，别等火烧眉毛”1.3.4控制的原则—直接控制原则原则核心：提升执行者的能力和素质，让他们能自觉把事情做好，比事后挑错、惩罚更有效。1.3.5控制的原则—例外原则原则核心：不管理者精力有限，要重点关注那些超出常规、特别重要或糟糕的异常情况（例外）。

管理一个班级问题：班主任不可能每分每秒盯着每个学生的一举一动。常规情况：大部分学生遵守纪律、按时交作业，班主任按常规管理。识别例外：

只重点关注“例外”情况：某学生突然连续3天不交作业（重要例外）。某学生情绪异常低落，有伤害倾向（非常严重例外）。班级整体成绩突然大幅下滑（关键例外）。控制进程的分类22.1控制进程的分类前馈控制又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。前馈控制现场控制也称为同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。现场控制反馈控制又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。反馈控制2.2三种控制的对比控制的过程33.1控制的过程（掌握）1.确定标准2.衡量绩效3.分析与纠偏（1）选择控制对象（2）选择关键控制点（3）确定控制标准（1）衡量的主体（2）衡量的项目（3）衡量的方法（4）衡量的频度（1）分析偏差（2）实施纠偏3.1.1控制的过程——确定标准（掌握）确定控制标准是进行控制工作的起点。标准就是评定成效的尺度，是用来衡量组织中的各项工作或行为符合组织要求的程度的标尺。选择关键控制点。对关键控制点制定出明确的控制标准。选择控制对象。组织活动的成果应该优先作为管理控制工作的重点对象。确定控制标准。控制标准确定中最简单的情况是，可以把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制标准。010203确定标准影响整个工作运行过程的重要操作与事项（餐饮服务：

食材验收与储存。）对关键控制点的选择，一般应统筹考虑这样几个方面的因素：能在重大损失出现之前显示出差异的事项（客户服务：

客户投诉率或客户满意度趋势。）若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。（时间均衡：

对团队/人员按月/按季度跟踪关键指标。空间均衡：选择不同大区的代表性销售团队作为控制点。）3.1.1控制的过程——确定标准（选择关键控制点）（掌握）3.1.1控制的过程——确定标准（确定控制标准）（掌握）所使用的控制标准就不一样，确定标准的方法也会不一样。1方法做法说明举例统计计算法根据企业的历史资料或者对比同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。统计标准。这些数据既可以源自本企业过往的记录，也可借鉴其他企业的统计资料。确定月度销售额标准方法：

分析过去3年同月的销售额数据。经验估计法根据管理人员的知识经验和主观判断来确定标准。对于新开展或缺乏统计资料的工作，企业可依赖有经验的管理人员或熟悉该工作的人员，依据他们的经验、判断及评估来制定标准。确定新产品研发项目的关键里程碑完成时间方法：

研发一项前所未有的技术产品，没有先例可循。工程法通过对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础而制定工作标准。其依据并非历史统计数据，而是基于客观分析与实际测量的数据。确定物流仓库内拣货路径方法：

仓库规划工程师利用仓库管理系统数据和路径优化算法3.1.1控制的过程——确定标准（确定控制标准）（掌握）控制标准通常可分为定量标准和定性标准两大类。2定量标准定量标准便于度量和比较，控制标准的主要表现形式。实物指标（如产品产量、废品数量等）价值指标（如成本、利润、销售收入等）劳动量指标（如工时定额、工期、交货期等）定性标准指有关服务质量、组织形象等方面的，一般难以定量化。尽量将定性标准客观化，以便于度量和判断。如面向顾客的服务质量0102时间标准，是指完成一定的工作所需花费的时间限度。生产率标准，是指在规定时间内完成的工作量。消耗标准，是指完成一定的工作所需的有关消耗。质量标准，指工作应达到的要求，或是产品或服务应达到的品质标准。品质标准，是指对员工规定的行为准则要求。3.1.1控制的过程——确定标准（确定控制标准）（掌握）控制标准的基本要求。34.可行性3.一致性5.可操作性7.前瞻性6.相对稳定性2.适用性1.简明性3.1.2控制的过程——衡量绩效（掌握）衡量绩效衡量实绩的次数或频率，通俗地说就是间隔多长时间衡量一次实绩。衡量的频度管理者可通过亲自观察、利用报表和报告、抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息。衡量的方法衡量什么是衡量工作中最重要的方面。衡量的项目衡量实际业绩的主体不一样，控制工作的类型也就形成差别，也会对控制效果和控制方式产生影响。衡量的主体020401033.1.3控制的过程——分析就纠偏（掌握）分析偏差。偏差就是工作的实际绩效与标准值之间的差异，实际绩效超过了设定标准的为正偏差，实际绩效低于设定标准的则为负偏差。1造成偏差的原因一是计划指标或工作标准制定得不科学，脱离实际，本身存在偏差；二是组织外部环境中发生了没有预料到的变化，导致实际业绩偏离预期，出现偏差；三是组织内部因素的变化，如工作方法不当、组织不力、领导无方等，导致业绩偏离预期。3.1.3控制的过程——分析就纠偏（掌握）实施纠偏。在深入分析并找出偏差产生的原因后，组织就应该有针对性地采取措施，对偏差进行处理和矫正。2修订标准偏差较大可能是因为标准不甚合理，也可能是因为组织内外环境因素发生了较大变化，致使原有的计划和标准与现实状况间产生了较大差异。改善工作计划和标准没有问题，