智慧方案企业数字化转型概述(课件)

企业数字化转型概述1.系统思维指导我们在VUCA时代，面对复杂plex）问题如何思考和决策2.企业（Enterprise）概念，现代企业制度指引数字化转型的方向3.企业架构（EA），即体制机制引导我们将企业战略与IT相结合，构建高效执行机制，打造核心竞争力4.企业变革和转型维持企业长期可持续发展的组织活力5.正确的企业评估（治理循环）检验数字化转型的成效6.系统方法和IT使能为企业运营效能（Effectiveness）及企业成功兜底前言：企业数字化转型的背景宏大而深厚1.

Enterprise和数字化转型的理论背景2.企业的基本概念3.

新观念、新意识4.企业组织结构的演变5.

系统怎么建6.数字化转型怎么转7.

如何驾驭IT8.用系统方法打通企业数字化转型的奇经八脉目

录一、Enterprise和数字化转型的理论背景（“Enterprise”的概念由国际系统工程协会（INCOSE）于1980年代提出，借鉴1602年荷兰东印度公司的组织形态，表达“敏捷”的新型全球化复杂组织。IT和系统方法使能

是企业的重要特征Enterprise的IT和系统工程背景DigitalizationDigitization80年代开始合某省市市场换技术2004年《汽车

产业发展政策》

发展自主品牌2014年体

制机制改革汽车产业高质量发展要求：生产力元素投资导向创新导向Digitalization（1980S）1996，科恩法案（信息技术改革，EA）2002，萨班斯法某省市市公司运营透明）·技术创新能力

·关键核心技术·

产业链自主可控

·新能源技术领先·国际化·

品牌·现代企业制度·高质量发展环境信息技术和现代企业制度伴随我国经济高质量发展1999，现代企

业制度是某著名企业

改革主要方向贯彻新发展理念

高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务！供给侧改革三去一降一补2017，某著名企业改革

“两个一以贯之”1994年《汽车工业产业政策》

零部件国产化科学发展，经济结

构调整，粗放到集

约，坚持自主发展1980S1990

2000Digitization

（2000S）富裕导向改革

开发20102020电子电器工程师协会系统工程委员会

史蒂文斯研究所现代企业制度

（ESE2.0）对现代企业制度的体系性描述主要来自：>系统工程知识体（SEBoK）>复杂系统&企业系统工程（C&ESE）>企业相关的国际标准系列（企业系统工程）2011年国际系统

工程协会APQCPMI

(PMbok)CMMICOSO现代企业制度的原理和原则分布于各类标准和指南××BOK、

××GUIDE、

××STANDARDOMGITIL财经物流TOGAF工业互联网安

全SAE人力组织CO

B

IT营销服

务ISO系列供应链IE

E

E复杂系统理论和企业系统工程系列丛书：Architectureand

PrinciplesofSystems

Engineering（系统工程架构和原则）DesigningplexSystems（复杂系统设计）:

Foundations

of

Design

inthe

FunctionalDomain（职能域设计基础）EnterpriseSystems

Engineering（企业系统工程）:AdvancesintheTheoryand

PracticeModel-OrientedSystems

Engineering

Science（模型导向的系统工程科学）:A

Unifying

FrameworkforTraditionalandplex

Systemsplex

Enterprise

Systems

EngineeringforOperational

Excellence（复杂企业系统工程的卓越运营）Engineering

Mega-Systems（构建巨型系统）:TheChallengeofSystems

Engineering

intheInformationAgeLeadership

in

Decentralized

Organizations（去中心化组织领导力）

.Systems

Engineering

EconomicsAnalytical

Methodsfor

Risk

Management:ASystems

Engineering

PerspectiveProbability

MethodsforCost

UncertaintyAnalysis:A

Systems

Engineering

PerspectivestephenG.Haines卡普兰：平衡记分卡，战略

地图>

增长和收

益>

顾客关系

与形象>

流程>

员工学习

与成长《应用系统思维和系统方法

进行战略规划

和管理》：战

略实施和变革

是通向未来的

梯子。>

DOD、IBM架构>SOA架构>世界级企业架构>>

IT4IT参考架构普拉哈拉德：核心竞争力>

核心业务>

核心产品>

核心能力>

核心技术

&人才《EA即战略：企业

架构作为

战略（构

建业务执

行的基础）》：>

结构跟随战略>

结构

决定规模战略与企业架构理论发展脉络eTOM流程框架标准知识库科特–变革理论古德–公司层面战略戴维

·

阿克–品牌定位//资产/价值/地位理论（法天则地师古对标）知识管理平台

（显性&隐性）

复杂和企业系统工程系列丛书：Architectureand

PrinciplesofSystemsEngineeringDesigningplex

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DecentralizedOrganizationsSystemsEngineering

EconomicsAnalyticalMethodsfor

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Management:ASystemsEngineering

PerspectiveProbabilityMethodsforCostUncertaintyAnalysis:ASystemsEngineering

Perspective最佳实践信息技术生命科学，战略与结构斯隆《我在通用的十年》职能与执行迈克

·波特，竞争理论

普拉哈拉德和哈默尔，核心竞争力柯林斯五级经理人卡普兰平衡记分卡国防军事企业知识体系

政策条令企业实践教材指南最佳实践分享制度二、企业基本概念2.1、现代企业制度以系统工程为基础2.2、企业系统工程（ESE）理论框架使能企业/项目/团队/个人2.3、企业的系统工程定义和模型企业是为实现特定目标，由既相互作用（如，协调功能、共享信息、和分配资金等），又与环境相互作用的资源（如，人员、流程、组织、技术、和资金等）组成

的实体。Entity）。流态、蜂窝状网络组织>企业是复杂适应系统>流态组织>持续转型>系统方法和IT使能态势感知（元系统）预警、控制、指挥（类似空天远征军作战模式）持续转型是

其固有属性系统企业由系统组成以系统应对问题和需求2.4、企业生命战略为主线COSO：战略=运用价值观实现愿景价值观=人生观+价值观+世界观（立场

）（

观点

）（

方法）价值观的价值：每次抉择都有机会成本！越早期的决策失误，纠正的代价越大！修炼价值观是企业员工的普遍责任管理责任越大，价值观修养越重要执辔如组！

事业是人生修为的影子！

《诗》曰：

“执辔如组。”

孔子曰：

“审此言也可以为天下”孔子曰：

“谓其为之于此，而成文于彼也，圣人组修其身，而成文于天下矣”。企业家修炼价值观，成文天下！战略固然重要，但不是企业的全部！战略管理方法应用系统思维和系统方法进行战略规划和管理只有确定理想状态，

反馈和调节机制才能有效发挥作用。洞察未来发现果决性

把握必然性企业实现愿景的系统模型扫描环境态势感知核心：反馈&控制变革：>

确保组织活力>

克服体制机制障碍>

促进组织进化，保持对环境的适应能力运营：>

将资源和输入转化为期望的成

果>

确保QCD，以及战略、安全、

和合规等各种目标治理：>

制定成功标准>

确立组织基调和风险偏好>

建立全员共享知识和价值观，行为习惯>

建立反馈与控制>

建立组织结构，人才的选用育留>

授权和建立权力使用的制度笼子战略

：>

扫描环境>

评估现状>

中长期规划>

核心战略>

制定愿景、使命、目

标、路线图、

概念、

实现方法等>

筹集资源，形成能力架构：>

IT&系统方法使能，建立有竞争优势的战略执行机制>

敏捷架构能力2.5、现代企业制度概念框架

统治

战略

变革

运营

治理

1.

运营2.

变革3.

战略4.

治理5.

架构（A）6.

集成（统治）7.

IT赋能8.

系统方法使能现代企业制度概念框架系统方法使能IT赋能变革与运营具有强的对偶关系变革与运营的关系，犹如赛车道上换轮胎。运营（有进有出）与变革（新陈代谢）是企业的生命基本体征治理与战略具有强的对偶关系1.

治理是战略的保障，治理的组织基调和风险偏好是对战略的约束，治理为权力使用建立一个制度笼子。2.

战略执行治理的目的，形成战略意图。3.

治理行为和战略制定都需要流程4.

企业成功，要同时体现在业务成果和行为准则两方面造车&育人有战略的地方就需要治理

有授权的地方就需要治理治理代表稳定，统一性

治理要民主，公正透明

治理要求安全合规战略代表创新，多样性

战略要自由，独断专行

战略需要冒险争先秩序、统

一性、

一

致性、和

集体性的

趋势。复杂性、变异、

和自治的趋势。治理与战略的对偶关系分化/多样性（战略）一体化（治理）1.公司治理（COSO）2.项目（战略、项目组合、项目集、解决方案）治理（INCOSE、PMI）3.技术治理（COBIT）三种典型的治理场景通过形态转化提升（激发）组织活力，促进进化，快速适应环境。组织活力（敏捷、弹性、鲁棒）是变革的锚点！变革活动具有“牵一发而动全身”的效应！2.6、变革基本原理商鞅大政不赖众谋。民不可与虑化举始，而可以乐成功。《》革卦命，大人虎变君子豹变，小人革面企业家发动变革要冒大风险！>

所有重大战略或项目都包含变革活动>

变革和运营同步进行>

变革的需求来自企业战略>

变革涉及组织和人事变化，与治理强相关>

变革过程中有很多转换的工作>

因此，变革是一项十分复杂的工作变革的特点变革成败从根本上关系企业的长期可持续发展治理目标长期可持续发展行业领导力组织活力变革目标战略目标流程基础设施>

变革不容的工作，水面下的冰山占87%>

支撑变革的组织、流程、和基础设施容视变革的两个基本理论：冰山理论内容两个基本理论：过山车理论变革过程的心理和情感阻力是无法避免的。转型耗散

效应曲线三、新观念、新意识产品和服务收益1、如何组织人员和资源，以求得最大组织效能和效率标准化=无边界信息流+互操作性=敏捷/健美架构企业思

考

的

根

本

问

题战略岗位战略人才储备组织效能资源利用率3、如何平衡创新多样性和一体化4、如何实现价值众创共

享，生态共生2、如何建立和发展标准化技术和流程3、

R&D（战略、解决方案、产品、服务）3.1、企业核心竞争力理论+5、人才、组织、制度、

文化、资源、基础设施5、如何防范系统性风险企业评价标准化技术4、

标

准

化

流

程2、产品和服务（树叶）创新能力1、业务（果实）3.2、如何理解产品和服务?（以ACCORD为例）系统工程定义两种服务：>由服务系统使能的服务，如航空，出租车>作为服务系统元素的服务，如汽车顾客视角，ACCORD是产品，作为服务系统元素主机厂视角，ACCORD是业务，围绕它的生命动创造价值，通过交付服务取得回报。在

ACCORD的业务中，主机厂的产品主要是动力总成和车身，设计、总装、采购、和销售等工作属于服务性质。价值共创，是指价值是由服务系统和顾客共同创造。不是简单的一方给另一方提供。服务系统要关注和追踪、并持续改进顾客体验，顾客要积极参与，与服务系统充分互动，才能获得最佳体验，使价值最大化。服务具有价值共创的属性运营具有价值众创的属性价值众创，是指运营价值由企业多方协作，共同创造。

企业是业务（产品和服务交付）所覆盖的最高层级边界。重大价值（产品和服务解决方案）往往以项目的形式实现交付，项目是端到端，内外部、多领域（POET）融合的。3.3、本体概念对系统工程的价值（实现数据可追溯性和全球工程管理的基础）本体（Ontology）是由理论预先做出假定的一组存在实体（entities）。系统工程（SE），尤其是系统开发，是基于数学和已经证明的成功实践的相关概念而建立。

SE本体根据如下路径/基本原理做出定义：SE给系统工程师提供一种思想方法（approach）

，它基于一组概念（如，利益相关者、需求、功能、场景（scenario）、系统元素等）和通用流程。每个流程由一组活动和任务组成，他们围绕着一个主题或目的，按一定的逻辑汇集起来。每个流程运用其所采用的概念（appliedconcepts）描述“做什么”。活动和任务的执行由实施方法（methods）和建模技术（modelingtechniques）提供支持，它们自身构成基本任务（elementarytasks）

，描述“如何做”。本体概念对系统工程的价值（续1）SE的活动和任务是使用预先定义的概念的通用数据的转换，哪些通用数据称为实体（entities）、种类（classes）、或类型（types.）。每个实体有具体属性（attributes）反映其特征，每个属性可以具有不同的价值（value）。在整个执行（execution）过程中，流程的活动和任务、方法、和建模技术根据逻辑关系交换一般实体（genericentities）的组分（instances）。这些逻辑关系允师将实体自身连接起来（可追溯性），并遵循活动和全球进展的逻辑顺序（工程管理）。基数（cardinality）与每个关系有关，表述实体的最小和最大的数值，需要这些数值来固定实体之间的关系。本体概念对系统工程的价值（续2）一组SE实体和它们之间的关系构成一个本体，它也被称为一个“工程元模型（meta-model）”。这种本体论方法对系统工程具有重大价值，包括：>使用标准化词汇，认真筛选名词，有助于避免在流程、方法、和建模技术中使

用同义词。>在不同建模技术和方法中使用和谐一致的词汇。>在数据库、

SE工具或对标数据的实施中自动实现可追溯性要求，并可以快速识别修改工程数据集造成的影响。>可以持续监测工程数据的一致性和完整性。3.4、项目、公司、和企业的区别项目是运营组织，分为项目、项目集、项目组合三个层级。公司是法人边界，容封闭意识。企业是业务的最高层级边界，业务覆盖到哪，哪里就是企业的边界，企业要求价值共创、众创、共享，生态共生。>

以顾客为中心，吸引新客户和利用现有客户基础>

效率，聚焦质量作为组织的主要驱动>

以产品为中心，在新产品和服务方面，增加创新并缩短开发>

法规需求

，满足所有法律和合规需求，以使业务可持续。3.5、企业面临的四大商业挑战（世界级企业架构白皮书）敏捷是企业（业务）战略敏捷是组织文化3.6、敏捷的概念敏捷文化：>

DevOps>

DORP（展示、成果、评审、计划）敏捷行动：>

Sprint，冲刺>

Scrum，并列争先3、跨开发项目协作

4、跨职能敏捷1、敏捷企业架构开发2、解决方案协作四种Sprint活动敏捷企业架构开发敏捷解决方案协作敏捷跨开发项目协作跨职能敏捷敏捷背景中企业架构核心要素在

应对主要挑战过程中重要性等级3.7、松耦合，SOA、

MSA松耦合，是连接方式SOA，是服务化架构风格MSA（微服务），基于云技术的分布式服务它们是实现无边界信息流，和系统（组件）互操作性的重要手段。研究企业战略技术规划（STP）和松耦合架构实例The

Internetand

theWorldWide

Web(企业概念的经典数字技术案例多样性为方便创新松耦合为了一体化•超级文本转换协议•

域名系统•服务请求机制世界上最经典的STP成果3.8、战略执行中的转换和转化服务转化的概念最早由ITIL提出。在企业战略执行过程中，包含很多转换和转化，这些活动极其考验组织协作！在服务和运营领域，每一次交付都存在服务转化（如汽车销售）。战略执行中转换/转化的一般模型转换，使命传递，任务交接，工作转移转化，解决方案/产品/服务的状态/场所/所有者等变化变数理想愿景

战略意图

100%

54～55%77～97%38～46%21～22%基线损

耗支持行动

目标

正确制定员工理解日常贯彻损耗损耗损耗穿越战略、项目、与运营的信息流企业战略活动的衔接3.9、制度化、成熟度、与最佳实践成熟系统=最佳实践什么是制度化？可以将制度化理解为业务和实践成熟的过程（也是途径）。将先进、成熟而适应于企业的各种理论、价值观、战略、组织原则、政策、行为规范等融合进企业架构，通过流程、和员工的日常行为，体现于价值的创造过程中，使能企业实现目标。•

企业是复杂适应性系统。•企业的发展是演进式的，其过程是一个成熟度等级提升过程。•对企业管理的观念，从C2（命令和控制）

→

DEI（设计、使能、影响），

制度设计是关键。•“制度化”是从成熟度视角理解。•存在多种（内容、流程、

结构等）成熟度概念。•基本概念可以参考CMMI成熟度模型的制度化流程现代企业为什么强调“制度”？在CMMI成熟度模型的理论中，从执行级→管理级→定义级→量化级→优化级，每跃进一个级别都有一个制度化流程。例如，通过如下过程可以使从已执行进化到已管理过程的成果制度化：

1.遵循组织的方针政策。2.执行已文档化的计划和过程说明。3.拥有足够的资源（包括经费、人员和工具)。4.在整个生命期内保持适当的职责和权力指派。5.培训有影响的人员。6.将工作产品置于适当的配置管理之下。7.对过程、工作产品及服务进行度量。8.监督和控制过程性能。9.客观地评审过程、工作产品和服务，并解决不符合性问题。10.与适当级别的管理部门一起评审该过程的活动、状态和结果，并采取纠

正性措施。架构成熟度模型动态风险投资业务模块化核心流程优化标准化孤岛架构即战略！优化量化定义管理执行两种关键成熟度：架构成熟度&流程成熟度流程即能力！流程成熟度模型服务集成成熟度模型四、企业组织结构的演变基础

设

施IT供应链销

售

服

务制

造销

售

服

务制

造

经营决策团队供应链产

品

研

发市

场产

品

研

发

经营决策团队

经营决策团队

制

造市

场HR合规公关财经董事会基础

设

施董事会财经HR合规公关IT基础

设

施经营决策团队董事会财经HR合规公关4.1、传统组织结构模式董事会董事会产品研发销售服务基础

设

施市场供应链制造HR合规公关财经ITIT……………………供应链产

品

研

发销

售

服

务市

场4.2、新型组织结构模式组织结构模式组织模式包括，组织结构和项目结构。组织结构反映战略布局，责任和权力、沟通和资源分配。治理团队有能力掌控全局，支配资源，实现愿景。项目、项目集、和项目组合结构反映解决方案、产品、和服务交付模式。新型组织结构特点：尽可能地将业务或项目集领域中，多种相互依赖的，跨职能的、水平任务组合在一起，将其置于靠近客户的地方，争取最大的效能。组织结构的任何调整和变化，都必须与组织使命、战略、尤其是市场地位对齐。PACE（产品全生命越）（IPD）和地区销售单元是这种战略方法的体现。4.3、组织结构示例现代企业的组织结构转型（2022）现代企业的组织结构转型（2023）业务流程框架（增强型某著名企业运营图，eTOM）—概念和原则企业治理战略&能力战略&能力业务运营业务运营企业组织结构2.0示例五、系统怎么建目的：为企业战略建设系统目标：系统化组织&无边界信息流（Boundaryless

Information

Flow）

&互操作（Interoperability）企业企业架构（EA）即体制机制企业架构承担各种希望和要求！没有优秀的企业架构，再好的战略都是空谈！5.1、实现EA目标的基本原理原理：生命类比（人、技术、流程都有灵魂，统一于战略和组织基调）目的：敏捷=无边界信息流+互操作性手段：>STP和协议>SOA>松耦合>建模（MBSE）>标准化>共享>可复用>可移植性>

……>

构建复杂系统应对复杂问题>不是为职能，而是为战略和项目构建系统>系统基本要素，人（组织）、技术、和流程>人机有角色，活动在服务中，服务在流程中，流程在系统中5.2、为企业战略设计和建设系统系统支撑战略生命企业=业务的最高层级边界为企业战略建设系统（组织、流程、技术的最优组合）>

系统固有复杂性：人（放大器）、流程（搅拌器）、和技术（加速器）>

多方协作>

职能主建与项目主战之间的矛盾>

需求和技术经常变化5.3、系统建设的难点5.4、企业架构实施方法EA方法奠基之作以系统方法和信息技术支撑的企业架构作为业务战略执行的基础。2006为了更好地沟通，理解战略规划所制定的业务使命、治理原则和战略意图，企业架构工作需要将他们转化为各种模式，如业务、

运营、

组织、

计量经济、问责、风险管理、财务会计、战略规划视

野等模式。将战略转化为模式业务架构蓝图从企业战略

到架构蓝图PESTEL或

SKEPTIC扫描业务模式SWOT分析业务/领域

映射流程/价值流汇总&分解替代产品或

服务威胁供方议价能力买方议价能力同行竞争关键资源客户关系顾客价值主张关键活动营收关键伙伴利润成本战略定位仪表盘组织模式运营模式价值链模式价值流供应链模式能力地图平衡记分卡信息地图新进入者威胁由其表达由其表达驱动数字化执行基础的构成：运营模式+企业架构+IT介入模式EA（解剖结构）治理规则和战略行动计划战略执行的基础•

核心业务流程•

IT基础设施企业架构EA（业务流程和IT基础设施的组织逻辑）定义一体化和

标准化需求。定义核心能力IT介入模式定义战略指标更新和发展架构学习和开发

利用。设定优先次序。运营模式公司范围IT治理协调关联机制项目管理业务公司战略和

运营业务单元战

略和运营对齐项目层面项目计划项目架构业务架构企业架构IT介入模式公司层面业务层面5.5、企业架构示例丰田的核心价值观（五个基本原则）19531、上下一致，至诚工作，产业报国（志向）2、致力于研究和创造，永远领先于时代潮流（创新）3、戒华美，追求质实刚健（质量）4、爱，营造家庭般的和美氛围（和谐）5、尊崇神佛，心怀报恩感激之情生活（报恩）合每天以贯彻一致的态度实行所有要素结起来形成的制度,此制度必须丰田模式的关键并不是个别因素，而是丰田前社长夫集成的企业架构

（体制机制）。6方面指标方针管理现代企业构成组件（2001）

企业架构

愿景

)

示例

LEGEMITERCY最受欢迎的企业（社会认可度成为最成功、营销系统TWSM5大客户价值观2无间断流程3拉动式生产4平准化5自働化6持续改善7目视化8成熟的技术企业价值观（4P）14项

基本原则2个基本理念流程Process员工与伙伴People/Partners问题解决ProblemSolving（全球10%）（利润、增长、份额）长期理念Philosophy12亲临现场1长期理念11尊重事业伙伴9选育领导者13充分共识10人才和团队14学习型组织人才培养系统文化系统尊重问题处理TBP采购系统生产系统提案制度研发系统团队合作战略管理中长期规划长期性项目现地现物挑战改善拥有汽车的喜悦超越期待的价值运作系统智慧与改善诚奉社会尊重人性卓越品质创新性目标QMTPSDCTS企业战略承接业务的整体架构战略地图数字化战略流程标准化策略ERP系统5.6、遵循TOGAF指南和标准（22项指南）5.7、二十一项企业架构（EA）原则一、

EA原则的地位这些信息管理原则适用于企业中的所有组织。二、企业利益最大化信息管理决策是为了实现企业整体利益最大化。三、信息管理是企业中所有人的业务企业中所有组织均参与到完成业务目标所需的信息管理决策。四、业务连续性即使系统中断，也要维持企业的运营。五、通用应用程序应优先开发可以在整个企业中通用的应用程序，而不是哪些只供特定组织使用的相似或复制的应用程序。六、服务导向架构建立在服务设计之上，它反映现实世界活动，这些活动构成企业（或企业之间）的

业务流程。七、符合法规企业信息管理流程必须符合相关法律、政策、和规定。企业架构（EA）原则（续1）八、

IT责任IT组织负责拥有和实施IT流程和基础设施，它们使能解决方案满足用户定义的在功能、服务水平、成本、和交付时间等方面的需求。九、保护企业必须被保护。这种保护必须反映在IT架构、实施、和治理流程中。十、数据是一种资产数据是对企业有价值的资产，应该对其进行相应的管理。十一、数据是共享的用户可以访问履行职责所需的数据，因此在整个企业的职能和组织中数据是共享的。十二、数据可访问用户可以访问数据以履行其职能。十三、

数据受托人每一个数据元素都有负责数据质量的受托人。十四、通用词汇和数据定义数据在整个企业中一致地定义，数据定义对于所有用户均可理解且可用。企业架构（EA）原则（续2）十五、数据安全要保护数据，防止数据被使用或披露。除了传统国家安全方面，还包括但不限于，对进行中的决策、敏感信息、来源选择敏感的信息、和专有信息的保护。十六、技术独立性应用程序独立于特定的技术选择，因此，它可以在各种技术平台上运行。十七、应用程序应容，其底层技术对用户透明，使他们能够专注于手头的任务。十八、基于需求的变革只有相应业务需要才对已有的应用程序和技术进行变革。十九、快速适应的变革管理及时对企业信息环境实施变革。二十、控制技术多样性技术种类应受控，以便在多流程环境中和多流程之间需要专业技能的情况下，维持最小的专业技能产生的非常规成本。二十一、互操作性软件和硬件均应符合定义的标准，以提升数据、应用程序、和技术的互操作性。六、数字化转型怎么转6.1、企业数字化转型背景DigitizationDigitalization数字技术和数字化数字技术（DT）

，以数字可消费的产品或服务的方式创造或使能业务价值的信息技术（IT）。两种数字化Digitalization

，使用信息技术，在企业主要价值链中创造附加业务价值（TOGAF）；实现组织的运营自动化，或某些方面的转变

（ITIL）。Digitization，利用二进制数字技术表达信息，将某些信息（如，文本、声音、或图像）从模拟信号转化为数字形式的过程。DPbok

：企业从当前状态向数字业务、数字企业（有专门定义）发展的全面彻底的转型。像果树嫁接！SEbok和TOGAF

：

信息技术驱动的企业常态化、持续的变革/转型，转型融入企业架构（体制机制）活动之中，包括累积性的和颠覆性的。ITIL

：一个使能业务的数字技术（新一代信息技术，云计算、大数据、物联网、某著名企业应用、社交化、AI、区块链等）战略旅程，在企业实现目标的过程中，利用数字技术使能业务的重大改进，这种改进离不开数字技术。国际权威标准&指南对数字化转型的定义养生型（Sebok&TOGAF）>企业自主的视角>愿景（基因）驱动>预防风险，追求机会>养生法，强身健体适用于自主变革养生健美！治病型（ITIL&DPbok）>医生的视角>问题（外部压力）驱动>跟踪和发现风险>治疗的方法适用于咨询服务有病治病！

咨

询

模

式

很

关

键

两种数字化转型方式企业数字化转型是复杂性环境中的复杂活动6.2、实施数字化转型的准备度考虑6.3、选择技术参考模式企业架构参考模式>DOD、

IBM架构>TOGAF的SOA架构>业务能力和技术参考模式>世界级企业架构>eTOM流程框架>IT4IT参考架构TOGAF技术参考模型是由美国国防部（DoD）从IEEEStd

1003.0模

型转化而来。以平台为中心，聚焦服务和支持应用程序所需的底层平台结构。尤其是，它致力于平台和所支持的应用，以及平台和外部环境之间的接口。重点追求两个主要的普遍性架构目标：>应用可移植性，通过应用平台接口>互操作性，通过通信基础设施接口通信基础设施接口应用平台接口6.4、剪裁适合的变革模式转型模式和方法论>

科特八步法>

TOGAF架构方法>

ITIL数字化转型模型>

系统工程企业转型模型>

丰田三段论1.建立紧迫感2.建立联盟3.形成战略愿景和行动计划4.招募志愿者团队5.使能（信心和方法）克服障碍6.创建速胜项目7.维持加速8.制度化变革成果科特的变革八步法丰田的三段论变革/改善模型适合于持续改善，结合>

PDCA>

D（定义）M（度量）A（分析）I（改进）

C（控制）等的运用变革活动的组织先行原则。鉴于企业变革活动常态化，必须为转型设立常设机构>卓越中心（CoE）

，最早由INCOSE倡议设置，现在

TOGAF也加入倡议行列>组织级项目管理（OPM）

，由PMI倡议设置>

变革管理办公室（CMO），由PMI倡议设置6.5、建立支持敏捷和数字化转型的功能机构七、如何驾驭IT>

IT对业务成功的决定性作用>

企业战略、业务、流程端到端，IT支撑也必须端到端>

IT自身的技术（快速且加速发展）复杂属性>

分布式、云服务、多供应商外包服务等，增加IT服务管理的复杂性7.1、

IT4IT（IT业务化）业务能感知的IT只是IT业务的冰山一角业务栈IT是支撑业务执行的基础人、角色、责任知识、技能、素质应用程序（逻辑信息服务）ICT基础设施（物理网络/平台）技术组件（标准、产品&工具）支持服务和流程业务风险管理网络风险管理业务能力业务流程业务服务业务价值链服务管理IT=执行代理业务栈和IT支持业务的价值链战略到IT服务组合需求到部署请求到满足

探测到纠正7.2、

ITIL：高速IT（HVIT）定义：用数字技术为主要业某省市市场、对顾客、对变革的时间和速度，总体而言都很关键。高速不仅限于快速开发，从开始创新到开发和运营，再到实际价值的实现，整个服务价值链都需要高速度。优先技术维持产品和服务产品和服务所拥有A/B测试基础

设

施

作

为

代

码松耦合信息系统架构评审持

续

业务

分

解持续集成

、

交付

、

部署持续测试看板耗

散

工程完

工定

义技术欠账版本控制AI

运

营人机对话自动化关联现场

可靠

性工

程敏捷

开发

审计

保护

套件安全

开发

和运

维同行评审弹性运营技术快速开发技术HVIT五大类22项服务体验确保合规

技术投资价值技术价值共

创技术7.3、业务战略与IT战略从分离到融合IT基础设施分

离融

合

增强型某著名企业运营图

ArchiMate

建模语言

大规模敏捷框架信息技术-服务管理公司的信息技术治理项目、项目集、和项目组合管理7.5、

IT4IT相关的主要标准信息技术-软件资产管理企业竞争失败，根源往往在。失败是次优决策和不完整解决方案积累的结果。八、系统方法兜底用系统方法打通企业数字化转型的奇经八脉SocialFamiliesGod97IndividualEarth/World/

Continent6Society/Nation53Organization/munity47Lowerorganisms6

CatsAnimals8Transcendental

（先验、超凡的）ManHumanGroup/

TeamOpen

5复杂适用性系统探寻科学的同形性和统一性。从生命和社会系统的研究中启迪复杂系统的运动规律和问题解决方案。8.1、《一般系统论》的初心贝塔朗菲

·1968两种具有代表性的系统分类

Plants4

BiologicalSolarSystem1

BridgesStructuresClockWorks1Controls2Organ3ThermoscellsCelltat2企业想成功，必须做好决策和执行成功的决策和执行需要集成和协作集成和协作要求企业实现无边界信息流和互操作性无边界信息流和互操作性需要系统工程的跨学科集成、建模、标准，连接，共享、概念化等方法8.2、为什么是系统方法？系统工程是跨学科集成科学，使能产品、服务、和企业全生命功。集成，确保系统中全要素、全功能同时存在，以最优结构和形态（适应一定目的的姿态）同时发挥作用。生命就是有机体集成的产物。集成可以产生奇迹。在企业概念中，尤其是企业架构（EA）领域，经常使用生命类比的方法。系统方法擅长应用类比、启发、和概念化思维，这是应对耗散问题的有效方法。人类文明早期，世界是混沌的，问题都耗散。我国早期经典中，就体现了启发、类比、和概念化思维的智慧，如：>

《》

，观物取像，假象喻义>

《老子》

，道法自然>

《吕氏春秋》

，法天则地师古8.3、系统工程的三件宝《一般系统论（GST）》和复杂&企业系统理论+三>

盒子（黒盒子白盒子研究方法）件>

视图（视角、关注、观点、视图）宝>

流程（技术&协议&管理&使能）+>

本体概念>系统生命念和管理>

集成方法>概念化思维>驾驭复杂性/诱导涌现性>

标准体系>

模型表达

>

剪刀解决复杂问题的系统方法框架SE十五项基本原则（支撑系统工程的基本要求和前提假设）1、

SE的应用针对特定的利益相关者需要、解决方案空间、形成系统解决方案、和整个系统生命景。2、

SE有一个整体的系统视图，包括系统元素及其之间的相互作用、使能系统、和系统环境。3、

SE既影响内外部资源，和政治、经济、社会、技术、环境、和法规（PESTEL）等因素，同时也受这些资源和因素的影响。4、政策和法律两者必须被正确理解，以免对系统实施过度约束或约束不够。5、真实的物理系统是完美的系统模型。6、

SE的一个焦点是逐步深化理解系统的相互作用、敏感性、和行为，利益相关者需要，以及它们的运作环境。SE十五项基本原则（续）7、利益相关者需要可能变化，且必须在整个系统生命以考虑。8、

SE在应对利益相关者需要时，必须考虑预算、日程、和技术要求，以及其它期望和限制。9、

SE决策是在考虑风险不确定性的情况下做出的。10、决策质量取决于系统知识、以及参与决策过程的使能系统、和互操作系统的表现。11、

SE贯穿于全部的系统生命。12、复杂系统由复杂组织构建。13、

SE以高效的方式集成相关工程学科。14、

SE负责管理组织各专业学科的互动。15、

SE是一套介乎于纯哲学和科学理论与实践之间的中间理论。干预策略实现系统解决方案战术方法技能响应系统（SOI）使能系统环境能力基础设施资源资产8.4、系统工程解决问题基本模式需求

问题

机会

风险背景系统七种典型的工程系统•

背景系统，需求来源•

干预系统，满足需求•

实现系统，干预系统（SOI）的实现•部署的系统，实现后的干预系统，经过转化•

协作系统•

维持系统•

竞争系统SE“七武士”（七类系统）图产品实现的典型系统场景。8.5、系统科学的传统文化视图>系统理论是为了应对复杂问题>人类文明早期，面对的都是复杂问题>如果了解我国古代《》

“观物取像，假象喻义”，《道德经》

“道法自然”，

《吕氏春秋》

“法天则地师古”的认识方法，我们就很容系统方法，启发、类比、和概念化思维。真实的物理系统是完美的系统模型系统方法是一个普遍的解决问题的概念框架，可以将科学理论或技术问题置于其中而不失其本质特性。公理范式实证

+理论推导+计算机仿真+大数据相关性法天则地师古格物致知科学从主题分类开始道法自然：人类思维方式的发展批判性和创造性思维观物取像

假象喻义道法自然综合建模仿真系统方法概念化形象

思维唯物辩证法河图

洛书抽象逻辑推理启

发普遍化类比分析唯心

演绎推断归纳形而上今外古中1水65土7火4金92河图洛书开启我国先祖追求知识的智慧之光。告诉人们，宇宙之间存在值得舍命追求的科学美景。8河图洛书启发了八卦推演3木•观物取像，假像喻义的思维方法•

阴阳对偶•

天地人三才的观念•

八卦，八种系统元素•

六十四个场景•

每卦六级推演，8×8×6＝384种场景启示系统科学的传统文化视图：

《》中的系统思想六览

（领域）八论（聚焦）六览八论=多视角观察和分析问题•春夏秋冬的生命念•六览八论的视图概念•水火木金土五种基本元素，与数字，

气候，方位，五脏，情感、颜色，气

味等的对应关系•五行相生相克的对偶观念•

12×5＋6×6＋8×8＝160主题•十二纪和六览八论隐含的时空概念•法天则地师古的跨学科类比思维•十二纪主线遵循法天则地师古原则系统科学的传统文化视图：《吕氏春秋》智慧，《》基础上的发展。

春

夏

中夏

秋

冬生命念

春道生万物荣冬道藏万物寻秋道敛万物盈夏道长万物成十二纪项目管理中的业务场景技术是典型的系统方法应用。战略是流程的入口。业务需求是战略的关键，是典型的复杂问题。万事开头难，好的开头（明确需求）是成功的一半。8.6、系统方法应用示例应用场景技术协助决策顾客需求决定业务战略同步演进、

递归、迭代系统工程以系统解决问题的价值循环（PSS：问题解决系统）问题生命

段同步的分析和解决方案活动部署、使用、和维护

系统以解决问题实施并验证解决方案利益相关者责任在多种解决方案中

进行分析和选择识别和理解问题和机会综合可能的解决方案PSS退出

或替换解决方案策略理解问题PSS创建PSS定义PSS使用同步递归计划收集信息分析处理

建立文档

评审运用场景分析技术制定业务战略系统方法应用示例细化阶段初始验证阶段初步方案阶段1、问题、机会、需求2、环境、要素、关系3、目标、成果、产出5、计算机角色和责任4、人的角色和责任迭代迭代场景分析的目的，提出业务和技术需

求。这些需求是业

务战略和技术战略

的基础。场景分析面向外部环境，是一项复

杂工作。实现五个

方面的输出。支持

实现系统的无边界

信息流和互操作性。（业务和技术、价值流、业务