2023年香港利丰的供应链管理

香港利丰的供应链管理

当前的竞争逐渐发展为供应链与供应链之间的激烈竞争。在这样

的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式己不能满足市场多样

化的需求，更不能让企业提供更多的发展空间，因此，实施有效的供

应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。

案例

当前的竞争逐渐发展为供应链与供应链之间的激烈竞争。在这样

的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样

化的需求，更不能让企业提供更多的发展空间，因此，实施有效的供

应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路和重要战略。

利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已

发展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发和零售三大业

务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167

亿美元。利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包括生产制造，市务

推广和物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包

括营销、物流及制造三大业务。

利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的

关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企

业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合

时、合价的产品''为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的

产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。

利丰为何看重供应链管理?

随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式

逐渐被全球网络化运营模式所代替。全球采购、全球生产和全球配送

越来越被人们所熟知。以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料

包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材

料的合适的供应商可能分布在全球，比如印料来自韩国、衬料来自台

湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上,

衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装,

再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的

所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一

工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这

么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工

序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各

类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品,

供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。

利丰供应链管理的发展阶段

利丰供应链的实施阶段及主要特征如表1所示。

表1利丰三大供应链发展阶段的角色，范围.模式和特点比较

第一阶段，“推式”供应链管理，通过规划、管理企业内部资源，

按用户的实际产品需求，进行“采购一分包组装一市场或客户”的模式

运作。

第二阶段，“拉式”供应链管理，此阶段利丰开始加强对外部资源

的管理，围绕采购、生产制造、物流、分销配送等业务活动将各企业

组织起来，形成虚拟的供应链网络，以客户满意为最终目标，按“用

户需求一制定生产计划一控制生产一交付”的模式运作。

第三阶段，“拉式”供应链管理的拓展与创新，这一阶段关键在于

选择合适的生产地，实施分散生产策略，集成和共享企业外部资源与

信息，协调供应链各企业、各业务环节，这是利丰供应链管理的一个

新突破。有效的价值链分解、控制和重组，成为香港地区乃至亚洲供

应链管理创新的典范。该阶段按照“用户需求一设计产品一制定生产

计划一选择供应商、生产制造商一异地管理、控制生产一直接交付或

香港成型交付”的模式运作。

利丰供应链管理的七大理念

利丰供应链管理有七大基本理念：（1）客户需求为导向；（2）

非核心业务外包；（3）合作伙伴关系管理：（4）延伸管理范围；（5）

信息化管理；（6）缩短生产周期；（7）降低采购、库存、运输等成

本。

这七大基本理念贯穿于利丰的整个运营管理过程，从供应链上游

的采购活动开始，到下游最终客户的产品交付过程，涉及工作流程、

实物流程、资金流程及信息流程。利丰始终以合理的价格、合适的产

品、及时送到客户手中为目标，通过各种方式或途径不断促进着供应

链的高效运转，它是一个优秀的供应链组织者和协调者。

分析

利丰从一个单一的采购代理商，逐步发展为区域货源代理商，直

至发展成为一个具有创新精神的大型跨国集团，从一个单一的企业运

营者到整个供应链的组织协调者，其成长过程无不体现了供应链实践

成功的作用。

1.确立供应链管理理念

当前，我国企业正逐步走向国际化，在市场竞争日益激烈、消费

者需求更加多元化和动态化的复杂环境条件下，企业只凭自身力量将

很难出色地完成各项业务，需要联合其他相关企业，构建一个资源互

补、风险共担、利益共享的虚拟网链，即供应链，才能更好地应对各

种竞争、专注核心业务，以更好更快地发展。供应链上的企业一般包

括供应商、制造商、分销商、零售商及终端客户，供应链核心企业将

通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使

供应链交易成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大

的竞争优势。利丰就是以这样的理念来发展和要求自己的，它将优秀

传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、

凝聚公司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者

的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢”。

2.科学地设计供应链

科学设计供应链是企业成功实现供应链管理目标的基础。利丰的

供应链管理目标是：通过对整个链上各企业的协调管理，使供应链上

的产品及时生产、交付、配送、传递到最终消费者手中，快速实现资

本循环和价值链增值。利丰首先根据自身发展特点和未来发展趋势，

以消费者需求为导向，科学地设计了公司供应链，使多个分散企业在

一个整体的供应链管理下实现协同运作、资源和信息共享，大大提高

了供应链的整体优势和企业的个体成本优势。供应链设计步骤如匆1

所示。

-wprs

图1供应链设计步骤

需求与供给能力分析。客户需求分析:用户对公司提供的产品（或

服务）的需求程度、需求变化趋势、意见和建议等；公司能力分析：

公司规模、实力、业务水平、管理现状、阻碍因素；价值链需求分析,

指产品（或服务）从最初原料到最终用户所需的各价值生产过程。

供应链目标设计。在提供高水平服务和降低成本相平衡的基础

上，根据所提供产品或服务的不同性质，设计提高用户满意度、降低

成本、提高工作效率等方面的目标。

合作伙伴评估与选择。根据合作伙伴的生产能力、管理水平、信

息化水平、信誉度、发展潜力等，制定供应链合作伙伴选择与评估标

准。

供应链结构设计。初步确立供应链网络结构。

供应链评估。评估供应链赢利水平、公司获得的经济效益和社会

效益。

优化供应链。根据评估结果调整、完善供应链，选择效益最优的

供应链结构。

3.在平的世界中竞争

在今天这样一个因信息技术而紧密、方便连接的世界中，市场、

劳动力、产品和服务都有可能被世界共享，一切都有可能以最高效率

和最低成本的方式实现，世界是平的。平的世界揭开了封在企业之上

的盖子，突破了国家和组织的传统界限，对企业的思维方式提出了新

的挑战。在平的世界中，每件商品都是不同地区的多家公司，经过多

重协同运作得出的结果，协作成为企业发展的决定性因素。利丰很早

就渗透了在平的世界中竞争的管理理念，充分发挥中间商的优势，跨

越不同国界和地区，通过现代科技令供需双方以及供应链各个环节的

贸易合作伙伴互相沟通，缩短地域距离，拉近供需关系。利丰是纯粹

的网络协调员，它自身没有设一家工厂，没有雇佣工人，只有网络存

在，在平的世界中发挥着网络协调员的作用，在协作中不断赢利、快

速发展。难道只有大型跨国企业才能成为网络协调员吗？回答是否定

的，并非只有大型公司才享有网络协作的机会，小公司也享有同样的

机会。新科技条件下，小公司有时更容易成为网络协作中的一员。在

香港，至少有5万家小型贸易公司管理着全球供应链（至少是区域性

的），进行着网络协作，为企业创造着更多价值。

4.动态价值链的分解与重组

产品的生命周期经历了一个“原材料一产品-最终客户”的过程。

这一过程涉及原料供应、生产制造、分销、运输、配送、零售、仓储

和客户服务等一系列的业务增值活动，每一个业务活动都是价值形成

的源泉，所有业务增值活动联接而成一个动态价值链。利丰在供应链

管理中，尤其注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程

中不断寻找新的、合适的生产合作伙伴。比如，公司获得一欧洲客户

服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从

所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运

到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、

按量、按时交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化

思想。利丰通过动态的价值链分解与重组,使供应链管理更具灵活性,

既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

5.供应链运作的有效管理与控制

利丰作为供应链的重要核心企业、供应链的组织者，除了要管理

好企业自身资源，同时要加强对供应链上下游企业的管理，才能有效

管理和控制整个供应链。首先要对各节点企业进行目标定位，然后有

针对性地提出不同的管理方式和方法。比如，对一些关键环节上的企

业，制定详细的生产计划，对其实施有效管理和控制；对一些非关键

环节上的企业，只要控制其与上下游的工序无缝衔接和工作协同即

可，可实施松散管理。对关键环节价值链的管理和控制至关重要，它

是整个供应链长期稳定、协调、高效运行的重要抓手和保障。

6.持续不断的供应链管理创新

根据市场需求及时调整产品结构、实施供应链结构重组是非常重

要的，但不是万能的。企业的供应链管理方式方法应该与时俱进，不

断摸索、不断创新，它是企业寻求新的利润增长点的真正途径，是企

业在全球市场竞争中永保优势的秘诀。供应链管理创新主要体现在前

瞻性和可持续性两方面。供应链管理的前瞻性指：从设计供应链到制

定生产计划、组织安排生产、交付产品的全过程管理要具有预见性和

超前性。比如将未来可能出现的宏观商业模式变化、新科技应用、不

确定性因素等尽可能融