【《中小企业员工流失现状、原因及解决对策-以A高压元器件公司为例》8600字】

中小企业员工流失现状、原因及解决对策—以A高压元器件公司为例【内容摘要】进入到新世纪以后，我国经济开始阔步前进，经济增长在带来丰厚的物质财富同时，也使得企业间的竞争变得越来越激烈。这其中，企业要想获得良好发展，除了依靠其本身设备资源、技术资源及材料资源之外，还与公司本身所具有的人力储备有着密切关系，特别是一些具有专业且高效的技术储备职员，对企业发展而言更具有突出意义。目前来看，很多企业都存在着员工流失问题，这一现象在导致企业人力储备弱化的同时，也对企业远期发展造成着巨大伤害。基于这种前提，本文为更好开展中小企业员工流失问题的调查研究，在结合A企业发展实情的基础上，对相关问题展开分析，分别从其管理模式、工作环境及薪酬分配等多个因素展开研究，并结合其现存不足与风险提出了对策建议。【关键词】中小企业；员工流失；人力资源目录TOC\o"1-3"\h\u28431引言 正文引言由于中小企业本身经济体发展不稳固，导致了其极易容易发生人员流失。而对于企业高级技术和管理人员，作为推动企业发展建设的重要力量，一旦发生人员流失不仅会导致企业发展受到影响，甚至还会带走一些核心技术或是客户，将会对企业造成不可逆的损害。尽管现在企业已经广泛认识到员工对企业发展所具有的重要意义，但仍然有很多企业存在着人力资源管控问题，这就使得企业既要经受其他企业带来的影响，又要面临员工流失所导致的发展内力不足。显然，当企业员工存在大量流失时，企业在各方面均无法继续维护自身市场竞争中的原有地位，更有甚者，将直接面临被淘汰的危机。针对当前社会发展实情来说，职工流动其实是不可避免的，而且更有助于帮助市场经济活跃，推动助力其赢得更好发展，但若职工流动情况不能得到有效控制，即无止境的流出则一定程度会为企业自身发展乃至是社会发展带来巨大负面效果。结合当前我国有关部门调查显示，目前在我国中小企业职工流动频率普遍已远超其正常数额的三倍以上，这也从侧面反映出我国职工离职问题已经是一个普遍现状。可以发现，由于中小企业和大型企业及国企相比，在福利，政策，规范及前途等各方面都有着很大不足，这就导致中小企业最终成为职工离职的重灾区。针对这种现状，本文以A企业为案例研究对象，通过深入A企业进行相关数据调查与咨询，收集了A企业2018年-2021年四年来员工组成、流失、员工流失学历、性别及年龄等相关数据报告，结合报告与A企业员工管理现状，分析其现存的人员流失问题，并针对具体问题提出相关的解决对策与建议，以期有效帮助A企业赢得更好发展，同时为其他类型企业发展提供一定的参考与借鉴。一、员工流失定义及相关理论概述（一）企业员工的定义所谓企业员工，一般分为基层员工和管理者。其中基层员工就是在企业生产运营中担任一线生产和职能部门中担任具体任务的普通职员，这些雇员直接负责生产设备的技术操作或具体事务工作，是企业各项工作的具体实施者。在企业中，除基层员工外，还有组织管理者，这一层级一般划分为高层管理者、中层管理者，基层管理者。基层员工是被管理者，接受上级工作安排，直接进行各种具体生产、事务工作。（二）员工流失的内涵员工流失是员工主动或被动离开而导致的跨越组织关系界限的实质性流动。具体地说，员工流失实质就是员工流动，也就是企业员工在各公司或地域间流动的行为。通常根据职工自愿外流与否可分为三大类：第一类为主动流失，也就是职工主观选择并决定结束同企业的雇用关系。造成这种行为的原因可能是职工对薪酬福利待遇，工作条件，劳动强度、晋升培训或其他因素的不满。第二类为被动流失，就指企业综合考虑自身发展需要而主动结束与职工间的契约关系，强迫雇员脱离公司。这类现象主要发生于企业为提高竞争力所进行人力资源管理活动。第三类为自然流失，一般指由无法预测风险和不确定事件发生，导致员工离职。如：雇佣合同到期、退休、工伤等。（三）相关理论概述1.马斯洛的需要层次理论马斯洛需要层次理论是美国学者马斯洛于1943年提出。他把人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要及自我实现需要五大类。这些基本需要随个体自身发展而变化着，在每一阶段都会表现出不同特点。这五种需求就像阶梯一样，从低到高，按级别逐级递送，但这一顺序并非固定不变，也有其他情况出现。人的需求是不断变化的，当人们的需求得到满足后，就会由低级需要向高级需要发展，而当需求没有得到满足时，就会产生挫败感，从而导致员工离职事件发生。2.公平理论美国心理学家亚当斯于1965年提出公平理论。该理论认为，员工不仅在乎自己通过努力而获取的薪酬绝对数量，而且还在乎自己的薪酬和他人薪酬之间的关系。更确切地讲，“他人”既可以是同一组织里从事相似岗位的其他同事，也可能是周围的同行、亲戚好友等。即员工会将其所得实际收入（绝对薪酬）与身边的同行、同事、亲友所得的收入（相对薪酬）进行对比。通过比较，如果员工认为自己所得到的产出是对等的，他们就会受到激励，工作更加积极；反之则会容易导致员工心理失衡、消极怠工。故而，企业首先应当建立一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过这一体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂钩，确保同样的情况下，保证公平性与连贯性，并运用于企业的日常管理中。二、A企业员工流失现状（一）A企业简介为了更好地探讨研究员工流失问题，笔者选取了A公司作为探讨研究的对象。该公司是专注智能化输变电成套及高压元器件研发、生产、销售的科技型企业，于2016年正式成立，发展起初，伴随着市场需求量及企业自身原有技术，A企业得到了较为明显的发育。目前该企业产品不仅包括一些高低压供配电设备，同时还装备了许多极优，与监测有关的机械，同时也生产一系列用于重载测试设备。公司专业生产欧式、美式箱变及箱体，干式、油浸式电力变压器，高低压成套开关设备、高压真空断路器、高压负荷开关系列等，产品多达上百种规格。目前该公司现有会计师4人，工程师、助理工程师分别为14人、16人，检验及其他人员若干，在职工共计150余人。（二）A公司员工流失现状对于劳动密集型行业来说，基层员工则扮演着的举足轻重的角色。众所周知，基层制造行业员工招收门槛低，随着利润率的持续走低，其运营压力大且竞争激烈。基层员工的流失决定了企业能否在如此激烈的市场中继续存活。基层员工的不稳定性，给企业的运营带来了一定的隐患。尽管有大量的基层员工在行业工作，但高离职率也会加大公司在招聘和培训方面的费用，给公司的经营带来很大的麻烦，而基层员工的频繁更换更会加大公司的人力资源消耗。A公司于2016年正式成立，经过六年发展，虽然招聘员工很多，但最终留下的并不多。其中，基层员工流失最为显著。表1公司2018至2021年员工流失统计表时间在职人数新进职工离职职工流失率2018123512514.37%2019178753011.86%2020165304322.05%2021150415629.32%资料来源：A公司人力资源部笔者了解到A公司在它的初创阶段，很少有员工离职现象，而且在这期间企业也得到了很好地发展。但随着市场竞争的日益激烈，加上疫情的到来，导致A企业近年来发展很不景气，公司员工流失率也就随之逐渐升高，现以相关调查数据加以说明。1.员工流失的年龄结构分析在结合A公司近两年离职人员信息统计之后，分别绘制了A企业员工流失人员年龄，及学历两张图，其中员工流失数量及年龄如下表所示：表2公司2018-2021年员工流失年龄结构表18-25岁25-35岁35-45岁流失员工总人数2018年109625201918187432021年2918956合计725527154资料来源：A公司人力资源部通过对A公司2018-2021年间员工流失数据进行分析，可以看出。企业流失职工以30周岁以下青年居多，其中以青年人（18-25周岁）最多，其他年龄阶段员工流失正常，35周岁至45周岁这段时期中年职工流失情况更是明显偏少。2.员工流失的学历结构分析表3公司2018-2021年员工流失学历结构表高中及以下大专本科流失员工总人数2018年1357252019年1848302020年24811432021年27151456合计694540154资料来源：A公司人力资源部从A公司员工学历方面来对比分析，发现该公司流失的员工中普遍为一些低学历人才，而高学历人才流失虽有，但相较而言还属于正常范畴。笔者认为，出现此类情况，与员工自身所掌握的技能，个人素质，企业精神以及对企业发展的重要性等因素有着部分关联。三、中小企业员工流失的原因分析（一）员工工作表现，年龄和性别对员工流失的影响因为年轻人学习能力和适应能力比较强，有很多工作机会，因此在企业忠诚度方面也相较其他人员更低，容易受别人和社会影响，所以跳槽几率较大。年龄与员工流动呈反比关系。青年精力充沛、适应力高、进入新岗位机会较多、工龄时间不长、较能接受新鲜事物、对改善经济状况意愿较高、机会较多、流动较方便。另外，多数青年眼高手低，好高骛远、评价不客观，入职后发现自己无法适应已有职位时就会有离职想法。而年长者虽较为刻板但却能在原职位上并无另谋高就之念头。在疫情背景下，社会经济不景气，年长者通常作为家中主要挣钱者，其在跳槽流动方面势必会采取非常谨慎之态度，与配偶，子女亲人团聚之意愿，以及扶养长辈之职责，皆让离家在外打工之人愿意向家中所在城市流动打工。关于雇员性别方面，男性比女性容易跳槽。因为在工作能力，学习能力，适应能力方面，男性普遍比女性要更胜一筹，所以更愿意寻找更大的市场与机会。而女性由于个人工作生活压力远比男性要小，所以对岗位的选择不是很大，所以离职方面要比男性要低。（二）员工缺乏必要的发展空间和成长机会一直以来，国内大部分企业都采取了行政管理职位晋升通道为主的晋升方式。晋升的主要渠道也是行政管理职位，虽然实际上有技术职位提升渠道，但是与行政管理职位晋升相比，技术职位晋升对职工的吸引力要小很多，无法给职工在报酬，地位，权利和机会上带来较大的满足感。技术职位提升渠道在利益机制中严重失衡，使其激励效应减弱，导向作用较弱。这种晋升模式使企业员工对提升行政管理职务产生了偏爱，很多技术人员还被迫走上了提升行政管理职位之路，这不仅会人为造成行政管理通道容量的不合理扩张、体系紊乱、渠道挤塞、流动率降低等问题，还会诱发“有资质或者好技术人员向低劣管理者转变”的情况。这点在A公司也不例外，由于A公司属于小微企业，在企业岗位的设定方面，名额有限导致员工晋升渠道不明朗，这在一定程度上会影响到员工的晋升发展，从而导致员工因不满足现状而离职。（三）员工工作负担重和工作压力大员工工作压力是在工作中必然存在的，这点在中小企业更是普遍存在。前文提到过，中小企业由于立足发展，更关系企业利益，因此在安排工作或是制定企业目标是就存在着一定的不合理。这就导致许多员工因为未能完成企业绩效而产生一定的自责感或是工作压力，在长期压力的影响下，很容易对员工造成心理负担，甚至直接导致员工离职。A公司虽然作为小微企业，但由于其产品、业务属于高新产业，所以需求很大。但由于企业员工又切实很少，导致许多员工都在不合理的工作任务与工作压力下进行日常生产活动，若任由其发展必然会对员工和企业造成一定负面影响，其产生的不良后果也是很难修正和消除。（四）缺乏优秀的文化范围和管理机制员工外流所其原因很多，出现这一现象主要是由企业自身所致。因为它不完善的格局、和某些规则使得职工对生产和劳动的热情下降。因为在当前新的时代背景下，青年人对个人特性发展十分重视，这就导致其更愿意谋求符合个人性格的外部发展。另一方面，相较合理的企业管理模式与制度，对能否调动员工积极性来说，同样提供了保证。但对于中小型企业来说，受限于发展，这些方面的发展建设往往不尽人意。因此企业要营造良好的工作环境氛围，在制度执行上做到公平与公正。必须使员工觉得受到了企业的公平、公正待遇，他们才能在公司的发展过程中努力做到主动作为，并心甘情愿地为企业奉献个人力量。如果企业到处都存在着不公的情况，违反规定的员工得不到相应解决，还会让员工内心失衡，让主动干活的人也变得激情不再，失去了对企业的信心，不再愿意主动干活，进而选择离开，从而导致了员工离职。（五）企业缺乏良好的激励机制根据亚当斯的公平理论，职工总会潜意识中把自己的付出与所获取的薪酬与其他职工进行比较，以确定他们所得薪酬的合理性。这是因为员工收入直接关系其生活质量。特别在当下市场大环境下，员工薪资还直接决定着职工对岗位工作的最初满意度，是企业吸收并发展员工的主要指标，同时也是使企业整体高效、有序运转的措施。但是在实际工作中，由于当前许多企业都未能建立相对合理的薪酬标准，这就使得企业在吸引职工方面存在一定的不足。另一方面，由于未能结合工作构造必要的激励机制，这就迫使许多企业陷入发展僵局。很多时候，员工认为自己的付出与收入未匹配，其积极性就会得到相应抑制，甚至直接产生了部分职工自愿离职，而这将会给公司发展带来很大的发展冲击，笔者从A公司员工对绩效工资满意度调查表格中看到，有很大一部分员工对企业现有的福利待遇不认可。这也从侧面说明了A公司目前为员工制备的薪酬待遇及激励机制不便于吸引、挽留员工。四、中小企业员工流失的解决对策（一）搭建多元化的职业发展平台通过搭建多元化职业发展平台，可以充分利用公司的资源帮助员工成长，还可以使员工认识到自身的优势，帮助他们能够更好地在自己的事业中大放异彩，让每个员工都把自己的工作当作事业来做。1.实现企业内部轮岗制横向的职业规划主要依靠公司内部的轮岗制度。根据双因素理论，为应对各种非正常状况，在不造成人员流失的基础上，对基层员工进行岗位轮换。通过员工轮岗，让基层员工尝试新的不同工作。通过这种方式，使基层员工既能够熟练地掌握自己的工作技术，又能够熟练地了解其它的工作程序，从而为公司今后的发展提供一批后备人员。当有基层员工离开时，公司可以及时调整工作，保证公司的人员流动。公司内部聘用扩大了基层员工的工作范围，使有才能和潜能的基层员工有更大的发展空间和提升空间，为其未来的发展作好准备。2.完善晋升机制纵向的职业生涯规划主要就是企业内部的晋升制度。根据公平理论，公司的晋升机制应该是公开、透明、多元化的，这样才能使员工有机会被发掘。晋升通道要畅通，有才能的员工要在合适的职位上大放异彩。公司应该建立起员工的个人资料，对他们的特征和专业技能进行调查，同时公布公司的职位空缺和招聘公告，以激励优秀的基层员工去申请，把员工的晋升机会完全放到员工自己手里，让每个基层员工都拥有自主选择权。人力资源部还应该成立专门的职业生涯规划组，对员工的职业生涯管理进行考核。通过晋升机制的完善，调动员工的工作积极性，使他们永远可以带着满腔热情投入到工作中。（二）为员工完善职业生涯规划要想赢得更好发展，A公司可以将员工职业规划与企业发展规划合并到一起，在帮助员工制定晋升渠道或是职业生涯规划的同时，设定企业发展目标，通过扩大企业规模以此来提高员工晋升面。所以职业生涯规划的内容一定要包含公司和员工两个层面，借助职业规划使员工和企业融为了一体，此举还能发挥有效积极的激励作用。同时它对于企业以人为中心的价值观的塑造具有积极的促进作用，还能增强职工主人翁意识，进而凝聚起一批能力强，素质高，忠于企业的职工。职业生涯是公司员工队伍成长和发展的重要阶段,“以人为本”理念贯穿于整个公司文化建设中。员工给企业带来了价值，企业又保证了员工成功成长和目标实现，在此心理契约之下，相互双方实现了高度协作，高效地完成了职业生涯规划。（三）重视员工职业压力，帮助其得到相应舒缓对员工来说，一个舒适的工作环境比一份好的薪水更有吸引力。因此，A公司必须尽力创造一个环境舒适、宜人的工作环境。在良好的环境下员工工作效率可以被适时提高。其次要强化管理层面和雇员、员工与员工之间的情感交流，重视情感输入，形成合作共进的工作氛围。此外企业可以通过组织举办聚会、团建等社交活动，深化职工间的关系，鼓励职工配合，提高职工的凝聚力。为了抚慰员工工作压力，A企业HIA可采取强化员工培训的方式，帮助他们更好地适应岗位，以此来消除员工对岗位的不适应。企业还可以通过组织不同的团体等措施，促进人与人之间的交流，增加团队和公司的凝聚力，加深员工对公司的认同感；在一个轻松愉快的环境中增加员工在公司中的中心点，最后，公司还应该让员工在一个良好的、欣赏知识、促进创新的氛围中成长，建立学习型的组织型公司，创造自我价值，使员工成为一个可以实现的平台，从而塑造公司的良好形象。（四）营造良好的企业文化氛围和建立科学管理制度1.注重人文关怀马斯洛需要层次理论认为，由于员工类型不同，其所处的需要层次也可能不尽相同。因此企业在遇到员工有异样情绪时，要主动安抚他们心情，注重人文关怀，增强他们对企业的认同，让他们更愿意继续留在企业中工作。公司的文化既是公司的内部灵魂，又是公司发展的重要环节，它能反映出公司的人性化和员工的满意程度。所以，要减少当前基层员工的流失，提高基层员工对A公司的满意程度，必须在公司内部进行全面的宣传，让基层员工在枯燥乏味的工作中，感受到一种独特的组织氛围。A公司的相关文化部门要从企业历史、业务构成和发展策略三个层面上建立起以人为本的企业文化，而企业的人文关怀是企业的重要组成部分。A公司在构建公司的过程中，要充分发挥人性化的功能，充分体现公司的人文精神。在人性化管理中，可以让基层员工体会到公司对自己的关心，从而获得精神上的归属感，逐步增强对公司的忠诚，让他们在热爱自己的同时更加努力地追求自己的人生。2.拓宽上下级之间的沟通渠道企业内部良好沟通环境是企业发展需求之一。企业内部上下级间沟通无障碍，是企业沟通机制的重要表现。良好而活跃的上下级关系为员工的工作提供了情感上的保证，并应在交流过程中展现真诚、热心的态度，不可以冷漠、全盘否定任何一个问题，哪怕对方提出的问题是消极的、不是对的，也要掌握得当，不要打击他们的积极性，要让每个基层员工都有发言权。各部门间的交流需双方各部门共同了解和努力，企业通过采用非正式年会，茶话会和户外活动等形式来促进各行业的交流和合作，以此来加强部门间的交流与协作。其中换位思考是提高沟通有效性的重要方法。有效地沟通交流能够增强员工与同事，上级领导及企业间的信任与认同，进而增强员工对企业的好感，对其今后的工作产生积极影响。（五）建构完善的薪酬激励机制A公司需要对薪酬待遇的有关制度进行改进与补充。薪酬待遇，是职工思考去留问题的一个最为直观的因素。工资是全体职工的报酬，要注意职工的付出。同时薪酬也是职工主动工作、为企业创造价值的有效回馈。应制定合理方案以保障职工基本利益，同时调整工资结构以提高绩效占比，并在工资分配各占比时综合考虑职工岗位不同特征以充分提现差异性与公平性。当然构建激励制度并不是固定不变的，企业应该紧跟时代步伐，比如结合职工发展等现实问题，并不断优化该体系，使之能在相当长的时间内起到作用。通过调查研究我们会发现，每个职工在企业谋职时，都会有各自需求。有的以得到更高报酬，更高待遇为主，而有的人则是通过工作与职场表现出自身价值，并在企业这一平台的帮助下，不断提高自身能力。结合调查可以发现，有