领导艺术文档

现代领导艺术常州大学丁恒龙领导干部的素质能力，归纳为“六能”：一是德能正其身。二是才能胜其任。三是言能达其意。四是书能成其文。五是绩能服其众。六是体能担其责。一、领导与领导艺术（一）领导的内涵

有多少个管理学家给“领导”下定义，就有多少个关于领导的定义。毛泽东：领导就是出主意，用干部。邓小平：领导就是管理。领导就是服务。

领，是带领、率领、引领。导有四层含义：第一是引导，主要是思想上的指引导向。第二是辅导，业务上要辅助、导学。第三是督导。工作一段时间后，要督查指导。第四个是教导。教育开导下级。作为名词的“领导”，指的是领导者。领导者：通过开发愿景确定方向、传达愿景、激励他人克服障碍实现愿景的组织者。当牛群中的“头牛”

雁阵里的头雁作为动词的“领导”，指的是领导者的组织活动，也就是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行指挥与统领的行为过程。（二）领导艺术美国著名管理大师麦克伯曾说过:“领导人的能力首先不在于如何指挥别人，而在于如何指挥自己跳出最美的舞蹈。”向比尔盖茨学习比尔盖茨的停车位1.领导艺术的含义领导艺术是指领导者在履行领导职责的各种活动中表现出来的、具有创造性的技能和技巧，是领导者知识、智慧、才能、经验、风格和气质等因素的综合反映，是领导者根据不同环境，结合个人特点对科学领导方法的具体运用。(1)领导艺术是领导者在履行领导职责的各种活动中表现出来的创造性的技能和技巧。卢展工与闽籍企业家合影(2)领导艺术是领导者对科学的领导方法出神入化的具体运用。

《三国志》常出军，行经麦中，令“士卒无败麦，犯者死”。骑士皆下马，付麦以相持，于是太祖马腾入麦中，主簿议罪；主簿对以春秋之义，罚不加于尊。太祖曰：“制法而自犯之，何以帅下？然孤为军帅，不可自杀，请自刑。”因援剑割发以置地。

(3)领导艺术是领导者知识、智慧、才能、经验和风格、气质等多种因素的综合反映。一次，一位美国记者看到周总理使用的是一支美国派克笔，就不怀好意地问：“总理阁下，你们堂堂中国人，为何使用我国的钢笔呢?”周总理付之一笑说：“这是一位朝鲜朋友赠送给我的抗美的战利品，我觉得有意义，就留下了贵国这支钢笔。”这位记者听后羞愧万分，感到是自找没趣。同时好体现了周总理的睿智，幽默中带有灵机反击对手不友好的挑衅性问题，让记者变讥讽为佩服，并留下了深刻难忘的记忆。(4)领导艺术是领导者在领导活动中技巧性和科学性的有机统一。有一次，毛主席让卫士们把他书房的沙发搬走。毛主席散步回来见沙发仍在原处，便奇怪地问：“怎么没搬出去?”一个卫士答：“门太小，出不去。”毛主席故作思考地说：“有件事我始终想不通，是先盖起这间房子呢，还是先摆好沙发再盖这所房子呢?”卫士们一听顿开茅塞，经过努力终于把沙发搬出去了。一句幽默的语言就使卫士们活跃开来，积极性得到充分调动，问题得到圆满解决2.领导艺术的特点(1)综合性。领导工作既要解决人与人之问的矛盾，还要处理人与物、人与事之间的矛盾，工作范围涉及社会的各个方面和各个领域。(2)科学性。领导艺术是建立在对客观事物及其规律的深刻认识和正确把握的基础上的，是领导规律在工作指导上的反映。(3)创造性。领导艺术不是一般的模仿和照搬，而是一种能动的创造性。

三国演义第十四回《赵子龙单骑救主》(4)灵活性。在大多数情况下，领导艺术不是遵循规范化的程序和固定的模式办事情，而是根据不同对象、时间、地点和条件的变化而变化，超出常理，独辟蹊径，出人意料，但合情合理。(5)多样性。不同领导领域和不同领导层次，往往表现出不同的领导艺术，甚至在同一领域、同一层次的领导者，由于个人的学识、才能、经验和风格、气质不同，对客观事物的了解和掌握的程度不同，在处理同类事物时，采用的方式、方法、手段和策略也有所不同。周总理和许世友“赌酒论英雄”

(6)实践性。领导艺术是在领导活动实践中产生、发展和提高的，是领导实践经验的交融和凝聚，任何领导艺术乃至每个具体的技巧，都是经过了千百次实践的结果。实践性是领导艺术的本质特征。3.运用领导艺术的原则(1)创造性原则。领导者在处理事情、解决问题时，要不拘泥于陈规旧习，突破常规惯例，经过思维的创新，得出新概念、新判断，开辟新领域，创造新方法，使问题得到合法、合情、合理地解决。

(2)适度性原则。一是“过”与“不及”。二是“冷”与“热”。三是“动”与“静”。四是“刚”与“柔”。(3)随机性原则。《孙子兵法》指出：“兵无常形，水无常势。”意思是说一切事物都在变化之中。随机性原则要求领导者要实事求是，从实际出发，善于变通，勇于创新。二、领导艺术的主要内容

领导工作七件事：规划决策用人授权沟通协调督导（一）决策艺术毛泽东“领导人只要做两件事，第一，用人；第二，做决策”。管理就是决策。决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。决策的正确与否，决定着组织发展的盛衰，关系到组织的生死存亡，是“生死之地，存亡之道”。

——诺贝尔经济学奖获得者，著名管理大师赫伯特·西蒙要做到先策后决，多策少决，有策有决，重点在决。美国兰德公司做过一个调研，他分析了美国一千家企业失败的、破产的原因。归纳起来都是因为错误的决策。这一千家企业中有百分之八十五企业破产的原因是由于他们的投资决策的失误。镇江世纪巨蛋已完蛋巨人集团：总裁史玉柱单凭个人意志把一个原本只打算耗资2亿，工期两年的建筑工程决策，东涂西改为了预算12亿，工期6年。巨人的失败完全是由于这种毫无科学规范可言的家长制决策造成的。

1.在决策前，“5W+1H”“5W”最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。

5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。这六个问题是：

（1）Why——为什么干这件事？（目的）；

（2）What——怎么回事？（对象）；

（3）Where——在什么地方执行？（地点）；

（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；（5）Who——由谁执行？（人员）；

（6）How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。何人、何事、何因、何时、何地、何方？Why——为什么干这件事？（目的）

为什么要扩大市场规模？为什么要开发新产品？为什么新产品要做成这个形状？为什么新产品的颜色是红的？为什么采用机器人代替人力？为什么要拥有自己的知识产权？

What——怎么回事？（对象）

公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果现在这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？

Where——在什么地方执行？（地点）生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）比尔盖茨为什么要退学？例如常州大学为什么在金融危机的时候盖体育馆？为什么常州市在金融危机时上公共工程？抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键

抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。Who——由谁执行？（人员）

现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。太小气的人绝不能用。太贪赌的人绝不能用。太贪钱的人绝不能用。太消极的人绝不能用。How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。2.决策中，要做决策，那么就要考虑决策中的5大保障。要解决决策具体落地的问题。第一，民主讨论，集思广益首先，乐于听取下级群众的意见。其次，不要忽视少数人的意见。再次，认真听取反面意见。斯隆在一次主持经理人员会议，讨论某项决策时，他说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是他又接着说：“现在，我宣布会议休会。”四是请教行家。十六届四中全会决定：“要完善专家咨询制度，实行决策的论证制和责任制，防止决策的随意性”。五是执行者参与。所有的决策都是要有一个合适的执行者去执行。很多时候决策是领导人在决策，执行是交给员工去执行，这个决策和执行就是脱离的、脱节的。第二，信息灵敏，全面分析决策失误的基本原因之一是对决策的问题没有从历史到现实，从内部到外部，从主观到客观，全面地进行调查研究工作，获得的信息不够准确、全面、及时。1969年美国的阿波罗十一号的航空飞机到了太空，太空的人员发现他们带上的笔是圆珠笔因为在失重的原因不能书写，于是美国的科学家开始研究，如何使圆珠笔能够在在太空中写字。他们花了几亿美金，几年的时间终于突破了这个技术难关，使得圆珠笔能在太空中书写。后来，苏联的太空船也到太空。之后，两边的科学家进行了会面，美国的科学家很自豪的谈论起这个技术问题，出乎意料的是，苏联的科学家很自然地回答他们说“我们没有使用圆珠笔，我们用是铅笔”。第三，出以公心，坚持原则领导在观察、分析、处理、决定问题时，要从企业事业发展需要出发，要顾全大局。第四、情况不同，处理各异对于把握很大的确定型决策，要果断地下决心，竭尽全力去获得最好的成果。对于非决策人员所能控制但可估计概率值的风险型决策，应考虑以下四点：一是选择最有希望的方案行动；二是准备好必要的应变方案；三是留有余地；四是尽可能通过试点实验，取得经验再施行。第五，多种方案，好中选优。当我们以上的事情都做完以后，我们不能只有一种方案，要有多种的方案。在决策中，会有一个重大的失败，就是只有一个选择，只能这么做，这个就不叫决策。但是，任何决策都不可能十全十美。布里丹的驴子肚子饿了想要吃草，看看东边的草很多但不如西边的新鲜，看看近处的草好像是自己爱吃的那一种，却还想看看远处是否有更好的草，就这样反复地选择，终因在选择时无所适从而难以决断而饿死。

决策后，两大要点一是方案实施。决策的组织实施，一般可分为以下几个步骤：第一，制定计划。第二，组织落实。第三，宣传发动。二是追踪修正。其任务主要有三个：第一，监督。第二，反馈。第三，修正。（二）善于授权《八经、主道》；“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”领导者反对授权的心理误区第一种，诸葛亮式观念。“吾非不知。但受先帝托孤之重，唯恐他人不似我尽心也。”只可惜，这种鞠躬尽瘁的思想至今仍为诸多领导者奉为楷模。这种领导属于不会授权型。第二种，赫鲁晓夫式观念。“我的下属都是些笨蛋，有跟他们解释的工夫，我早就干完了。”这种领导属于不敢授权型。第三种，武大郎式观念。“让下属干得越多、越出色，就越显得我无能，我这位子早晚会被他抢去。”这种领导属于不愿授权型。在现实的领导活动中，在授权问题上，领导者通常存在以下障碍：（1）不愿授权（2）不敢授权（3）不会授权薄一波，文化大革命之后复出，主管工业，什么事都忙又累，副总理嘛。陈云看在眼里记在心里，给他写了个条儿，两句话，上联是：“多干就是少干”，下联大家心里猜到了，“少干才能多干”。授权的四个步骤步骤一：确定任务

授权的第一步骤就是确定什么样的工作任务需要授权。需要注意的是，并不是所有的事情都可以授权，有些事情是不能授权给下属的。对于不同层级的领导者，可以授权出去的任务范围不同，领导者级别越高，可授权的范围就越多。下面具体说明可以授权的任务范围以及不可授权的事务。1.哪些事情可以授权2.哪些事情不可以授权◆人事或者机密事务

人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否则领导者就有逃避责任的嫌疑。

◆制定决策的事务

制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者要求亲自处理的事情。步骤二：选择授权人选择授权人，也就是选择领导授权的对象。领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责的人员作为授权人。选择授权人的原则是做到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。为了确保授权人的正确选择，领导者必须了解授权人。选择授权人的考虑指标

考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态度、兴趣、信心、发展目标等等；考虑下属目前的工作量；考虑下属目前正在从事的工作类型；获得直接的工作绩效。

了解授权人的方法

与以前的上司讨论；回顾个人档案；工作风格测试。

步骤三：明确沟通1.明确沟通的内容

领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：要做什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ），工作对象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕｃｈ）。2.沟通时传授工作诀窍3.宣布授权的技巧领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。◆领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。◆这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。◆这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思考之后决定交给他们来完成。◆领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难，领导会出面为他们扫清障碍。步骤四：授权后跟踪跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶段确定对这名员工跟踪的频率。跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决主要的问题。领导授权要学会放风筝。风筝线放的越长，飞的越高，但，千万不能断线。扶上马，要不要送一程？蝴蝶的启示蝴蝶从茧子上的一个小口挣脱而出，通过挤压将体内的液挤压到翅膀，这样才能脱茧而飞。一个好心人见到蝴蝶从茧子上的一个小口挣脱很艰难，帮助剪开一个口子，结果，出茧的蝴蝶很快死了。防止“弃权”1997年，债务缠身的八佰伴财务危机全面爆发。“阿信精神”的传承——八佰伴国际集团宣布破产。和田一夫的弟弟和田加津和田一夫：

“温情有时是致命伤。如果当年我能拿出勇气，撤换弟弟，不让他当董事长，也许八佰伴就不会倒闭。”谨防“反授权”被下属牵着鼻子走，接受下级交给的难题，又称之为“奴授权”。防止失控、失衡领导者应该注意加强对授权工作的控制。真正的授权就是让下属放手工作，但绝不能放弃控制和监督。

(三）协调艺术协调是管理的一项重要职能，协调包括对内协调和对外协调。1.协调的内涵（1）协调是一种和谐的状态工作目标一致，产生合力并能相互配合、互补工作步骤合理，保证工作的优先次序资源分布合理，利用充分（2）协调是统一的过程统一思想认识统一工作思路统一工作步骤（3）协调是一种领导工作方法，即运用协商、讨论、沟通等手段，达到思想统一，工作步骤一致。2.协调的工作过程（1）阐明目标，从全局出发，统一思想（2）发现并抓住主要矛盾（3）积极沟通，消除认识上的不一致和感情上的隔阂（4）努力发现新的资源，寻找新的机会，创造性地提出解决问题的方案（5）对做出牺牲的局部和部门给予合理的补偿3.协调的主要方式律令式（权威性、强制性、规范性）说服式（启发引导、晓之以理、动之以情）建议式（遵重对方自主权）紧急式（非常手段、特殊地位）冷处理式（缓冲从动态中寻求平衡）4.协调的主要方法◆坦诚引导法◆利益协调法◆喻意提醒法◆目标导向法◆批评警示法◆沟通协商法◆奖惩并用法◆另辟蹊径法(四）沟通的艺术《现代汉语词典》中解释，沟通：使两方能通连。在中国，沟通一词本指开沟以使两水相通，后用以泛指使两方相通连，也指疏通彼此的意见。——《左传•哀公九年》有曰：“秋，吴城邗，沟通江淮。”关于管理的三个50%：管理中50%的问题是因为沟通不够造成的。50%的管理问题是需要通过沟通去解决的。管理者50%的时间应该用于沟通。沟通（communication）是指两个或两个以上的人或组织为达成共识而进行的信息分享。下对上沟通技巧1.主动报告工作进度：让上司了解2.对上司的询问有问必答：让上司放心3.努力学习，充实自己了解上司：让上司轻松；4.接受批评，不犯三次错误：让上司省心5.同事之间互相帮助：让上司有效6.勇于承担任务：让上司圆满7.敢于创新：让上司进步平行沟通技巧1.彼此尊重,从自己先做起；

2.易地而处,学会换位思考；3.平等互惠,不让对方吃亏；4.团结同志，密切合作；5.如有误会,诚心化解障碍。上对下沟通技巧1.对亲者应保持距离。2.对疏者当正确对待。

3.对下级要待之以礼。4.对纠纷公平处理。（五）激励艺术美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中，阐述对职工的激励研究时写道：按记时计酬工作的职工，仅能发挥其能力的20——30%，仅仅是保住了饭碗而已；而如果受到充分激励的职工，其能力则可充分发挥至80——90%。1.先我后他，激励自我与激励他人相结合毛泽东的自我激励毛泽东七古•（残句）1916年冬自信人生二百年，会当水击三千里

2.先心后智，激励心跟激励智结合起来愚公移山3.先教后用

在做某件事之前，要打好基础，以得到他人的意见或同意。这一词意给予我们的启发是，在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。4.先激后励，激励结合

激励实际上是两大阶段。第一阶段是激，解决一个动力的问题。你给他马力、给他充电、给他加油，让他启动。励是第二阶段。他做得好，我们给他掌声、给他鲜花、给他梦想、给他提拔，这叫励。激在前，励在后；激励结合、激励互动。

5．先正后负，正负结合

什么是正激励呢？用我们积极的一面、有力的一面、光明的前景、奋斗的目标来激励员工。它产生一种拉力，让大家朝着光明奔跑。除此之外，我们还要告诉员工我们面临的困难，我们面临的压力、挑战，用这些不利的东西来产生激励的效果，这是一种推力。6．先分后合，分别激励跟综合激励相结合

第一层含义，激励的对象先分后合，先个体后群体；第二层含义，激励的手段、内容先分后合，先单一后综合。7．先激励后凝聚，激励、凝聚要相结合

激励、凝聚，再激励、再凝聚，它是一个互动的过程。如果我们只停留在激励的阶段，不凝聚，对我们部门效果未必好；反过来我们只强调凝聚，我们的合力也不够大，所以必须把他们结合起来。

8．先偶然、后必然

现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80%，滞后激励的有效度为2%。作为管理者必须充分注意激励的时效性，选择在员工奖励需求边际效用最大时，及时满足并强化之，这样会起到事半功倍的效果。美国有一个金香蕉的故事。在福克斯波罗公司早期，急需一项关系公司性命攸关的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台确能解决问题的原型机，闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，简直难以置信，就琢磨着怎样给予奖励。他弯下腰把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，而这是他当时能拿得出的唯一奖酬了。自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”形别针，作为该公司对科学成就的最高奖赏。9．先保健后激励两种状态的结合

在领导科学上保健最早是由赫茨伯格提出来，但他认为保健是消极的。而我认为，保健是积极的、有用的。保健不仅是激励的基础，也要跟激励交替进行、相结合进行，这样效果才能够明显。套用一句话来说，激励也要可持续发展。10．先沟通后激励，沟通与激励要结合起来

一是正确地对待差异

二是先沟通、后认同，沟通、认同相结合三是认同人跟认同事相结合四是先认同别人，别人就后认同你，先人后己

11.先制度，后艺术

先建立完善一个好的激励制度，然后再来运用激励艺术，再来提高激励的艺术。诸位知道，制度是跟组织连在一起的，是刚性的、比较稳定。而艺术是跟你、我、他连在一起，跟领导者连在一起，它是柔性的，制度是刚性的。所以，激励要刚柔相济，激励的制度就要跟激励的艺术要结合起来（六）演讲艺术

1.快陆游曾说：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”指出快速构思要以机智和学识为基础，需要在演讲之外培养和锻炼敏锐的观察、分析和归纳等各项能力。即兴演讲的特点决定了演讲者必须在最短的时间内构思演讲内容，这里最为突出的一个能力就是“快”。2.深通常是指立意要深，具体分为认识要深，挖掘要深，意义要深，体会要深，使听众获得深刻的启迪。3.新内容新颖和富有新意，也就是说那些人人想说而又说不出来，或者未曾领悟的道理；要说那些观众有所思索，但又无法明确的问题或观念；要说那些观众想脱口而出，但没有找到合适表达语言的心声。权为民所用

情为民所系

利为民所谋权为民所授

4.精伟大