2026行政规划系统业务考试《中铁建工简报》第14期 集团公司总经理王玉生在集团公司项目管理提升大会暨大商务管理推进会上的讲话

内部资料注意保管中铁建工简报第14期中铁建工集团有限公司办公室2022年6月16日创新推行大商务管理全力促进项目价值创造能力再提升在集团公司项目管理提升大会暨大商务管理推进会上的讲话王玉生（2022年6月15日）同志们：今天我们召开集团公司项目管理提升大会暨大商务管理推进会。主要目的是：全面贯彻落实股份公司大商务管理决策部署，坚持“一切工作到项目”的管理思路，围绕“品质提升”和“价值创造”两条主线，强化目标、问题和结果导向，全面创新推行大商务管理，通过回答“为什么”“是什么”“抓什么”“怎么抓”四大问题，凝聚大商务管理思想新共识，加快构建大商务管理新格局，全力促进项目价值创造能力再提升，乘势而上推动企业高质量发展迈上新台阶。下面，我主要讲四个方面意见。一、“为什么”推行大商务管理？提升项目管理水平和创效能力，是企业高质量发展的重大命题，大商务管理则是项目管理提升的有力抓手。创新推行大商务管理，是企之大者、兴企之要、强企之道，十分重要、也十分必要、更十分紧迫，必须深刻认识、准确把握、积极作为。（一）创新推行大商务管理是总结成绩再出发的必由路径习近平总书记强调，走得再远都不能忘记来时的路。我们创新推行大商务管理，一定要树立历史思维，把握历史经纬，总结成绩强信心，谋定后动再出发。一是企业经济运行稳健发展。回顾三个五年规划，企业发展经历了奠定基础、快速发展、全面发力三个时期，实现了三次历史性跨越，企业综合实力和市场竞争力大幅提升。十五年间，新签合同额合计XXXXX亿，“十三五”分别是“十二五”“十一五”的2.8倍、7.3倍，尤其“十三五”相继跨越1000亿、1500亿、2000亿大关；营业收入合计XXXX亿，“十三五”分别是“十二五”“十一五”的1.7倍、3.4倍，2016年以来年均复合增长率达XX%；利润总额合计XXX亿，“十三五”分别是“十二五”“十一五”的1.3倍、4.1倍，特别是基建板块利润额保持稳健增长。二是商务管理体系日趋成熟。经过三个阶段的迭代发展，逐步打造了比较完备的商务管理体系，培育了“亏损可耻、盈利光荣”的创效文化。起步探索阶段，2004-2008年，集团成立计划成本部、分子公司配齐成本分管领导、项目开始配备商务经理，成本管理逐步系统化；稳步推进阶段，2009-2013年，组建两级经济管理部，全面推行项目责任成本考核；深化提高阶段，2014-2021年，将精细化管理和精益化建造相融合，构建了涵盖施工图预算、责任成本、过程成本管控、二次经营、验工计价、完工结算的项目全周期成本闭环管理链条，形成了25项比较成熟的商务管理制度。三是核心管理举措务实有效。以“高激励、高效益”为导向的各级业绩考核成效卓著，集团对各单位以利润和上缴指标款为考核重点，各单位对项目全面推行责任成本考核兑现，为企业经济健康运行发挥了巨大作用。以责任成本为抓手的全面预算管理扎实有效，抓牢施工图预算、责任成本目标分解，严格专业、劳务分包结算，严控项目支出成本。严肃招标采购管理，推行供应链金融采购，压减临时设施采购费用，采购端降本成效明显。各级经济活动分析也持续有效开展。四是商务管理实践百花齐放。基层单位立足自身特点，开展了精彩纷呈的商务管理实践，营造了比学赶超的竞争氛围。上海分公司商务体系建设比较完善，探索了区域商务中心管理模式，实施竣结销项领导包保，结算完成率达95%，久竣未结项目清零，近三年51个项目超额兑现X亿。山东公司提前两年开展大商务管理试点，实施低成本运营专项行动，严控成本费用支出成效显著，2018年推行钢筋全过程精益化管理，项目过程平均盈余率达5.04%。北京分公司着力建强算量中心，强化标前标后联动，商务策划扎实有效，助力高品质履约，先后荣获10项鲁班奖，近三年平均二次经营率达12.2%。成绩代表过去，未来任重道远。站在“双千亿”发展新起点，面对当前严峻经济运行形势，我们要百尺竿头更进一步，全力把大商务管理推向更高更新的阶段。（二）创新推行大商务管理是对标先进勇于超越的关键举措全面对标中建三局、中建八局等行业先进单位，其在大商务管理方面确实有很多值得我们学习借鉴的地方。主要体现在，一是前瞻性引领性突出。大商务管理源自中建五局，集大成于中建三局、中建八局，中建系统总体起步早、发展快，经过近二十年多个阶段的迭代升级，大商务管理达到较高水平，在全行业起到示范引领作用。二是管理体系成熟精深。立足企业发展需要，在框架体系、组织机构、管理制度、管理理念等方面持续系统化、长效化，及时总结经验、固化成果，形成了一整套逻辑严密、成熟精深、易学易用的标准化管理体系，各类数据库、工具箱、标准库层出不穷。比如中建三局的“两库两表两指标”、总承包管理“441计划”、6S精益建造体系；中建八局的“631163”快速结算原则等。三是管理实践积厚成势。中建三局、中建八局大商务管理基础扎实稳固，实践经验深厚丰富，多年来持续深入推行“大商务管理”“低成本运营”“价值创造能力提升”等系列专项行动，加快改革创新、转型升级步伐，将丰富的大商务管理经验，有效转化为了企业的核心竞争力。“没有三局干不了的工程，没有八局接不来的项目”就是充分体现。四是规模发展成效显著。在大商务管理的助力下，中建三局、中建八局发展规模不断扩大，年经营规模均超6000亿，年营业收入均超3000亿，且依然保持迅猛发展势头，稳居行业领军地位。五是商务文化深入人心。经过多年探索与积淀，中建三局、中建八局均提炼形成了特色鲜明的优秀商务管理文化，商务文化氛围十分浓郁，商务文化理念深入人心。对于这些经验，我们既不能妄自菲薄，也不能盲目自信，各单位、各系统都应坚持实事求是、找准差距，善于博采众长、取长补短，知不足而后进，有针对性补强，全方位对标提升。（三）创新推行大商务管理是贯彻股份公司部署的必然要求当前，股份公司大商务管理及项目管理效益提升三年行动正在加快实施，并取得了阶段性成效。我们一定要增强责任感、紧迫感、使命感，一贯到底、抓牢抓实。一是深刻把握决策意图。要认识到，股份公司推行大商务管理，是立足新发展阶段、转变发展方式、提升经济效益和市场竞争力的关键一招，是全面加快创建“世界一流企业”的战略举措，是落实国资委“两利四率”考核要求、深入开展央企提质增效专项行动的有力举措，也是解决当前经营质效不优、创效水平不高、企业大而不强等问题的有效对策，具有多维度、多层次的重大意义。二是精准把握核心要义。大商务管理的核心是坚持“一切工作到项目”，聚焦“效益提升、价值创造”，从导入系统思维、强化集成管理入手，着力构建更为科学的项目管理效益提升体系，推动企业高质量发展，为服务经济社会高质量发展作出贡献，这是认识大商务管理的逻辑起点。四月份的股份公司培训会，首次提出了“服务战略目标、解决突出问题、实现五个突破”的总体工作目标，重点明确了经营质量、盈利能力、生产效率、管理体系、队伍建设五个方面的具体目标。三是清晰把握推进计划。自去年常州会议部署推行大商务管理以来，股份公司迅速成立了领导小组，今年初发布了《指导意见》和《三年行动方案》，明确了总体顶层设计。股份公司将每半年进行一次过程督导，每年底对设定的指标进行专项考核和通报，每年度召开项目管理效益提升推进会，可以说目标要求明确、推进步骤有序、考核督导严格。作为房建领域的旗舰单位，我们大商务管理起步早、基础好，不仅要紧锣密鼓加快推进，更要争当标杆先进，发挥示范引领作用。（四）创新推行大商务管理是提升核心竞争力的迫切需要立足当下，观照内外，着眼未来，以问题为导向，创新推行大商务管理，是企业对冲外部发展环境、提升自身竞争能力的破题之策。一是对冲外部环境变化的需要。在两年来的新冠疫情冲击下，建筑市场竞争更加激烈，外部环境和行业市场更趋复杂严峻。传统基建增速放缓，政府财政资金收紧，建筑材料价格波动明显，人工成本与环保成本快速上升，经济效益与资金投入不匹配，利润空间越来越窄与高质量发展的矛盾凸显，这一切都在一步一步挤压企业发展空间，提升经济效益、拓展价值创造空间刻不容缓。二是提升市场竞争能力的需要。当前，企业自身还存在一些不容忽视、亟需解决的问题。一是市场经营质量还需进一步提高。少数项目从经营源头埋下了亏损隐患，给企业带来较大成本压力。少数单位新签数据掺杂一些水分，造成近三年合同转化率持续降低。少数单位承接大份额的民营企业项目，先天不足导致形成难以收回的债权，带来巨大风险，发展举步维艰。二是合同履约能力还需进一步提升。安全管理还存在一些漏洞；质量管理还存在返工、返修现象，一些质量通病还难以根治，一次成优差距较大；特别是工期管理还有一定差距，资源匮乏和组织不力并存，少数项目无法按合同工期履约，工期索赔案件有抬头之势，还有一些项目盲目抢工、劳民伤财。三是开源节流力度还需进一步加大。增收方面，存在商务策划不精准，二次经营不扎实，结算仍有滞后等问题；节约方面，存在非生产性费用压降缓慢，部分项目临设超标、现场经费居高不下，周转材料丢失严重、物资超耗损失普遍等问题，特别需要强调，供应链金融采购推进缓慢，体现出各单位主要领导思想认识还有偏差；降本方面，存在分包使用管控不力，分包结算超验超付，技术创新降本空间较大等问题。四是商务管理举措还需进一步精准。全面预算管理抓得不够实，存在“先干后算”现象；一些考核指标和管理要求的执行和评价还不够精准，比如对利润的认定中建更加精准；一些商务管理制度缺乏系统联动，执行还不够精准有效。五是人才队伍建设还需进一步加强。六大系统不同程度存在优质人才供给不足问题，尤其是职业项目经理、工程技术系统、物资系统队伍建设亟待加强，切实有效的市场化用工模式还需进一步完善。这些问题，对提升企业市场竞争力制约突出，我们要高度重视，采取更加有力的举措加以解决。二、大商务管理究竟“是什么”？思想是行动的先导，认识是行动的前提。我们要树立系统观念和辩证思维，完整、准确、全面认识和把握大商务管理的核心内涵和本质特征。（一）大商务管理突出的是“管控系统化”“系统化”是大商务管理的第一要义。要注重增强大商务系统性思维。大商务管理区别于以往“精细化管理”的大而全，是以成本效益为主线，横向要解决各系统协同联动问题，纵向要解决各层级贯通穿透问题，是一项难度较高、复杂性强的系统工程。作为管理者，最重要的是注重大商务系统性思维培养，“从干好工程的线性思维向管好项目的系统性思维转变”。要加快成本管控模式变革升级。传统成本管理是以概预算和结算为主要内容的静态的、狭义的成本管理。有别于传统成本管理，大商务管理之“大”，既体现在对传统成本理念的迭代提升，也体现在对现行管理体系的深度变革。大商务管理强调的是以客户为中心、以履约为目标，突出市场竞争、价值创造、目标责任、风险防控特点，通过深度对接市场需求，发挥营销、生产、技术、供应链、商务、财务等多系统联动作用，覆盖从项目承揽到竣工结算的全过程综合动态创效活动。要发挥前台后台协同联动效应。两级企业后台与项目前台是有机统一的，要推行“优后台、强前台”一体化管理模式，注重同时调动前后台的两个积极性，形成协同联动效应。“优后台”，就是要加快推进“放管服”改革，给基层充分减负授权，重点加强对项目关键环节的穿透式管理，全面发挥引领、支撑、服务、监督和保障作用，避免成为“审批权力中心”。“强前台”，就是要增强项目前台活力，释放项目自主管理潜能，推动工作重心下移、管理力量下沉，激发项目管理团队更大的责任担当。（二）大商务管理注重的是“策划精细化”策划是大商务管理的灵魂，“精细化”则是主动下好策划先手棋的关键，“精”是指策划精准，“细”是指策划全面。实践证明，“精心做项目没有做不好，细心做策划没有做不到”。要突出全过程策划。贯彻“先算后干、算好再干”理念，坚持项目策划全覆盖、全过程原则，做到项目数量全覆盖和项目生命周期全过程，实现事事有策划、谋定而后动。项目策划涵盖投标报价、合同签约、施工生产、采购供应、确权结算、收款关帐等全过程、全环节，要聚焦项目盈利点、亏损点、风险点、机会点“四点”，力争在策划博弈中赢得主动。要突出策划效果。坚持“无策划不商务、无策划不施工”原则。首先要有可实施、可执行的精准策划方案，企业后台要统筹负责精准策划工作，各系统要分类制定策划指导意见，编制出台策划范本，切忌稀里糊涂、照猫画虎搞策划。其次“有策划必执行”，策划方案一经确定，必须严格严肃执行，决不能束之高阁、流于形式。在策划执行中，也一定要注重过程监管、动态调整、及时优化，让策划更具指导性。要突出专家策划。做好策划需要具备丰富管理经验，“专家搞策划”是当前提高策划质量的有效途径。各单位、各系统要充分发挥专家治理作用，不拘一格整合内外部专家精英资源，想方设法提高策划质量。近期集团新制定了专家管理规定，各单位也要结合实际出台本单位的专家管理制度，充分发挥好各级工程技术、商务管理专家，特别是经验丰富的已改非和退休返聘专家的作用。通过举办优秀策划评比、专项培训、经验交流等各类活动，特别是对重大策划成果进行奖励，着力提高全员对策划工作的再认识，切实形成“重策划、创效益”的浓厚氛围。（三）大商务管理坚持的是“目标指标化”“目标性”是大商务管理的鲜明特征，“指标化”是实现目标引领的应有之义。没有目标的管理工作，就像一艘没有航向的船，永远无法到达彼岸。只有始终坚持目标管理、指标分解、责任到人，才能真正推动大商务管理和三年行动落地见效。一切工作要有目标。大商务管理一切工作都要坚持目标导向，善于设计和遵循适合自己的目标，切实解决以往部分工作缺乏目标、目标不明确、目标无层次等问题。集团已明确了未来三年的总体目标，并对各类型公司设定了差异化总体目标，这些目标必须要刚性执行。各级单位、各个系统都要全面吃透总体目标，坚持就高不就低原则，科学制定适合自身发展的“小目标”。一切目标要有指标。大商务管理的一切管理目标，都应转化为定量指标或定性指标，并汇聚形成科学精密的指标库。将目标转化成量化指标，需要管理者对每项具体工作有深刻精微的理解。各系统、各层级要善于利用大数据库等手段，深入研究自身管理长短板，逐步建立起科学完整、精细有效的指标体系。一切指标要有分解。指标最关键的是分解落实，要充分体现“人人都是成本管理者”的理念，把大商务和三年行动指标，分解到每个层级、每个系统、每个部门、每个岗位，统筹纳入考核目标责任书，做到“人人肩上扛指标、人人身上有责任”。要结合项目管理自身特点，加强分解指标的动态调整管控，做好关键指标的二次分解工作，确保责任分解符合实际情况，有效引导全员价值创造。（四）大商务管理强调的是“创新有效化”企业的一切创新工作，都要有利于价值创造，切实转化为有效生产力，实现节约和降本的目的。要夯实基础管理。这是开展有效创新的前提。技术创新的前提在于严格落实标准化要求，包括工艺标准化和技术管理标准、技术管理刚性规定，如果技术基础管理都不到位，技术创新就会成为无源之水、无本之木。管理创新也同样必须根植于扎实有效的基础管理沃土，创新做得再好也不能替代有效的管理。要明确创新导向。无论是技术创新或管理创新，都要以提升效率和增加效益为鲜明导向，不能为创新而创新、因创新加大成本，更不能搞花拳绣腿、做无用功。要按照解放生产力、活跃项目端、激发干事创业热情的总体思路，把创新的着力点放在企业突出的管理难题和技术难题上，减少盲目、不必要的创新。创新是有“试错成本”的，集团层面要加强创新统筹，最大限度减少重复创新、避免跑偏绕远。要彰显创新实效。把技术创新摆在当前项目创新的核心位置。更加注重科技降本作用，大力支持项目开展“四新”“五小金点子”等现场技术革新活动，推进工艺工法工装创新，助力降本增效。更加注重响应“双碳”发展和数字化转型要求，在绿色建筑、智能建造、建筑工业化方面及时更新理念，创新方式方法，力争走在行业前列。（五）大商务管理力求的是“价值最优化”大商务管理本质上是“以管理的确定性驾驭和引导经营生产中各类不确定性因素”，实现价值最优的创造活动。价值最优人人有责。“人人都是价值创造者”是大商务管理的核心理念，“结果性”是大商务管理的重要特征，人人都要创造价值，事事都要力求成果。企业每个岗位、每个职工，都应深入思考自身工作是否创造了价值、创造了多少价值，并主动将自己的价值融入企业整体价值体系；企业也要注重充分激发全员价值创造的内生动力，营造“以结果为导向、以价值论英雄”的良好氛围，形成协同共生的“价值共同体”，实现价值最优化。价值最优永无止境。项目管理提升是永无止境的，价值创造也是永无止境的，既没有一劳永逸的良策，也没有以不变应万变的法宝。在大商务实践中，项目目标的制定下达既要客观，也要按规则动态调整，确保价值目标在项目实施阶段是最优的。长远而言，我们必须坚持不懈向着产品好、服务优、成本低的综合价值最优目标迈进，不断挖掘内部潜力，降低管理成本，为客户提供更有价值的服务。价值最优考核为本。实现价值最优化的方法和途径有很多，但最重要、最根本、最管用的还是考核“指挥棒”的作用。要树立精准考核、正向考核、及时兑现的鲜明导向，建立覆盖各级企业到项目部，涵盖从营销、生产到收尾阶段的全链条科学考核体系。坚持以业绩论英雄，始终用真实数据说话，用真利润、真上缴衡量考核结果，将创造的真价值作为考核重要依据。三、大商务管理重点“抓什么”？“思想无内容则空，直观无概念则盲”。为便于大家提纲挈领把握大商务管理的逻辑框架和核心概念，集团精心编绘了“项目商务管理思维导图”。可简称为“一二三四五六”，即立足“三书、两清单”这一基石，把握“外圆”“内方”两种思维，聚焦经营效益、管理效益、结算效益“三个效益”，强化安全、质量、工期、绿色“四个支撑”，严控分包费、材料设备费、机械费（租赁费）、现场经费、专项费用“五类费用”，突出营销、生产、技术、供应链、商务、财务“六大系统”密切联动、高效协同，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系。基于大商务管理的实践，结合项目商务管理思维导图，当前及今后一段时期，大商务管理的重点任务，就是要着力抓好体系、指标、履约、效益、考核五个方面的工作。（一）构建大商务体系，以体系赋能实现“再保障”坚持系统观念，做好顶层设计，强化组织架构、领导责任、管理制度“三位一体”，加快推动大商务管理体系有效运转起来。1.构建大商务组织架构体系。加快构建项目导向型的纵向层级穿透、横向系统联动的大商务管理体系。纵向上，集团三级大商务体系已基本成型，在运行中还需持续动态调整优化。集团公司作为管控层，是大商务的实施主体，重在抓好体系建设和监督评价；分子公司（含区域性公司）作为主责层，是大商务的落实主体和企业利润创造中心，重在抓好资源配置和后台管控；项目部作为执行层，是大商务的执行主体和项目成本管控中心，重在抓好项目实施和合同履约。各层级要做到责权利清晰统一，加强多级统筹，实现上下贯通，发挥整体合力。横向上，要在工作领导小组的统领下，以商务管理部为中心，突出“六大系统”密切联动，形成各系统齐抓共管的大商务新格局。各级商务管理部门组建后，要调整优化职能，配齐人员力量，加快角色转变，守初心担使命，倾力发挥好大商务的牵头职责和中枢作用。大商务强调多系统协同联动，重点突出“六大系统”，这是主干架构，其他系统也都是重要组成部分，是不可分割的有机整体，要坚决打破以往条块分割的“玻璃墙”；还需要强调，大商务也注重多业务板块的协同联动，施工、投资、设计、装配、海外等业务都要全部纳入，共创大商务“一盘棋”新局面。2.夯实大商务领导责任体系。大商务要作为“一把手”工程强力推进，各级企业要建立由主要领导挂帅、以总经济师为核心的商务管理领导体系。各层级“一把手”是大商务成败的关键，决不能当“甩手掌柜”，要在总体策划部署和总体协调推进上下足功夫，重点解决组织领导、职能优化、资源配备等方面的关键难题。在“一把手”工程定位下，要着力强化总经济师在牵头推进大商务体系建设运行中的核心作用，勇担主体责任，敢抓敢管，善抓善管；其他系统分管领导也要主动融入大商务体系建设。项目层面要着重发挥好“铁三角”的核心支撑作用。项目经理、总工程师、商务经理这三个岗位，是项目大商务实践的核心岗位，既相互支撑又相互约束，项目经理立足“控全面”，总工程师立足“控图纸+方案”，商务经理立足“控收支”，三个岗位的通力合作共同决定了项目大商务的最终成效。要保持“铁三角”团队的相对稳定性，贯穿从项目投标源头，到项目竣工收尾的全过程，打造坚强有力的核心作战单元。今后以集团名义承接的项目，更换项目经理要向集团说明原因，并经集团分管领导批准。3.完善大商务管理制度体系。大商务管理作为一项系统工作，涉及业务面广，工作关联性强，各项管理制度体系建设也需要统筹一体推进。各系统尤其六大系统，要深入梳理现有大商务管理相关制度，认真查漏补缺、补齐盲点，该细化的细化，该调整的调整，该补足的补足，实践上先行一步，制度上更上一层，加快形成精简高效的大商务管理制度体系。在大商务运行中，要充分总结大商务实践中的成功经验、有效做法、最佳实践，及时固化到制度之中，同时积极借鉴行业先进经验，取其精华，融合转化，为我所用，推动大商务管理制度化、流程化、表单化，并于今年底前编制和发布大商务管理手册以及系列制度汇编。（二）聚焦指标分解，以责任矩阵实现“落得实”指标管理是实现目标管理的核心环节。关键要抓好指标细化和责任分解，通过责任矩阵的“数字化”，实现指标“落得实”。1.把“指标的数字化”作为抓好指标管理的重要前提。目标细化为指标，指标实现“数字化”，是科学管理的第一步。要建立公司层面目标指标化体系。“做大”的指标有新签合同额、产值、总资产；“做强”的指标有净利润、经营活动现金净流量、净资产；“做优”的指标有收入利润率、资产负债率、两金占比。精准划分三类9大指标，有助于引导各级单位更加清晰认知、更加科学设置和更加精准落实指标。两级企业领导班子，要按照职责分工，主动扛起考核指标，严格落实包保责任，确保实现分管系统指标目标；两级总部部门要按照系统管理职责，切实扛起管理指标，建立管理责任矩阵，做到层层压实、落地见效。要建立项目层面目标指标化体系。依据施工图预算成本清单，要将责任成本预算作为项目实际成本的控制标准，全过程抓实责任成本目标红线管控。以此为基础，通过项目目标成本预算分解清单，要把材料设备、劳务分包、专业分包、机械租赁、现场经费、专项经费等费用，以清单的形式，实现全岗位分解，真正做到“人人管成本、人人扛指标”。2.把“三书、两清单”作为抓好指标管理的核心基石。“三书”是项目各项工作的总纲领。施工合同书是项目管理的纲领和指南，要在工程款支付、工期要求等关键条款上下足功夫，据理力争更有利条件。项目策划书是实现管理目标的作战图，要充分发挥专家治理作用，开展一系列全过程策划，真正指导项目管理高效有序推进。责任成本书是实现承包管理目标的军令状，要突出管理效益和结算效益，依据施工图预算精准下达，能够真实反映项目团队的管理水平。“两清单”是项目成本责任分解的总清单。施工图预算成果清单是通过施工图预算形成的成果性文件清单。施工图预算是一项“苦差事”，但却是科学分解责任的一把标尺，各单位要明确算量机构，做到真抓实抓、抓出成效，在项目策划、计划、核算、结算环节中发挥权威作用。目标成本预算分解清单是在责任成本的基础上，项目团队对自己确定的目标成本的分解清单。要围绕项目“五类费用”分别形成五类清单，通过责任分解，责任落实到人；通过实现目标，共享超额成果。3.把“经济活动分析”作为抓好指标管理的关键手段。这是我们长期坚持、成效显著的一项优良传统。要不断强化经济活动分析分级管理机制，深化财商结合，及时开展“三算对比”，精准开展“体检”，对症开出“药方”，着力在经济活动分析成果的运用上下功夫。项目层面经济活动分析由项目经理组织，商务经理牵头，坚持“月核算、季分析”，成本核算要始终坚持实际形象进度、实际完成合同收入、责任成本计价、实际成本支出“四同步”原则，真实、准确、及时反映收入与支出。分子公司层面经济活动分析由总经理组织，总经济师牵头，总会计师配合，商务管理部、财务部负责，每半年一次。集团层面经济活动分析由总会计师、总经济师牵头，财务部、商务管理部负责，每年度一次。要着力强化竣工项目总结，原则上项目竣工三个月内要提交成本总结分析报告；分子公司每半年要召开商务总结会；集团每年要召开典型项目商务管理经验交流会。（三）强化合同履约，以精益建造实现“高品质”企业所有创效活动都围绕着合同履约这个“主轴”有序展开。安全、质量、工期、绿色则是合同履约的关键支撑。要以全面精益建造统合这些关键要素，全力打造品质履约新局面。1.以项目策划为手段，为“品质履约”立纲。项目管理策划是指导项目具体实施的纲领。各单位要以服务合同履约为根本，突出项目定位、目标管理、组织架构、施工思路、资源组织、创效思路、精益建造、资金平衡等关键因素，实现策划的全面性、目标性、可执行性、可考核性。要强化项目管理策划分级落地制度，各级负责人要牵头开展新开重点工程项目策划，提高策划的深度、细度、精度。要强化施组和技术方案的核心地位，建立健全方案综合比选和动态调整机制，完善方案专家评审机制，提高方案的科学性、经济性和适用性，从源头确保策划质量。要更加注重“设计施工双优化”，深挖设计优化和深化设计创效潜力，出台EPC项目设计创效管理指南。当前，施工过程管理的潜力是相对有限的，但是前端设计的潜力是相对巨大的。集团层面要持续完善项目策划管理制度和优秀项目管理策划评比制度，编制《优秀项目管理策划手册》并及时推广应用，不断提升项目管理策划整体质量和创效水平。2.以精益建造为抓手，为“品质履约”立规。加强行业先进对标，系统总结实践经验，研究编制《工程项目精益建造实施指南》，加快打造具有建工特色的精益建造体系。关键要系统辩证抓好安全、质量、工期、绿色、标准化等管理要素与低成本建造的关系：安全是保障，安全要算大账，坚持安全生产“靠系统、靠管理、靠执行、靠严治”和最后屏障“靠监督”的原则，构建大安全生产格局，集团“管监”并重、分子公司重“管”、项目重“执行”，实现“管理强安”“投入保安”“科技兴安”“文化润安”。质量是根本，通过设计优化、工艺优化、措施优化及全面质量管理，确保零缺陷、零返工，实现优化增值目标。工期是关键，围绕合同工期目标，以均衡生产为原则，突出穿插提效理念，强调全空间、全专业、全过程穿插施工，实现工序衔接合理、资源运转高效、综合成本最优。绿色是方向，围绕国家“双碳”战略方向，推动以绿色建造为目标、智能建造为手段、建筑工业化为方式的新型建造技术协同发展，实现建造全过程“节能环保、提高效率、提升品质、保障安全”。标准化是基础，持续统筹完善施工现场标准化手册、临建强制做法手册、施工技术管理标准、技术管理刚性规定、安全质量环保管理刚性标准、钢筋现场精细化管理指南等标准，打造精益建造的各类工具箱、标准库。3.以资源统筹为保障，为“品质履约”立本。积极创新资源配置模式，要做优存量，更要做大增量，智慧破解资源紧张的关键瓶颈。要深化战略合作，与一批有实力、讲诚信、能共赢、长期稳定合作的分包企业、供应商，建立“总对总”战略合作关系，有效管控关键资源要素，切实保障供应链安全。要做好资源整合，强化分包、分供采购与施工生产一体化融合，以利益共享、风险共担方式，推进优质资源的引进及培育，形成集团稳定的、有竞争活力的分包分供“核心层”，提高资源有效利用和集约化管控水平。要优化考评机制，在集团资信等级管理评定的基础上，鼓励各单位建立本单位管理红线和评级规则，每年评选优秀分包分供企业，召开荣誉表彰大会；对信誉评级低、履约能力弱、给企业造成严重损失的，坚决予以清退淘汰。（四）坚定效益优先，以精准管控实现“增节降”坚持效益优先导向，聚焦经营效益、管理效益和结算效益“三个效益”，积极通过增收、节约、降本“三种途径”，力求精准实现“三个突破”。1.在“经营效益”上求突破。坚持质量和规模并重原则，从源头把好经营创效关口。要坚定战略提品质。以提升经营品质、聚力价值创造为主题，统筹一体推进“城市+客户+投资”经营布局，巩固核心发达城市、锚定核心高端客户、发挥投资驱动作用，最终取得高端大项目经营的更大突破，力争三年内20亿以上项目占比接近40%。要底线管理防风险。完善“七不投、七慎投”细则，进一步明确禁止性、限制性、地产类等营销底线标准，建立民营企业和JR项目营销负面清单，分类管控、严格审批。建立合同评审负面清单，重点审查付款、工期、违约金等条款，把好合同签订关。要激励引导保品质。修订中标奖励制度，综合考量项目规模、经营效益、付款条件等要素，科学设定质量调节系数，充分体现经营创效贡献。突出科学精准和循序渐进，加快完善城市经营、大客户管理、“第二曲线”业务等考核机制。2.在“管理效益”上求突破。坚持效益与管理同步原则，在“节”“降”上重点发力。要做好项目整体商务策划，统筹一体抓好标前策划、项目管理策划、资金策划、结算策划，确保内在目标一致，最终达成管理效益总目标。要做到“招、用、结”分头并进，既协同联动又相互制约，供应链系统要管招采动作，推进全口径、全品类的采购体系建设，抓好招标策划，严控招标工程量，实施限价采购，签好分包分供合同，促进采购降本增效；生产系统要管使用与评价，从严从实统筹抓好分包分供的现场管理和履约评价，推行钢筋精控管理，建立完善科学有效的物资、机械设备、周转材料等资源调配机制，盘活闲置资产，降低管理耗损，提升生产资源使用效率；商务系统要管成本结算，逐步降低补充协议签订率，确保及时锁定分包成本，拧紧跑冒滴漏的阀门。需要强调，把好分包分供结算关，关键还是要把功夫下在前端，做好深化设计、方案稳定工作，防止进场后讨价还价。要强化“现金为王”理念，将现金流自平衡贯穿项目管理全过程，严肃指标款上缴和借款的收支两条线管理，确保资金“快收”“足收”，提升资金创效能力。要提高非生产性费用管控水平，严控“三大项”“三小项”“三零星”费用支出，逐步降低项目运行成本，这方面降本空间还很大，一定要持之以恒抓实抓牢。尤其要加快推行现场经费限额包干使用机制，这项工作既有利于引导工期管理，也有利于提高劳动效率，真正把中心城市项目上多余的人员减下来，今年各单位要试点推广，明年要实现全面落地。3.在“结算效益”上求突破。坚持效益与效率兼顾原则，树立“开工即结算”理念，加强系统协同联动，多管齐下做大结算盘子，快速提升结算效益。要建立完善项目收尾结算策划、责任落实和考核兑现制度，做到高效结算、及时考核、快速兑现，推进项目销项“11561”目标实现。要落实管控计划，全面贯彻“754”工作要求，明确竣工未结算项目年度销项清单，定期追踪、动态调整，推进落实项目结算确权。要开展专项治理，对久竣未结项目重点督办，对标先进、主动加压，确保三年内实现“路外久竣未结项目基本清零，路内久竣未结项目销号50%以上”目标。要推动二次经营创效，狠抓源头策划、过程盯控、责任落实、考核激励，化被动、事后的索赔为主动、事前的策划，特别要从经营前端开始积极灵活抓好铁路项目概算清理工作。要实行项目经理全周期和离任必审机制，有两个以上未结项目的，原则上不安排新任职项目经理。（五）突出考核兑现，以精准激励实现“激活力”1.考核指标设计要更加精准科学。项目管理涉及庞杂的管理目标和要素，把影响效益的各类要素分门别类列出来，转化为精准的量化指标，并非易事。集团项目管理提升三年行动，按照定量为主、定性为辅的原则，设定了定量指标58项、定性指标25项、影响指标库32项，迈出了精准考核的第一步，但是还仍然存在一些模糊空间和不足之处。各级单位、各个系统要立足企业发展实际，结合“十四五”战略目标，不断完善自身考核指标库，着力提升指标覆盖率、量化率、可考核率。无论是各层级分管领导的指标与业务部门的指标，还是硬指标与软指标等，都要有精准科学的依据，都要能让大家心服口服。要明确管理创效起点，这个起点就是投标成本测算，要把责任成本预算作为一把标尺，原则上责任成本不应高于投标成本，厘清经营利润与管理利润，明晰管理创效责任，把各个项目的考核标准建立在同一起点上，树立真正的业绩导向，确保公平公正。2.考核全面实施要更加精准高效。各层级要将项目管理提升三年行动考核，与推进任期制和契约化管理等三项制度改革有机结合起来。坚持“多劳多得、优绩优酬”的原则，以创效越多收入越高为导向，公司层面坚定不移完善经济效益与劳动生产效率挂钩的业绩考核机制，项目层面坚定不移执行工程项目管理团队集体责任承包制，打破平均主义，充分激发各级员工争创业绩、比作贡献的积极性。要突出奖罚分明。对创效创誉作出贡献、业绩显著的，就要敢于重奖，不能“干好干坏一个样”，对项目团队奖励得越多，说明企业受益也越大，各单位主要领导要想通想开；对造成责任亏损或发生安全质量事故的，就要实行重罚，该撤职的要撤职，情节严重的不得再担任项目经理岗位，并要严肃问责。要突出及时兑现。优化考核兑现方式，将及时激励与最终兑现结合起来，在职工最渴望兑现之时兑现，并在项目风险可控前提下，积极探索分阶段审计、兑现，以及预兑现和追索扣回机制，实现价值共创、风险共担、利益共享。3.考核过程风控要更加精准灵活。项目在施过程中出现各类效益风险，尤其是过程亏损等情况，科学精准评价和控制风险非常重要。各层级要集思广益研究出台更有针对性的考核制度，以调动项目团队减亏扭亏的积极性，预警“破罐子破摔”的管理行为，及时惩戒责任性亏损，进而降低效益流失风险。考核不能绕着过程亏损项目走，对于通过策划、通过履约、通过管理实现减亏扭亏的，应当给予精准考核激励。还需要强调，管好干好比奖罚更重要，各单位要着重做实成本过程预警，将亏损项目纳入红线全周期管控；各项目要积极通过优化设计、方案减亏、工艺优化等方式增盈减亏，充分调动各方积极性，想方设法提质增效。四、大商务管理应该“怎么抓”？一分部署，九分落实。大商务管理和三年行动能否落地生根、结出硕果，关键取决于能否担当实干、狠抓落实。必须充分发挥统筹实施、智力支撑、监督保障和文化促进的作用。（一）统筹实施项目管理提升三年行动项目管理提升三年行动是大商务管理的重要手段和实现路径。各单位要把大商务管理和三年行动有机统一起来，按照“一年快起步、两年有深化、三年见提升”的原则，一体部署，分步推进。2022年是起步年，重点在健全项目管理责任制、构建大商务管理体系上取得新成效，三年行动总体部署全面完成，各项管理核心动作快速起步。2023年是深化年，重点在大商务管理体系逐步深化优化、项目管理提升主要短板基本补齐上实现新突破，三年行动主要指标取得阶段性成效。2024年是提升年，重点在大商务管理体系更加完善、项目价值创造能力明显提升上达到新高度，三年行动主要指标超预期实现，企业核心竞争力实质性提升。集团将加强统筹协调、政策指导、督查问效等工作，支持鼓励各单位大胆探索、闯出新路，创造更多成熟有益经验。集团每半年将进行一次过程督导，每年年底对设定的指标进行考核，每年召开项目管理提升推进会，定期交