【《国企混合所有制改革路径及影响案例分析-以云南白药企业为例》14000字（论文）】

一、引言（一）研究背景在改革开放以前,中国企业采用独立的体制——公有制。随着改革开放政策的实施,我国的生产资料所有制结构正逐步走向多种所有制经济共同发展的趋势。这种趋势的增长使得我国市场经济在生产中也随之不断发展。因此,我国国有经济的资产总量也相较改革前取得了前所未有的巨大进展。但在此进展下,国有经济在整个社会经济体系中的所占比重不断下降的问题也随之而来。与此同时,集体经济、股份制经济、私营经济、外商合作投资经济以及其他生产经济形式的各种经济成分则以飞速发展的姿态向社会生产经济前进。就整体而言,我国整个社会经济市场正逐步形成以多样化混合经济为趋向,形成将私有制与公有制相混合的混合所有制组织形式。在二零一第三年,由共产党第十八届中央政治局委员第三次全体会议批准的《党中央对于全面深化变革几个问题的决议》系统明确了中国混和所有制经济的法律地位,以及进行中国混合所有制革新的意义、目的和方法。二零一五年颁布的《中共中央国务院对于推进国有企业改革指导意见》中专门的论述了对国企实行混合所有制变革原则、明确国企混改范围,以及按国企分类实行混合所有制改建的产权界定原则与方法。以及国务院政府办公室印发的《对于企业进一步发展混合所有制经济的意见》中对于国企混改的总体特点、分级实施、分类推进、以及混合所有制经济改造后的企业治理机制、国企混改运行规律等也进行了明确要求。二零一七年的《政府报告》中就提到要加速推动民营企业的国资改制,并加快混合所有制改造,使社会各个产业领域都有实质性发展。混合所有制改是我国社会市场在经过几十年的实践探索,从无到有,一步步完善实践真理后,最终得出最适合我国国情、适应经济发展的结论。（二）研究意义混合所有制改革是对我国所有制经济结构的新概念定位。我国企业混合所有制的发展有多种不同的路径选择，具体路径的实施需要企业根据自身发展与要求进行选择，本课题以国企混合所有制改革路径及影响为研究，解读经济体制与改革思路，探索所有制发展路径。通过多方面因素研究国有企业发展混改的路径以及改革后所带来的对企业的后续影响，对一个企业发展所有制制度和长期健康有效的发展至关重要。本课题以云南白药企业混合所有制改革影响为例，目的为探寻云南白药企业混合所有制改革路径以及改革后对企业的影响，为其他企业的混改的提供启示。一方面，为日后国有企业混合制改革提供经验，能够使我国企业更好地推进产权改革与股权结构的多元化，提升企业整体水平与企业经营效益，发挥企业经济优势。另一方面，促进社会市场经济的健康发展，实现我国国有企业高质量发展的战略方针。（三）文献综述王晶（2017）从混合所有制内涵与性质出发，认为国企混改应从四个方面进行选择：一是从不同层面发展混合所有制经济，而不同层面又可细化三层，分别为企业分层、业务分层、地域分层；二是企业改制上市，吸收社会市场资本，规范化治理企业；三是增资扩股；四是为员工持股，企业注重管理激励，从而增强员工积极性[PAGEREF_Ref10520\h1]。夏静（2018）则通过探析我国国有企业混合所有制产权所有者性质的不同对国有企业混合所有制改革现状提出混改路径上公司股权结构的调整应该同公司治理结合起来，同时要注重企业混合所有制改革路径中国有资产的流失问题，需要对资产进行公正合理的评估和调研REF_Ref8448\r\h[2]。赵宁宁(2018)通过分析云南白药集团股份有限公司混改中的股权结构和企业管理架构的演变,指出混合所有制改造不但对公司健全的股权管理框架具有积极意义,而且可以对国有企业与民企的后续转型进行辅以指导,提升企业管理质量REF_Ref8576\r\h[3]。滕海燕（2019）认为股权结构对公司治理结构起着重要作用，深层次的内部股权结构改革有利于转换企业经营机制与创建精良的企业治理结构。对于混合所有制改革，企业内部股权治理结构是一个着力突破点，研究企业内部股权分析，了解企业内部管理结构，对研究国有企业改革中企业内部治理机制有重要研究意义REF_Ref16538\r\h[4]。黄梦思（2019）认为我国国有企业混改路径需要在改革中通过不同资本的整合资源，融合产业发展企业，同时拓宽公司经营渠道，实现资源的优势互补，在公司治理内部需要注意推进公司治理机制市场化，健全职业经理人制度，保障员工积极性REF_Ref8654\r\h[5]。张小洁（2019）通过对国企混改的动因、路径及效果研究，认为除了增资扩股和股权激励外，国企混改路径分析也可分为分拆上市和整体上市，而整体上市又分为水平并购重组、纵向并购重组、混合并购重组，而混和并购重组能分散投资，降低企业风险，同时增加企业的利润率和市场份额REF_Ref8680\r\h[6]。姜凌、许君如(2019)通过对我国国有企业混改的现有研究,指出企业进行混合所有制改革是新时代下,全球化市场经济条件的生产资料占有社会属性的客观要求,在改革路径的选择可以通过吸引非国有资金参股、引入战略投资者、以及增资扩股,出资新设等方法来探索,以此来促进企业混合所有制改革的进程,实现资本利用最大化REF_Ref8716\r\h[7]。吴翠霞（2019）通过以混合所有制改革对企业价值的研究为核心，以云南白药企业为例，认为经营者需要结合企业特色，并依据企业价值变化来调整企业战略，通过多重角度分析企业价值问题，例如政治角度、行业角度、企业内部角度等等REF_Ref8755\r\h[8]。李行（2020）以国有企业混合所有制改革——云南白药企业为典型例子，通过对决策机制和激励机制两大部分分析后，认为企业改革中，要注重在人才建设中建立长效机制，需要理顺公司体制、机制，有完善、高效而的运营治理体系才能极大促进公司的业绩发展，使得企业全面健康向上发展REF_Ref17120\r\h[9]。二、混合所有制及改革基本概述（一）混合所有制混合所有制，是指划分在公有制与私有制之间的所有制或经济结构形态，是指公有制与私有制的混合物。这就是说，相对比较独立的公有制经济主体或非公有制经济主体组合来说，已实现了各种所有制的产权主体多元融资、交叉持股、融合发展,总体局面已呈现出以公有制经济为主导、各种所有制经济主体联合发展的新经济形态。（二）我国混合所有制改革发展阶段国企混合所有制改革概在中央政府20世纪90年代就已经提出，混合所有制经济在社会经济发展过程中经历了多个阶段的演变，在各阶段的发展要求中，从慢慢摸索到逐渐完善。结合国家发布政策，吴翠霞硕士（2019）将混合所有制改革发展阶段分为四个阶段REF_Ref8755\r\h[8]：1978～1992年是我国国企改革的初步探索阶段。本阶段政府对国有企业逐渐进行放权，在此期间国有企业逐步获得企业自主经营权，但依旧受限于政府；1993～2003年是我国国有企业改革制度的新定位阶段。在国内方面，碍于我国市场和计划的制度冲突阻挠，国有企业改革停滞不前。在国际方面，苏联解体对我国造成巨大冲击。为另谋出路，我国混合所有制改革迫于形势进入经济制度创新阶段；在另一方面，1998-2000年这三年的"攻坚战"使得我国国有企业整体上实现了"扭亏为盈"的良好局面，正因如此，对我国国有企业后续可持续发展改革进行了铺垫。2004～2012是我国国企改革的纵深推进阶段。这一阶段的国有企业改革是全面的、建立现代企业制度为主的国有企业改革，这使得我国国有企业制度改革进入了一个前所未闻的新概念阶段。2013年至今则是我国国企改革的高度定位阶段。在十八届三中全会下发的系列指导意见中将国有企业混合所有制改革列为我国国有企业未来发展的重要方向，这个决定使得国有混合所有制改革被推向一个前所未有的高度，同时也积极肯定了混改的重要性。三、国企混合所有制的改革原因和改革路径（一）国有企业混合所有制改革的原因1.政企不分原因在国企改革的探索阶段，企业依旧受限于政府，使得企业在经营上难以放开，经营效率底下，政府企业关系交叉冗杂，难以分清界限。2.资源配置重点不突出、分配不协调我国地域广大，资源丰富，因此每个地域的产业资源和人力资源政策都有所不同，如果不从实际情况出发，因地制宜的制定符合自身企业发展的有关资源配置方案，难以使企业健康稳步的发展混合所有制经济。3.部分企业经营机制僵化不同行业都有自己的企业经营机制，而企业经营机制影响着企业的收入与利润。我国民营企业在经营过程中的特点是内在各个要素相互依存、制约，而国有企业的经营机制侧重经营性国有资本。就拿2016年的医药行业来说，民营企业净利润为16%左右，国有企业仅为7%左右，国有企业和民营企业净利率整整相差一倍有余，这正是国有企业经营体制的僵化使得国有企业净利润率比民营企业落后的原因。4.国有资产流失严重我国国企的委托代理关系复杂，层级过多，层级之间代理权限模糊，导致国企运行效率降低，经营决策效率低下，造成国有资产的流失。正是这些原因制约了国有经济的意争力，导致国有企业发展经营环境存在各种制约,限制了我国国有企业的长远健康发展。为缓解国有企业经济效益问题,国有企业的改制必不可免,而国有企业混合制改造更是国有企业改制中最重要的核心部分REF_Ref8680\r\h[6]。进行混合所有制的改革，能够促进我国企业产权改革的积极推进，实现国有企业股权结构多元化，提升企业整体水平，改善国有企业经营效益，使企业高质量健康发展。（二）国有企业混合所有制改革的路径在国家经济不同的发展阶段，改革的推进程度是不同的，不同的改革重点也导致国有企业所承担的战略任务也不相同，在研究混合所有制改革路径时，要将国家经济发展中所出现的问题进行探索并结合实际进行解决，路径的选择一般从国家政策、公司治理内部结构为主要切入点进行分析与探究，从而持续进行改革。在混改路径的选择上，一般存在以下几种途径：1.改制企业改制的本质事实上就是改造公司股份制，企业向市场公开发行股票并将公司上市。在企业上市的过程中，企业从资本市场进行融资，通过融资获得的资金来解决改革中出现的资金供给不足、资金短缺等一系列资金问题。企业改制上市不仅能够规范与完善企业的运营管理、治理结构，还能为企业发展提供坚实的融资途径，形成健康良好的可持续资金循环链。2.增资扩股混合所有制改革中的增资额扩股路径,是由公司通过向社员筹集股份、增发公司股份、增加企业新股东等能够在企业中实现股权多元化的方式，举例来说，云南白药在2016年进行混改时，就曾以新增股票发行方式将云南省国资委所持股份划转至云南省国有股权运营管理有限公司，实现股权多元化。3.全员持股模式职工持股是指是使员工能够成为企业的股东，让员工的自身利益与企业的生存经营发展真实紧密的联系起来，激发员对企业的责任感。开放管理层持股、员工持股通路，激起员工工作积极性，吸引合作伙伴的同时吸引人才，留住人才，使公司可持续发展。4.引入战略投资者引入战略投资者是指企业根据市场现状，选择在社会市场行业中具有资源优势，且处于竞争行业中市场化程度较高的企业为对象作为战略投资者，积极引入该企业资本。通过引入企业出资人的方式，让这些出资人以股东身份履行对被投资企业的权利、职责，获取战略资源，使企业本身成为市场主体，实现股权多元化。与2016年云南白药企业选择战略投资者同理，云南白药混改选择战略投资者，看中的是新华都与江苏鱼跃背后的资金链与能够提供的战略资源。事实上，具体问题具体分析，企业改革具体途径的采用还是需要结合企业自身经营状况以及公司经营运转制度，这样才能在混改中能保证公司运营顺利，资金运转正常。四、国企混合所有制改革路径及效果分析——以云南白药为例（一）公司基本情况1.公司简介（1）云南白药集团股份有限公司云南白药集团股份公司，是一个在一九九三年五月经云南省经济体制改革委的核准，于深交所挂牌上市，主营业务范围是制药、保健品、中药材料、医药物流等领域四个板块且集创新研发、制造与营销于一体的中医药公司(以下关于云南白药公司都简称“云南白药”)。企业以生产的云南白药集团股份公司产品和田七产品为主,共十个剂型七十余个产品,其中,云南白药是中国中华老字号品牌,具有很大的国际知名度。（2）新华都实业集团股份有限公司新华都实业集团控股有限公司是一个创建于一九九七年的中国民营零售企业,公司业务以百货、大型超市为主,并投入于建筑工程机械设备、房地产业、旅游发展企业和矿业公司等(（以下关于新华都公司都简称“新华都”）。（3）江苏鱼跃医疗设备股份有限公司江苏鱼跃医用机械设备股份有限公司是一个创建于一九九八年,主要从事医用机械设备开发、生产与销售的专业医疗企业。该企业主要生产出品的基础检查仪器、医疗仪器设备、卫生护理仪器共三十六个品种、225个型号,组建专业医疗服务平台，通过对患者云端医疗服务，建立现代化医疗模式（以下关于江苏鱼跃公司都简称“江苏鱼跃”）。2.公司现状混改后的云南白药，公司股权治理结构发生了很大变化，新华都和云南省国资委股权占比平分公司整体股权90%，10%在江苏鱼跃手中。2020年疫情期间，营业收入3274277万元，营业利润681200万元，利润总额680114万元，扣非净利润同比增长62.84%、现金流量净额同比增长607.75%。二零二一年九月，云南白药报告期实现营业收入2836252万元，股东净利润3815483万元，营业利润298777万元，这些数据都为云南白药混改效果交出了一份满意的答卷。（二）云南白药混合所有制改革过程2016年，,时值市场大环境经济低迷、医保控费等原因,云南白药作为云南省的著名老字号民营企业,根据市场经济格局的改变以及公司发展壮大的自身需要[PAGEREF_Ref9307\h10],经云南省党委一致同意对云南白药实施混合所有制改造。云南省政委认真贯彻中央改革方针，在多次召开常务会研究、论证、决策后，最终确定了“增资扩股”和“混改后无实际控制人”的方案，在2016年12月正式批准省国资委关于云南白药控股混改有关事项。二零一六年七月,云南白药集团公司开始停牌,并发布公告通知称云南白药集团公司正在进行混合所有制企业改造计划,但其后又继续停牌,目的对云南白药混合所有制改革进行相关准备工作。同年十二月,云南白药复牌,并与云南省德宏傣族景颇族自治州国资委、白药控股和新华都投资在二十八日签署了《股权合作协议》。新华都通过以二百五十四亿港元的注资的形式,拥有中国白药控股百分之五十的股权。二零一七年六月,江苏鱼跃对白药控股注资并拥有白药控股百分之十的股份。至此，混改完成。整个混合所有制改革的进度将持续有半年,而在此进程中,云南省德宏傣族景颇族自治州国资委的强力推进也是此次混合所有制改革顺利的关键前提,利用了不同时期的工作引进了相关的股东,从而让民营的大股东们和白药控股的公司合资,并按照有关法律要求,进一步明确了国企和民营双方的权力与权责,从而使国有企业、民营等社会资本们联起手来。为国有企业、公司的高层管理人员和公司职工,创造了一个能够大显身手、充分约束、有效激励的工作平台,从而为公司发展和行业发展提供了良好人力资源基础，使得混改顺利完成REF_Ref9843\r\h[11]。（三）云南白药混合所有制改革动因分析1.政策因素2014年前后，国家发布了"1+N"项政策文件。由此,各地区政府也开始对企业与市场经济体系混合所有制的改造进行了战略布局,云南省政府也积极响应了国家的有关政策措施,并印发了通告《对于企业进一步发展混合所有制经济的具体实施若干意见》,并决定以云南白药公司作为混改对象。2.行业因素近年来,随着中国政府对医药行业供给侧结构性改革的大环境。许多医药企业面临着利润低下,经营效率也日益减弱的困难。我国要求药品领域改善其供应的药品质量,强化对医药行业的监督,并大力支持医药公司并购重组。国家决议以通过国有企业混合所有制改革的方式引进了民营资金,并混和国有资本,以创造出新的社会资源和活力,使企业焕然一新。同时,引入最新科技和全新的管理机制,通过这些新资源、创新科技来提升公司对抗风险的实力。3.企业自身因素云南白药在混改之前,由国资委保持着绝对控制地位，而这种控股方式带来的后果是给公司内部带来了股权利益两极分化的后果，也正是大股东权力过大,中小股东权益严重受损的总体局面。这就造成企业内部管理水平落后、创新意识匮乏、投资回报率不高、资产保值增值能力较差等系列问题REF_Ref10764\r\h[6]。面对强监管的宏观环境，云南白药要想获得长期竞争优势，势必要增强核心竞争力和创新发展能力，提高管理营运效率，优化资本结构。国家混合所有制改革政策的颁发也呼吁着企业进行战略转型，建立科学高效的管理体系，提高企业运行效率。另外，在企业经营方面，据官网报告期数据显示，云南白药在2016年启动混改的前三年2013年、2014年、2015年净利润分别对应为：232145万元、249733万元、275558万元，相应的负债规模分别为：385213万元、504622万元、57634万元。营业收入与净利润虽然保持持续增长势头，但同比增长率却在下降，使得利润空间受到压缩，企业发展前景不容乐观。只有混合所有制改革，不仅能保持原有国企的资本、资源优势，还可引入民营资本的创造思维和发展活力，是解决现行发展过程中存在矛盾的必由之路。云南白药混合所有制改革路径分析云南白药整个混改的过程实际上也就是前后不同阶段分别引入新华都实业和江苏鱼跃这两家企业的过程。第1步是由云南省德宏傣族景颇族自治州国资委介入协调,以尽快完成白药控股公司层次的混改,第2步则是由云南白药对白药控股公司进行吸纳整合。1.确定引入战略投资者作为混改途径国有企业的混改后路问题众多，云南白药集团股份有限公司最终确定了引进战略投资人，作为公司混合所有制改革途径。战略投资者本身具有丰富的企业资源，当战略投资者以股东身份进入国有企业，参与公司治理和各项经营管理活动时，在很大程度上能够助力云南白药的产业布局和战略规划，在长期战略利益上实现合作双方的共赢。2.选择上海新华都和江苏鱼跃作为发展战略投资人战略投资者作为企业未来可持续发展的长期战略合作伙伴，最主要的考虑合作因素就是投资者能为企业带来哪些好处。面对此时云南白药进行混改的局面，能够为云南白药提供产业资源便是首选。与此同时，战略投资者也要考虑投资人的资金来源、企业背景、筹资效率等因素。而新华都实际控制人陈发树曾多次公开表示认可云南白药的品牌理念和大健康发展前景，并表明共谋发展的决心。在公司业绩方面，新华都多年来经营业绩不断攀升，在产业投资、公益投入等方面的经验充足，电商平台建设、物流配送项目等方面优势突出。江苏省鱼跃公司是中国国内医药领域的龙头民营企业,可以和云南白药集团股份有限公司形成相对强烈的产业链协同效应,双方业务上不产生直接竞争,同时江苏省鱼跃集团的市场化经验也有利于与云南白药形成以市场化为引导的企业机制和投资决策制度,进--步推动云南白药混改的深化和市场化。3.通过增资方式打造股权多元化二零一六年十二月,云南省国资委、新华都实业与白药控股公司签署了《股权合作协议》。新华都向白药控股公司注资二百五十三点七亿,直接拥有白药控股公司百分之五十的份额并且间接拥有云南白药百分之二十点七六的权益。二零一七年六月,江苏鱼跃增资五十六点三八亿入股白药控股,占其企业股权10%,白药控股有限公司已变更为无实际控股人的有限公司。此次对云南白药的混改,大大改变了原来的股权结构,给予了民营资本充分的话语权。4.建立以市场化为导向的治理结构与选聘机制合理的企业管理架构,可以实现资源配置的合理有效性。在企业管理架构中,所有者、股东与管理者按照法规赋予的权力、责任和利益互相分配、彼此控制。根据2017年云南白药股东权益公告,白药控股设置了由云南省德宏傣族景颇族自治州国资委的二位理事,上海新华都二位理事,江苏鱼跃一位理事的五人理事会,形成“2+2+1”的新格局REF_Ref3507\r\h[12]；同时，云南白药重新组建了董事会，简化审批程序，云南省政府将云南白药总裁职务转聘为总经理，赋予总经理实际经营决策权，并规定本公司高层经理集体改为职业经理人，而不是之前的国有企业领导身份。（五）云南白药混改过程中的四个关键1.云南白药懂得寻求制度优势混合所有制改革就是把国有经济与民营经济两个制度的优势相互融合在一起的混合制度，这种制度可以使两者资源达到合理配置，互相融合优势，云南白药大胆进行创新，在风险中抓住机遇，利用制度优势进行制度变革，对国有经济的促进起到关键作用。2.云南白药充分了解“市场化是核心”“混合所有制改造就是包围着‘市场化’来进行的,假如说‘混’的是体制,那么‘改’的便是新市场化了[PAGEREF_Ref11296\h13]。”在云南白药混改后,公司为了适应中国现代化社会市场经济的发展需要,形成了契合当下时代特征且完全市场化的经营管理团队,整合了全球资源的合理配置和运用,有效规范了线下市场商品的开发经营和产品产业延伸,并有机融合中国传统文化,不断发展壮大利益主体,进一步增强了公司在中国现代化市场经济的综合竞争能力。3.云南白药掌握分配变革是关键对于企业而言，资源的合理配置与利用是企业经营发展的基本问题。混合所有制改革需要从根本上激励企业高层管理者对企业未来长远发展负责与规划，在企业内部承认高层管理者以及企业内部所有员工，无论大小职位的价值贡献，认同企业员工能力，组织建立高效长期的企业激励机制，让高管利益、员工利益与企业效益相挂钩，为推动企业持续发展莫定基础。4.云南白药拥有自我变革的勇气由于混改方案的制定挑战极大，难度很高，需要相关各方都要做出根本性的变革。对于这些变革，所带来的一切后果与企业后续发展全是未知的。对于变革的规划决策必需谨慎，无论是政府还是企业各级管理者，都要对此做好充分的准备，并拿出改革后产生的未知好坏后果的勇气。混改的这场机制革命，许多公司踌躇不前或者选择观望，但正是云南白药的自我变革勇气，踏出业界第一步，做为混改的先驱，使混改在文化与经济的融汇变革重构之中愈演愈烈。（六）云南白药混合所有制改革对公司的影响分析1.财务绩效分析混改后的云南白药，在财务绩效方面，公司的营业收入、营业利润和资产总额得到明显提高，公司管理效率提高，累计超额收益率为正数并且对比医药行业的累计超额收益率平均高出2%REF_Ref11485\r\h[14]，云南白药财务报表官网中各个营利指标的数额也高速增长。因此企业整体核心竞争力提升。以2016年云南白药混改开始为分界线，选取混改前后几年的数据对比，如以下表1所示。表1云南白药2015年-2020年整体营业收入对比数据表报告日期2015年2016年2017年2018年2019年2020年营业收入(万元)207381322410652431461267082129664673274277营业利润(万元)316824331983362072383199474298681200利润总额(万元)321534339751362185382616472619680114流动资产(万元)169036022067692510356272835044701374926088总资产(万元)192909424586652770253303775949658055521945股东权益(万元)134330115725671803752197820037938103805255从表格1中我们可以看出，云南白药公司在2016年正式启动混改前，营业收在2073813万-2241065万元。混改后，营业收入明显获得提升，虽然年均涨幅大致相同，但实际上已经带动了净利润的增长，营业收入和净利润总体上处在呈直线上升持续增长状态。混改前利润一度维持在321534万-339751万元，混改后利润总额一路升高，在2020年甚至达到680114万元，同比增长约为44%，总资产与股东所有者权益也得到了显著提高。偿债能力分析表2云南白药2015年-2020年速动比率对比表报告日期2015年2016年2017年2018年2019年2020年流动资产(万元)169036022067692510356272835044701374926088流动负债(万元)46761167346375243710186379614581563658速动比率(%)2.412.252.181.73.432.45图1云南白药2015年-2020年速动比率柱形对比图对于偿债能力，这里选取了速动比率进行简要分析。从上表2、图1可以明显看出2016年由于云南白药经营活动规模扩大，因此导致流动负债同比增加约44%,速动比率从2015年的2.41降到2.25。在混改开始的2016-2018年间，云南白药更加注重扩大经营规模和强化经营管理，流动负债的增幅开始逐渐升高，2016年673463万元到2018年1018637万元，增幅远超流动资产增幅，从而使速动比率不断下降，但不论如何变化，2018年速动比率最低也有1.7，云南白药在混改前后速动比率始终维持在1.5以上，均高于行业水平，也反映出混改并没有降低企业的变现资产抵偿能力。盈利能力分析表3云南白药2015年-2020年净资产报酬率对比表报告日期2015年2016年2017年2018年2019年2020年总资产(万元)192909424586652770253303775949658055521945股东权益(万元)134330115725671803752197820037938103805255权益乘数1.441.561.541.541.311.45净资产报酬率(%)24.7722.6821.4620.8413.6717.34图2云南白药2015年-2020年净资产报酬率折线对比图对于盈利能力，本文选取了净资产报酬率进行简要分析。根据已知的净资产报酬率公式，“净资产报酬率=总资产报酬率X权益乘数”，可知净资产报酬率会随着总资产报酬率的升高而升高。“总资产报酬率=息税前利润/平均资产总额”。云南白药在2015年-2020年间，权益乘数变动不大，但净资产报酬率却在不断下降。根据图表可知，2015年净资产报酬率为24.77%，而2020年净资产报酬率为17.34%,2019年甚至远低于其他年份，为13.67%。由此可知混改后云南白药的盈利能力依然没有出现明显好转。营运能力分析表4云南白药2015年-2020年净资产报酬率对比表报告日期2015年2016年2017年2018年2019年2020年总资产周转率(次)1.161.020.930.920.740.62图3云南白药2015年-2020年总资产周转率折线对比图关于经营实力,这里选择了净资产回转速率加以简单分析。净资产回转速率可用作衡量企业总体运营实力来反应企业所利用的企业实际使用情况。净资产回转速率越高,则表明该公司营销实力越强,对资产投入的效果也越好。从上表可以看出，2015年-2020年云南白药净资产回转速率一直为下降的趋势，2015年总资产周转率1.16,2020年仅剩0.62，综合数据可知，云南白药企业在混改的过程中对于资产的使用效率正在慢慢降低。2.云南白药企业内部股权结构及薪酬体系变化的分析云南白药混改过程是以增资入股的方式引入民营企业优化股权结构。由于政府重新设定的股东架构,云南省国资委与新华都分列一、二大股东,但二者的持股比率仅差约百分之零点零七；董事会总裁设置中,国家公司董事2位、民营公司董事会2位、企业管理集团董事会2位、国家机构投资者董事会1位、企业独立性董事会四位。云南白药打破了原有的国有企业僵化的管理体制，让市场民营资本实现了平等话语权，使得企业整体治理制度更加具有创新性与现代化。同时,公司以市场化原则聘用管理层,并完成了将管理人员由“行政任命”到“市场化选聘”的职业经理人过程转换[15]。在薪酬制度改革方面也获得了重要进展,比如,在云南白药董监高薪酬制度中,设置了奖励基金,其计算公式是:奖励基金=(公司当年净利润-上年利润)*15%；中长期激励机制的计算公式为:将个人分配系数=工作系数*年度业绩系数*时间系数,留做基金池；短期激励机制=企业当年盈利*0.55%，同时个人分配将结合经营指标完成情况及个人履职情况，确定个人短期激励系数，每年一次性发放，从而固定薪酬=标准固薪*岗位系数。相比从前按劳分配、职位划分的普通薪资管理制度，薪资体系的改革使得员工积极性增加。在混改中公司高管收入水平明显提高，薪酬体系的改革形成了良好的激励形式，也保障了员工利益，增强企业凝聚力，提高企业员工积极性和员工参与度，使公司管理者和员工的积极性被充分调动，从而推动公司长远发展。3.企业高效运转，实现资本保值增值云南白药混改优化了企业股权结构,健全了企业管理架构的同时,也带来充足的资金支持。让云南白药集团股份有限公司逐步构建起了适应企业长期经营发展的资产架构，逐步实现了资产的保值增值,同时也在企业中导入了新时期下市场化的运营模式与管理理念,使云南白药集团股份有限公司的总体经营呈现出了良性发展态势。混改后的云南白药,对公司未来的长远发展方向也做出了具体计划:“强中心”:做强药材、保健品、中医药信息资源、药用物流配送这四大板块：“突两翼”:也就要重点推进骨伤科项目和医美、生物保健等领域的新药开发。这些措施扩大了企业的生产经营规模，促进国有企业的高效运转。五、云南白药混合所有制改革后续发展的若干建议（一）建立灵活运转且具有高效率的市场化企业经营机制，继续健全激励约束机制在原有公司经营体制上，云南白药需要建立灵活运转且具有高效率的市场化企业经营机制，持续计划与理顺企业制度流程体系，同时加强企业监管企业经营机制。在人事任命、业绩考核、薪酬管理等方面，顺应当前薪酬体制的改革，大胆放权，帮助员工克服混改顾虑REF_Ref16538\r\h[15]。同时云南白药企业应注意建立严格的决策监督与科学合理的用人机制，聘请适当数量的外部董事和独立董事，实现企业价值最大化。（二）坚持企业独特发展路径，整合资源，激发活力在混改获得成功的后续发展中，云南白药需要结合自身经验，坚持发展企业独特发展路径，充分整合并利用战略投资者的各项资源优势，比如国际资本、技术和市场等要素资源。在当前全球化、共享经济为主题的大背景下应深度参与全球产业链、价值链整合REF_Ref4899\r\h[16]，通过资源整合研究产业新技术，强化参与国际经济竞争的优势，实现社会资源的优化配置，产生协同效应，整合现有资源，激发企业活力。（三）寻求多元化发展，开拓与企业文化或当地传统文化相关的新领域以公司自身经营特色、产业链条的基础上,根据企业所处地域文化、公司文化和国家有关政策法规,从自身经营上扩大经营范围,以谋求新的盈利增长点和向新概念领域发展。云南白药公司虽然作为医药企业,但也可结合当地产品特色，例如云南当地的茶叶文化，茶叶可品也可治病，利用传统“茶”文化对企业开发产品进行产业融合产生衍生品，同时搭建好文化交流宣传平台，在传播优秀传统文化同时宣传企业产品，贯彻企业生产理念，从而推进企业运营和产品研发的高端化、国际化、智能化、创新化。（四）云南白药应加强企业信息披露，自主监督，稳步推进混合所有制改革混合所有制改革是一个具有周期性的历程，只能慢慢地稳步推进。云南白药要在这个周期中及时发现混改问题、分析混改问题、解决混改问题，不能一蹴而就。云南白药应在混改期间开展企业自我监督，加强信息披露，保证投资者及时准确地了解相关投资信息。云南白药企业可以将混改历程分为不同的几个阶段，对每个阶段进行调研分析、财务分析，同时注意阻止因企业引入新战略投资者所带来的国有资产流失后果，在不断自我评价中稳步推进混合所有制改革。（五）云南白药企业可以学习外国经验，优化企业治理结构外国国有企业改革中，新加坡在国有资本占社会经济比重和企业