第九章-组织职能

第8章组织职能主要内容：【开篇案例】——CMP出版公司组织结构的演变第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节组织结构的基本形式【案例分析1】浪涛公司【案例分析2】渤海液压公司的组织变革【Internet训练】【复习题】【录像案例1】海尔的赛马机制【录像案例2】三九机制——给你自由权为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。

—哈罗德孔茨

【开篇案例】

CMP出版公司组织结构的演变

Gerry,LiloLeeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。

1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。

到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。

1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。

认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：

1.将公司分解为可管理的单位——分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。

2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。

分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。

CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。

【讨论题】

什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。组织设计的依据是什么？哪些因素影响着组织结构的设计？一、组织职能的含义将实现组织目标的活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，规定其相互配合关系，创造一个适于组织成员相互合作发挥各自才能的良好环境的过程。二、组织职能的内容1、根据组织目标设计组织结构（成果：组织机构图P392,职位说明书）2、配备合格的人员及资源3、制定相关的管理制度4、组织文化建设第一节组织设计概述一、组织结构设计的必要性（问题提出）（一）组织结构设计的实质是对管理人员的劳动进行横向与纵向分工。管理幅度，管理层次

（二）必要性在多人集体活动下，提高生产、指挥、控制效率。人数越多，必要性越大。二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态（一）管理幅度：一个主管能够直接有效的指挥和监督下属的数量。（二）管理层次：指从组织最高层到具体工作人员所需管理委托层次。（三）二者关系组织规模越大，层次越多。组织规模一定情况下，成反比关系。（四）两种基本组织形态1、扁平结构（1）含义：幅度大，层次少（2）优缺点优点：①层次少，信息传递快，失真小。（官少，成本低）②幅度宽，利于下属的积极性和创造性的发挥。缺点：①不利于对下属的指导与监督。②可能淹没了重要信息。（下级提拔的机会小）（3）适于计划指标具体，考核体系健全；下属素质较高且愿意与管理者合作。2、锥形（垂直）结构（1）含义：幅度小，层次多（2）优缺点与扁平结构相反缺点还有：管理人员多，可能导致管理人员人浮于事、脱离实际的官僚作风。三、影响管理幅度的因素P389-391（一）工作能力主管、下属强→宽（二）工作内容和性质1、主管所处管理层次高→复杂→窄2、下属工作相似性高→宽3、计划（制度）完善程度高→指导工作少→宽4、非管理事务多少多（社会兼职）→窄（三）工作条件1、助手的配备情况有→宽2、信息手段配备情况好→宽3、工作地点的相近性近→宽（四）工作环境不稳定→窄高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，管理幅度一般为3-8人。而低层管理者的管理幅度可以大一些，管理幅度一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。现代学者主张大幅度，使组织结构扁平化。总之，讨论管理幅度的具体数目意义不大。四、组织设计的任务（一）任务：提出组织机构图和职务说明书。（二）组织机构图：（见P392图）表明了各管理职务或部门的地位及相关关系。注：箭线表示领导与报告工作关系。（三）职务说明书：说明某职务的工作内容、责任、权力，担任者应具备的基本素质、技术、经验和能力等。五、组织设计的程序1、职务分析与设计若是现有组织改进，一般自上而下，重新划分各部门职责。若是新组织设计，一般自下而上。先分析目标所需活动，确定职务类别与数量，确定各职务的责任与要求。2、部门划分按一定原则，将多个职务组成部门。如按产品、按地区、按工作性质等。3、结构形成根据工作要求和组织内现有人力资源，经平衡确定。如几个副经理的分工六、组织设计的原则（一）因事设职与因人设职相结合原则首先考虑工作需要，同时也要用人所长。（二）权责对等原则（三）命令统一原则第二节组织设计的影响因素分析组织设计是为了有效的完成任务，而组织活动是在一定的环境中，利用一定的技术手段，在战略指导下完成的。此外，还受组织的规模及所处发展阶段的影响。一、经营环境的影响（一）经营环境1、含义：指对组织有影响的所有外部因素。2、分为：一般环境（间接影响的大环境因素）；任务环境（直接影响的具体组织或个人）3、特点：不可控制；动态性（二）对组织设计的影响1、对职务和部门设计的影响如：改革开放前，企业不设营销和战略部门；物流业发展，企业不自设车队和仓库；知识越来越重要，企业设立知识主管；厂长→经理→总经理→CEO等。2、对部门间关系的影响经济发展初期，企业以生产为中心，经济发展后期，企业以营销为中心；改革前，党委领导下的厂长负责制，改革后，厂长经理负责制，现代企业制度；企业不同时期管理重点的影响（计划、质量、成本）3、对组织结构总体特征的影响企业在稳定环境经营→机械式组织系统：职责分明，规定具体，等级严格。企业在动荡环境经营→有机式组织系统：粗略分工，经常调整，平等沟通。机械式与有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织二、经营战略对组织设计的影响（一）战略：指实现组织目标的指导方针等。如：成本领先战略（保守型战略），差异化战略（风险型战略）（二）组织结构设计必须服从战略1、不同的战略要求不同的业务活动如：迎接教学评估等。2、战略重点改变会引起组织结构及重点改变土地资源浪费严重，设立国土资源部实行垂直管理；见P400表。三、技术及其变化对组织设计的影响（一）生产技术变化的影响一体化生产→工序细分→连续性提高；详见P402-403（二）管理信息技术变化的影响全能型管理→职能管理→综合管理；详见P403-404四、组织所处发展阶段的影响创业阶段→职能发展阶段→分权阶段直线制职能分权划小核算集权单位，分公司→参谋激增阶段→再集权阶段

加强对分公司采用信息技术控制再集权五、规模对组织设计的影响（一）小企业特征集权，分工粗，管理文件少，规范性差，但机动灵活。（二）大企业特征分权，分工细，管理文件多，规范性强，但复杂庞大，管理人员激增。第三节部门化

组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。管理劳动分工包括横向与纵向两方面。横向分工即部门化，纵向分工是确定管理层次和集权程度。一、部门化含义将管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位（部门）的过程。二、常用划分标准（一）职能部门化1、含义：按业务活动相似性设立管理部门。职能部门化某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工程经理会计经理制造经理采购经理2、优点：①有利于人员聘任及管理（专业口径一致）。②有利于人员培训及交流（专业相近）。缺点：①不利于产品结构调整和发展（与产品关系不密切）。②不利于高级管理人员培养（面窄）。③不利于各职能部门间协调（有各自的准则）。3、适于：品种少，规模小的企业（二）产品部门化1、含义：按产品或产品大类划分部门，把与同一产品密切相关的工作集中在同一部门内进行。2、优点：①使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。②有利于企业及时调整产品方向。产品部门化

制造营销总裁制造营销副总裁----燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销③有利于促进企业的内部竞争。④有利于高层管理人才培养。缺点：①需较多全能型管理者。②各部门主管可能更多强调本单位利益。3、适于：产品种类多，差异大，产量大的企业。（三）区域部门化1、含义：根据地域设立管理部门。2、优点：①可节约物流、交通、信息费用。②利于因地制宜。③利于及时调整投资地域。④利于高层人才培养（综合管理）。地区部门化销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任缺点：①需较多全能型管理者。②各地区主管可能更多强调本单位利益。3、适于：产品销售地域分布广阔，产量大的企业。（四）综合标准与矩阵组织1、实际中，组织往往采用两种或以上部门化方式。2、具体形式①不同部门采用不同的部门化方式（院系按产品专业，管理部门按职能）②同一部门采用两种以上部门化方式——例如：矩阵组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C3、矩阵组织（1）含义：在直线职能制垂直指挥系统基础上，按产品、项目、订单等增设横向指挥系统。（2）优点：①可根据工作需要，集中各种专门人才短期内迅速完成任务；②便于知识和意见的交流与创新；③便于部门间的横向协调。缺点：①成员工作位置不固定，容易产生临时观念；②组织中存在双重职权关系。（3）适于：员工积极性较高，对组织的横向联系要求高的情况。

第四节集权与分权一、权力的含义与构成（一）权力：指管理者的影响力。（二）构成1、专长权：指管理者因具备某种专长而产生的影响力。如老师、专家2、个人影响力：指管理者因品德高尚、社会背景等而产生的影响力。如名人、品德高尚等。3、制度权：指管理者因职务而产生的影响力。如班主任等（三）制度权的性质1、制度权实质是决策权。是组织赋予的2、制度权与职位密切相关。职位变影响力大小、范围改变。如厂长不干了，生产经理调为销售经理3、制度权只赋予管理者向直接下属发布命令的权力。二、集权与分权的相对性（一）含义集权：指决策权一定程度集中于组织的较高层次。分权：指决策权一定程度分散于组织的较低层次。（二）集权与分权是相对的概念即不是绝对的，否则：无管理层次一盘散沙集权和分权集权程度分权程度保持的职权量授权量高度分权高度集权（三）研究内容哪些权利易于集中或分散？什么情况下应集权（或分权）多一点？三、组织中的集权倾向（一）集权倾向的产生原因1、组织的历史组织小→大，习惯集权；组织合并而成，习惯分权2、领导的个性权力欲强→当官→集权3、政策的统一与行政的效率集权的三个好处：保证组织总体政策的统一性；保证决策执行的效率；可统筹使用有限资源。（二）过分集权的弊端1、降低决策质量因为决策是不能及时（多环节传递）得到准确（扭曲）信息2、降低组织的适应能力各基层部门不能自我调整，高层或考虑不过来或决策延迟3、降低组织成员的工作热情被动、机械的执行命令（三）集权制的优点1、决策迅速，执行有力，便于发挥领导者的经验与能力。2、便于统筹考虑，整体协调。3、便于统一标准。4、便于采用计算机管理。四、分权及其实现途径（一）分权的标志1、决策的频度基层高→分权程度高2、决策的幅度基层决策范围广→分权程度高3、决策的重要性基层决策影响程度高→分权程度高4、上级对决策控制程度低→分权程度高（控制等级：不控制；决策后备案；指导下决策；决策后等待审批等）（二）分权的影响因素1、促进分权的因素（易于分权的情况）（1）组织规模大集权弊端越大（2）活动的分散性强便于因地、因时制宜（3）培训管理人员的需要另外：（4）组织环境动荡（5）通讯手段落后2、不利于分权的因素（1）政策的统一性要求高如高考、法律、公安、军队、证券（2）缺乏受过良好训练的管理人员（三）分权的途径1、有两种途径（1）制度分权：在组织设计时，根据各岗位的工作要求及分权要求，规定必要的职责和权限。（2）授权：管理者在实际工作中，将某些权利临时委任给某个或某些下属。2、二者区别制度分权授权具有一定的必然性具有很大的随机性针对某个职位，仅考虑工作要求针对某个下属，还考虑下属能力相对稳定可长期，可临时实质是组织的纵向分工实质是调动下属积极性的一种领导艺术第五节组织结构的基本形式1、直线制（1）特点：每个下级只接受一个上级的领导，每个上级对下级综合管理。不设专门的参谋人员和机构。厂长车间车间车间班组班组班组班组班组（2）优点：结构简单，命令统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，成本较低。（3）缺点：管理工作简单而粗放；需“全能型”管理者。（4）适于管理业务简单的组织。2、直线职能制我国大多数企业的组织形式。（1）特点：在直线制基础上增设职能机构，为直线主管提供参谋、建议，在职能范围内代替直线主管对下级起业务指导、监督、控制作用。注：直线职能结构的优点直线职能结构的不足厂长设计财务销售质检车间车间车间班组班组班组班组班组既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况（2）适于：管理业务较简单的中型组织。3、矩阵制（1）特点：在直线职能制垂直指挥系统基础上，按产品、项目、订单等增设横向指挥系统。设计财务销售质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员一个航空公司的矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目D设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组HR组HR组HR组HR组设计组项目C（2）优点：加强了横向联系，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新，资源利用率高。（3）缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系。（4）适于：员工积极性较高，对组织的横向联系要求高的情况。

4、事业部制（1）特点在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。车间总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间事业部结构的优点事业部结构的不足事业部结构的三要素1、具有独立的产品

和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位1、对事业部一级的管理人

员要求较高2、集权与分权敏感。3、各事业部皆有完备的职能部门1、使最高管理部门摆脱日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培养管理人才的最好组

织形式之一。（2）适于：在多个领域或地域从事多种经营的大型企业。5、集团控股型组织结构（1）特点：子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。股权可以是绝对控股、相对控股。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。

（2）适于：在非相关领域开展多种经营的企业。6、网络型组织结构基于契约关系的新型组织结构形式。特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

设计资金经营中心产品A加工厂产品B加工厂产品C加工厂销售商A销售商B品牌公司1销售商D销售商C品牌公司2【Internet训练】1.组织结构。访问几家公司的网站，研究这些公司的组织结构属于那种组织模式，并对其组织结构进行描述。如果你在公司网站找不到设计好的公司组织结构图，你可以给该公司发一封电子邮件，向他们索取一份公司的组织结构图，得到组织结构图之后，请你判断它的组织结构的类型。2.事业部组织结构。访问百事可乐公司的网站：

选择“corporateinformation”,然后选“corporatestructure”。研究该公司的事业部结构，写一篇简短的总结，描述该公司的事业部结构和每个公司的产品实例。【案例分析1】浪涛公司浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。【问题】1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制

2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）A.直线制B.事业部制C