云南省志诚人力资源服务公司管理人员培训存在的问题和对策研究

PAGE云南省志诚人力资源服务公司管理人员培训存在的问题和对策研究中文摘要管理人员培训是指企业从培训中培养适合该岗位要求管理人员的过程，包括技能培训、职能培训、业务培训等内容。时代在飞速的发展，现代企业对管理人才的多元化培训提出了越来越多和越来越高的要求，管理人才的培训关系到企业未来的生存和发展。我在论文中将对云南志诚人力资源服务公司针对管理人员培训方面存在的问题、原因及对策方面做简要阐述。目前志诚公司的培训主要是通过大范围业务培训加小范围专业培训，同时细分为三级培训。管理人员由于职务和级别不同，不仅其管理业务性质不同，对管理者的素质和能力的要求也会不同，进而培训的内容和侧重点也有所区别。我将重点分析该企业在培训管理人员过程中存在的问题，并对问题发生相应的原因进行对策分析。一方面从企业管理的角度，在管理人员培训过程中容易出现的问题进行分析并找到相应对策，为志诚公司培训未来优秀的管理者和领导者提供建设性依据，另一方面我将从企业发展的角度，通过分析当前具体企业在培训中存在的问题，对问题的解决策略进行探究，最后对存在的问题进行分析总结，阐述对管理人员培训研究所具备的意义和价值。关键词：管理人员；培训；问题；对策；目标

目录TOC\o"1-2"\h\u19460前言 119395一、相关概念综述 231604（一）培训的定义 23395（二）培训的方式 211297（三）培训的效果评价理论 328113二、云南省武定县企业管理人员概况 415448（一）云南志诚人力资源服务公司简介 42736（二）云南志诚公司资源服务公司管理人员结构概况 521449（三）云南志诚人力资源服务公司管理人员培训现状 630285三、云南志诚人力资源服务公司管理人员培训存在的问题分析 71736（一）管理人员培训目前存在的问题 722770（二）存在问题的原因分析 821652四、云南志诚人力资源服务公司管理人员培训问题的对策 921628（一）引进互联网线上培训增加培训途径，提高培训效率及出勤率 924778（二）对管理人员不同业务方向分别进行针对性培训 910880（三）科学合理规划培训时间安排 102410（四）建立健全的企业培训评估体系及学习激励机制 1024760（五）针对进行领导力培训 1017950结论 1115790参考文献 1225251后记 13PAGE13前言通过自己对专业知识的了解，运用工商管理的相关专业知识，研究具体的民营企业管理人员在培训员工中存在的问题，通过对具体民营企业的探索与分析，能在一定程度上反映出整个民营企业管理人员在培训行业存在的某些问题。期望通过一段时间的搜集以及导师的悉心指导，能够形成毕业论文的一个整体框架及核心观点，在论文当中能体现出一定的逻辑性、条理性，能够对一般的民营企业具有一定的参考意义，总结的问题也可以对大部分民营企业在针对管理人员培训中存在的问题有所反映，最终能把管理人员培训中存在的比较明显的问题找出相应的对策并加以解决。管理者就是事务的执行者，通过计划、组织、指挥完成某一项事务，并以责任绩效作为工作导向，在某种层面也发挥决策者的作用。追溯历史渊源，纵横社会发展，一个国家的发展，一个民族的兴起，一个企业诞生及发展，都是离不开管理者的存在。凡是组织都需要有个核心领导，有管理者的管理[1]。随着现代市场经济的发展，国外许多企业高层在对企业进行管理的时候已经越来重视对人才的培养。在美国有许多企业非常重视培训，视管理人员为人力资本，将管理人员培训与开发视为组织的一项战略问题来处理，同时也为许多管理人员制定了详细的培训战略与规划。在美国，企业一般都会在管理人员的培训初期就明确培训需求，并从组织层面、任务层面以及个人层面等层面出发，兼顾企业特色文化、政策、组织结构、职位职责、技术改进、员工需求等因素。并且在管理人员培训需求确定后，企业还会设计培训活动目标，实施培训，对整个培训进行跟踪评估由此来确保整个管理人员培训活动的有效性[2]。美国企业针对管理人员的培训形式，不单纯是类似员工培训的内容，它既包含在职学习，也包含离岗培训，还有许多模拟真实条件的角色扮演，交互式试验性学习，以及在线方式等进行。这些灵活的方式可以充分调动管理人员学习的主动性，让管理人员带着问题去培训，既加深了所学知识的印象，也使管理人员更乐于接受培训[3]。事实上，在步入了二十一世纪以后，我们国内也有许多企业已经进入了培训的时代，但是有些企业的领导者，对管理人员培训的认识还很肤浅，并不知道管理人员带动的知识和技能经济在市场竞争中的积极作用。于是乎，一些企业的领导者对于下属管理人员的培训仅仅满足于小打小闹，并且在相当一部分企业中，管理人员培训仍处于一个非常尴尬的地位。这首先就表现在对管理人员培训的重视程度上，根据中国人力资源开发网的调查显示：在被调查的企业中，92%的企业虽然会为员工提供培训，但都没有形成一个完备的培训体系，仅有42%的企业设立了培训专职部门，而只有仅仅8%的企业会对管理人员进行针对性培训[5]。同时，尽管有41.3%的企业设计了管理人员培训计划，但在执行过程中，有将近一半的企业不能够按计划开展管理人员培训工作，可见执行力度之弱。此外，据调查，我国有65%的企业培训内容与员工发展的需求出现脱节，致使企业的培训显现出很大的盲目性和随意性。加上企业在培训的投入有限，缺乏培训后的效果评估，导致企业培训有效性很难保证[4]。相关概念综述培训的定义培训的定义就是培养加训练，就是通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。目前，国内培训主要以技能培训为主，侧重于行为之前。为了达到统一的科学HYPERLINK"/doc/10043547-10549019.html"\t"_blank"技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练HYPERLINK"/doc/582166-616219.html"\t"_blank"演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让受训者通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力。培训是给有经验或无经验的受训者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知，职场正确认知（内部HYPERLINK"/doc/307660-325721.html"\t"_blank"心理过程的输出）的传递效果才是决定HYPERLINK"/doc/5398503-5635911.html"\t"_blank"培训效果好坏的根本[6]。培训可以改善管理人员工作质量。管理人员参加培训，往往能够掌握正确的工作方法，纠正错误和不良的工作习惯，其直接结果必然是促进工作质量的提高，从而提升员工的生产效率。同时通过培训，管理人员的素质整体水平会不断提高也培养了他们的创新能力，激励员工不断开发与研制新产品来满足市场需要，从而扩大企业产品的市场占有率[7]。培训的方式国内目前大多数培训的效果在很大HYPERLINK"/s?q=%E7%A8%8B%E5%BA%A6&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"程度上取决于培训方法的选择，当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的HYPERLINK"/s?q=%E7%89%B9%E7%82%B9&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的HYPERLINK"/s?q=%E7%9B%AE%E7%9A%84&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"目的、培训的内容、培训HYPERLINK"/s?q=%E5%AF%B9%E8%B1%A1&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"对象的自身特点及企业具备的培训HYPERLINK"/s?q=%E8%B5%84%E6%BA%90&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"资源等因素。我将对具体的培训方式做一下简要阐述[8]。最常见的是讲授法，它是属于传统模式的培训方式，是指HYPERLINK"/s?q=%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E5%B8%88&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要HYPERLINK"/s?q=%E8%A7%82%E5%BF%B5&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"观念与特定知识。讲授法要求要有系统性，条理清晰，HYPERLINK"/s?q=%E9%87%8D%E7%82%B9&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的HYPERLINK"/s?q=%E5%A4%9A%E5%AA%92%E4%BD%93%E8%AE%BE%E5%A4%87&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"多媒体设备，以加强培训的效果；讲授完应保留适当的时间让培训师与HYPERLINK"/s?q=%E5%AD%A6%E5%91%98&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"学员进行沟通，用问答HYPERLINK"/s?q=%E6%96%B9%E5%BC%8F&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"方式获取学员对讲授内容的反馈。这种培训方式运用方便，可以同时对HYPERLINK"/s?q=%E8%AE%B8%E5%A4%9A%E4%BA%BA&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。但是学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的HYPERLINK"/s?q=%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BC%A0%E9%80%92&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"信息传递，缺乏HYPERLINK"/s?q=%E6%95%99%E5%B8%88&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，故常被运用于一些HYPERLINK"/s?q=%E7%90%86%E5%BF%B5&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"理念HYPERLINK"/s?q=%E6%80%A7%E7%9F%A5%E8%AF%86&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"性知识的培训[9]。其次是工作轮换法，这是一种HYPERLINK"/s?q=%E5%9C%A8%E8%81%8C%E5%9F%B9%E8%AE%AD&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"在职培训的方法，多用于各企业管培生的培养计划。指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同HYPERLINK"/s?q=%E5%B2%97%E4%BD%8D&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"岗位的HYPERLINK"/s?q=%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%BB%8F%E9%AA%8C&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"工作经验。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新进入企业的年轻HYPERLINK"/s?q=%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。这种培训方法要求在为新生管理人员安排工作轮换时，要考虑培训对象的个人能力以及他的需要、兴趣、HYPERLINK"/s?q=%E6%80%81%E5%BA%A6&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"态度和HYPERLINK"/s?q=%E8%81%8C%E4%B8%9A&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"职业偏爱，从而选择与其合适的工作；工作轮换时间长短取决于培训对象的HYPERLINK"/s?q=%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E8%83%BD%E5%8A%9B&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"学习能力和学习效果，而不是机械的规定某一时间。这种培训方式优点是工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的HYPERLINK"/s?q=%E9%95%BF%E5%A4%84&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"长处和短处，企业能通过工作轮换了解培训对象的HYPERLINK"/s?q=%E4%B8%93%E9%95%BF&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"专长和兴趣爱好，从而更好的开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各HYPERLINK"/s?q=%E9%83%A8%E9%97%A8&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下HYPERLINK"/s?q=%E5%9F%BA%E7%A1%80&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"基础。缺点是如果员工在每个轮换的工作岗位上停留时间太短，所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般HYPERLINK"/s?q=%E7%9B%B4%E7%BA%BF%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"直线管理人员的培训，不适用于HYPERLINK"/s?q=%E8%81%8C%E8%83%BD&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"职能管理人员[10]。然后管理人员也常用视听技术法，就是利用现代视听技术（如投影仪、HYPERLINK"/s?q=%E5%BD%95%E5%83%8F&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"录像、电视、电影、电脑等工具）对管理人员进行培训。因为由于管理人员一般工作比较稳定但没有太多个人时间组织培训，于是通过视听技术法在不同场合都可以对管理人员做到有效培训，这种培训要求播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。这种方式由于是运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，所以比讲授或讨论HYPERLINK"/s?q=%E7%BB%99%E4%BA%BA&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。缺点是视听设备和教材的HYPERLINK"/s?q=%E6%88%90%E6%9C%AC&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段[11]。最后网络培训法则是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过HYPERLINK"/s?q=%E5%86%85%E9%83%A8%E7%BD%91&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"内部网、局域网或专业培训网站，将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成HYPERLINK"/s?q=%E4%B8%80%E4%B8%AA%E7%BD%91&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"一个网上资料馆，网上HYPERLINK"/s?q=%E8%AF%BE%E5%A0%82&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"课堂供各层次管理人员进行HYPERLINK"/s?q=%E8%AF%BE%E7%A8%8B&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"课程的学习。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递HYPERLINK"/s?q=%E4%BC%98%E5%8A%BF&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"优势明显，更适合管理人员学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。这种方式使用灵活，是视听技术法的利用互联网+的升级，符合分散式学习的HYPERLINK"/s?q=%E6%96%B0%E8%B6%8B%E5%8A%BF&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"新趋势，管理人员可更加灵活的选择学习进度，灵活选择学习的时间和地点，灵活选择学习内容，节省了人员集中培训的时间与费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，不须重新准备教材或其他教学工具，费用低。可及时、HYPERLINK"/s?q=%E4%BD%8E%E6%88%90%E6%9C%AC&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"低成本地更新培训内容；网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强HYPERLINK"/s?q=%E8%AF%BE%E5%A0%82%E6%95%99%E5%AD%A6&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"课堂教学的趣味性，从而提高管理人员的学习效率。但缺点是网上培训要求企业建立良好的HYPERLINK"/s?q=%E7%BD%91%E7%BB%9C%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E7%B3%BB%E7%BB%9F&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"网络培训系统，这需要大量的培训资金；该方法主要适合知识HYPERLINK"/s?q=%E6%96%B9%E9%9D%A2&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"方面的培训，一些如管理人员高层次HYPERLINK"/s?q=%E4%BA%BA%E9%99%85&ie=utf-8&src=internal_wenda_recommend_textn"\t"_blank"人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式[12]。培训的效果评价理论培训效果评价是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。即对员工培训活动的价值作出判断的过程。而培训评估内容具体分为培训前、培训中、培训后，培训前细分为培训需求整体评估、培训对象知识、技能和工作态度评估、培训对象工作成效及行为评估、培训计划评估。培训中细分为培训活动参与状况监测、培训内容监测、培训进度与中间效果监测评估、培训环境监测评估、培训机构和培训人员监测评估。培训后分为培训目标达成情况评估、培训效果效益综合评估、培训工作者的工作绩效评估[13]。培训效果评价的形式分为四大类，分别是非正式评价、正式评价、建设性评价、总结性评价。其中比较规范化的是正式评价和总结性评价。培训效果评价的基本步骤分为六步，分别是作出培训评价的决定、制定培训评价的计划、收集整理和分析数据、培训项目成本收益分析、撰写培训评价报告、及时反馈评价效果。同时利用SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）可以利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核HYPERLINK"/doc/3449041-3629397.html"\t"_blank"标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证HYPERLINK"/doc/6774952-6990262.html"\t"_blank"考核的公正、公开与公平。培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，因此在开展培训评估活动时，我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。只要我们确定了评估的技术和工具，我们就可以配置资源来开发评枯上具、分析信息并且对培训效果做出评价。借助柯克帕特里克的四层次评估模型（依次递进为反应层、学习层、行为层、效果层）我们可以确定有效的评估技术和工具。古姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评估。很明显，构建胜任特征模型，并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来，就可以保证培训评估活动的效率和效果。因此，我们在开展培训效果评估时需要挖掘柯氏四层次模型背后隐藏的力量，发挥其真正作用[14]。云南省武定县企业管理人员概况云南志诚人力资源服务公司简介云南志诚人力资源服务有限公司（以下简称志诚公司），是经人力资源和社会保障部门批准取得“人力资源和社会保障事务代理、劳务派遣、职业介绍，职业指导、政策咨询”等经营许可，工商行政管理部门批准注册成立的第三方人力资源服务机构。公司成立于2011年，核心业务单元为人力资源和社会保障事务代理、劳务派遣、职业介绍、职业指导、政策咨询，覆盖社保服务、国际劳务输出、商业保险代理（意外伤害险），企业员工培训、薪酬设计、人力资源政策法规咨询，以及劳务外包等其他专门委托事项服务，涉及家政保洁、物业管理等人力资源管理服务等多个领域。服务对象包括私营企业、集体企业、国有企业、行政和事业单位、社会团体、民办非企业单位，自由职业者、下岗失业人员以及灵活就业人员、新成长劳动力、进城务工人员、大中专毕业生等，可根据客户需求提供个性化的人力资源服务解决方案。云南志诚公司资源服务公司管理人员结构概况管理人员部门及职位情况云南志诚人力资源服务有限公司云南志诚人力资源服务有限公司人力资源部培训部调研部调研经理、调研专员市场调研、项目策划、活动实施培训经理、客服专员、培训专员团队管理、管理培训、劳务派遣、职业指导项目部运营经理、运营专员品牌形象建设、市场营销推广、客户经营服务、市场纠纷协调。招商部招商经理、招商专员市场调研、活动策划实施、项目拓展图2-1管理人员部门及职位情况志诚公司现有员工加领导总数53人，其中总经理1人，部门经理4人，专员12人，人力资源人员2人，财务2人，普通员工32人。企业的组织结构包括人力资源部（总经理统筹）调研部，项目部，招商部，培训部。另外在各部门经理针对各自业务拟定培训需求时，同时还会设计培训活动目标，实施培训，对整个培训进行评估，由此确保整个公司各职能部门培训活动的有效性。管理人员部门及职位情况见图2-1。管理人员文化水平情况云南志诚人力资源有限服务公司的管理人员来源主要通过社会招聘及企业招聘，现任各部门经理均达到五年以上相关工作经验，学历全部在大专及以上，从事人力资源服务在当地已经具备相当实力。志诚公司拥有专业的服务团队、丰富的市场经验及完备的服务资质，同时公司一直积极向高起点、高投入、高标准方向发展，努力搭建人力资源平台，让员工达成目标与梦想，为客户提供核心价值。志诚公司职位情况见表2-1。表2-1志诚公司职位情况职务姓名职称执业或职业资格证明备注证书名称级别证号专业总经理施丽亚高级工《职业资格证书》三级1224001065300604劳动关系协调员调研部经理凤春丽高级工《职业资格证书》三级1224001065300606劳动关系协调员项目部经理杨智仙高级工《职业资格证书》三级1224001065300607劳动关系协调员招商部经理宋晓霞高级技师《职业资格证书》一级1224000006100110人力资源管理师培训部经理吴锦坤中级工《职业资格证书》三级1324000005300015职业指导师备注各部门专员及普通文员均为临时合同工，具有一定流动性，故不纳入正式编制管理人员年龄情况志诚公司中级以上管理层年龄平均在35岁左右，整体对培训及知识经济有一定认知基础，并且知道培训在市场竞争中的积极作用，更知道通过培训加深对知识的学习和技术的创新是为经济、社会发展的重要动力源泉。也因之，志诚公司管理人员一部分年纪虽然不小，但非常愿意虚心学习，这有助于企业的长期繁荣和员工的职业生涯发展，所以志诚公司管理人员对素质的提升方面持积极态度，在管理人员培训这个重大的事情上踊跃参与。由此看到，志诚公司不仅有着庞大的员工队伍，更有着角色各异、分处各个不同岗位上的众多管理人员，其素质决定着企业的发展走向，换言之，决定着企业的生存和发展的能力。步入21世纪，国内许多企业已经进入了知识经济时代，培训的跨度也弱化了与年龄的隔阂，不论年纪大小，只要工作任务需要就应该对其进进行专业技能培训。只有充足的人才储备才能促进企业的健康发展，而且在现代的社会发展中，人才战略和知识战略在企业的发展中，越来越被重视。所以许多企业在发展中不断的对培养人才都进行了深入的探究和发展。云南志诚人力资源服务公司管理人员培训现状管理人员目前培训内容目前志诚公司的培训主要是通过大范围业务培训加小范围专业培训。同时细分为三级培训。一级培训是公司高层负责大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为公司中层以上管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。二级培训是各分部门负责对本部门专员以上管理人员培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程；负责人为各部门经理。每月一次，每次不少于一个半小时。三级培训是各部门专员协助经理负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是部门的专员。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。管理人员目前培训方式为了有效实现志诚公司管理人员的培训目标，提高培训效率，企业大体明确了管理人员培训的内容，使培训工作具有一定的针对性。管理人员的职务和级别不同，不仅其管理业务性质不同，对管理者的素质和能力的要求也会不同，进而培训的内容和侧重点也有所区别。志诚公司的管理人员培训包括了以下方面的内容：（1）业务培训。熟悉业务知识是进行有效管理的前提之一，但他们在走上领导岗位前并不一定对业务知识全面了解，因此，对他们进行业务培训就十分必要。由于现代科学技术发展越来越快，在志诚公司即使是专项业务人员，也都要参加一定的业务培训，以适应知识，技术不断更新的需要，把握本专业的发展动态，增强管理的前瞻性。（2）知识和能力的培训。对于任何层级的管理人员来说，只有掌握一定的管理知识和能力，才能进行科学的管理活动。志诚公司主要针对后天学习培训管理人员的素质和能力即管理人员的管理知识和管理能力可以通过培训得到提高。同时管理知识包括管理的基本概念理论和方法等，管理能力是将志诚公司将具体管理知识具体运用到管理实践的反映，包括组织协调能力，规划决策能力，沟通能力，认识问题和解决问题的能力等。（3）心理素质的培训。管理能力的发挥必须借助于管理人员良好的心理素质，因为志诚公司本身作为服务类型公司，要与各种人打交道，可能遭遇各种突发事件，如果领导面对突发事件不能冷静，解决关键问题时不能果断决策，情绪激动时不能克制自己，必然会影响管理工作的效果，于是在培训过程中志诚公司高层也注重对各个管理人员心理素质的培训。管理人员目前培训效果目前志诚公司培训方法的效果不佳，主要是因为尽管高层已经认识到了管理人员培训建设的重要性，并将管理人员培训建设放到了企业战略性的地位，但是最终还是没有形成科学的管理人员培训建设体系。志诚公司在管理人员培训前缺乏对自身的研究和调查，未能提炼出符合自身发展的核心培训，从而影响甚至误导了培训的方向，甚至将培训当做外表，生搬硬套别人所谓优秀的培训，照搬其他优秀企业的培训机制来激励和培训员工，不但没能达到应有的效果，还反过来混淆了自身发展的正确方向。其次是将管理人员培训建设当作临时性的任务，盲目追求进度，意图一蹴而就。从而使得培训呈现短期性、片面性，缺乏长期性和全局性的思考，无法与培训效果相贴合。并且缺乏有效的执行力而使管理人员培训成了摆设，失去应有的效果，培训没有与日常经营活动紧密联系，没有真正渗透到企业的生产经营管理中。各级管理人员对培训内容及意义并不理解，从而不能形成一致的价值理念和良好的培训氛围，也就不能将企业文化展现在培训过程中，最后也就无法将培训的意义与精神转化为员工的工作动力和行为方向。云南志诚人力资源服务公司管理人员培训存在的问题分析管理人员培训目前存在的问题培训内容不能满足业务需求培训的内容包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训人员的评价，培训内容的适用性等等，是一套完善的系统管理机制。但是志诚公司高层并不能将培训内容很好的与业务需求相结合，只是单纯想通过各类培训来提高员工的业务水平，不看培训内容的侧重，不注重后期的考核把关，没有达到预期的效果。这也直接导致企业在培训问题上存在许多偏差，也使得志诚公司的培训工作不能很快进入引导企业业务发展的正常轨道。企业中低层管理人员的培训是否得以进行，或者进行的效果如何，主要取决培训内容是否满足业务需求，所以，解决企业中低层管理人员的培训效果问题，必须首先解决业务需求与培训内容相匹配的问题。培训要求全能型人才，揠苗助长脱离实际志诚公司在培训管理人员时，都要求培训出全能型人才，脱离实际，不考虑人力资源市场的实际情况。每次培训都希望能培训出全能型人才，一个人干十个人的活，省时省力省工资，期盼能大大节约成本，以低付出就想要追求企业的经济快速发展，忽视了人才培训的循序渐进和业务侧重。管理人员培训时间安排不合理由于志诚公司的管理架构简单，导致培训方法简单，培训过程不连续。管理人员通常只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左右，然后就自己开始独立领导部门工作。培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性。而志诚公司由于本身属于服务类公司，每个部门工作相对比较分散，而管理人员一般根据业务来安排培训时间，不能很好地统一协调各自时间，导致进行的培训工作仅满足眼前利益和短期需求，有时长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果，培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位，同时会由于自身业务不能积极参与设计培训计划，导致参与培训的积极性低。培训机制不完善，缺乏健全的培训评估体系志诚公司领导层对培训的重要性认识不足，没有把对员工培训纳入企业管理体系，没有培训管理结构，没有形成培训体系，培训随机性大，缺乏系统性和针对性。在培训运作上，缺乏必要的监督和管理。对于培训效果，也没有和受训者年终考核进行挂钩，从某种意义上也导致企业和学员认为培训可有可无，培训存在走形式的现象。培训对管理人员来说，他们的收获是管理理念的创新，知识的更新、技术的应用和工作效率的提高。对企业来说，得到的是人力资源的再次开发使用和企业人才的储备，带来的是无形资产。可是没有一套健全的评估系统来评价培训实效，这就导致往往有其学而无其收，同样上演了形式化培训，没办法今后的总结和改善做其参考依据，没办法进入一个良性循环，达不到持续发展。管理人员缺乏领导力志诚公司中层以上领导缺乏领导力，主要是体现在个别管理人员系统知识结构瑕疵，人文知识缺乏比技能性知识更缺乏，经过系统培训的管理人员严重缺乏，对基层员工工作情绪和状态负面影响大；职业经历瑕疵，在职业成长过程中缺少许多职业经历，因此在管理认知上存在许多盲点，影响了其所领导的所在部门；自我认识瑕疵，市场长期处于低度竞争状态，在管理水平不高且压力较小的情况下，造成了许多管理人员不能正视自己的不足之处。存在问题的原因分析高层管理者对管理培训重视程度不够志诚公司中低层管理人员的培训进行相对不够集中和频繁，主要还是因为相关领导的重视程度不够。志诚公司领导并没有深刻认识到培训对于企业的发展重要性，并未建立起专门的培训体系。所以，解决企业中低层管理人员的培训问题，必须首先解决企业领导对培训的认识问题。国内如今由于对知识经济时代的企业发展没有充分的认识，所以对管理人员素质的提升方面，持观望态度，在管理人员培训这个重大的事情上与员工培训相提并论。必须看到，企业不仅有着庞大的员工队伍，更有着角色各异、分处各个不同岗位上的众多管理人员，其素质决定着企业的发展走向。公司缺乏相应的培训激励机制培训的体系包括，培训前的培训需求，培训中的监控，培训后的评估，培训人员的评价，培训内容的适用性等等，是一套完善的系统管理机制。培训体系的建立，也需要有一个相应的管理机构，一个对口管理的领导，最后要以适当的上升薪酬体系作为培训后考核的激励。如果只是单纯想通过培训来提高员工的业务水平，同时不注重后期的考核把关及相关的激励机制，是很难达到预期的效果。这些原因直接或间接导致志诚公司在培训问题上存在许多偏差，也使得志诚公司的培训工作不能很快进入引导企业发展的正常轨道。企业文化重经营，轻管理的影响志诚公司培训效果不好的一大原因是公司变化多，人员经常变，组织架构经常变，制度流程经常变，管理没有积累，总是在“烧冷灶”，同样的错误经常重复出现，人员疲于应付，负责人处于救火状态。其次是经营不稳定，经常调计划，忙闲不均，忙时忙死，经理、员工苦不堪言。三是员工没有归属感，薪酬上难移实现内部公平，经常新员工工资比老员工高，造成员工缺乏工作激情，内部协作差，工作效率低，员工流失率高，培训效果难以呈现在实际工作中。云南志诚人力资源服务公司管理人员培训问题的对策引进互联网线上培训增加培训途径，提高培训效率及出勤率信息革命对社会各个领域产生了深刻的影响，社会的发展需要人们拥有更新的知识体系，更快地把握瞬息万变的时代变化。现代互联网+时代来临，通过线上培训能极大程度上减少人力物力消耗，同时方便快捷，还可以根据企业自身特点定制培训计划和内容，能有效提高培训效率，随时随地培训，培训的出勤率相对于固定地点固定时间会有较大提升，所以在大数据引领下的信息时代，企业的培训可以将传统教育模式和现代科技完美契合。世纪之初的教育正在向“终身化”方向发展。网络作为信息的天然载体，必将通过其在培训教育领域所特有的功能来回应信息化潮流。对管理人员不同业务方向分别进行针对性培训全面提升管理人员的综合管理能力，要拓宽管理干部视野、改善知识结构，加强管理人员的决策能力、领导能力、经营管理能力及综合业务能力，就不能仅靠系统培训支撑，若培训要想获得好的效果，就要培训体系的完善，对不同部门管理人员不同业务方向分别进行专业及针对性的培训。围绕针对什么对象进行培训、要培训什么、怎样培训、如何获取回报等等一系列的问题展开培训，这就是专业培训体系该做的事。确立岗位职能，培训符合岗位职能之人，要根据自身的人力资源情况，结合现实，公司需要什么样的管理人员就培训什么样的人，专一型人才，培训的原则是人符合岗位，针对性培训不仅能提高效率同时还能加深专业领域拓展，对未来企业的发展奠定夯实基础，既能提高员工办事效率又能减少不必要的培训支出。科学合理规划培训时间安排合理规划培训时间，将公司业务与培训相结合，不仅有基本的岗位培训，还应加入连续的培训方案。不仅靠自觉性学习和自然成长，还需要公司加大培训投资。志诚公司由于本身就是服务类企业，更应该合理安排培训时间，由繁入简，在明确岗位职责的同时积极组织培训，将培训面向当地全社会的人力资源服务。合理规划，利用良好的培训氛围作为高质高效完成工作的有利条件，将培训时间合理安排，极大程度保证管理人员的参与，会有效减少许多来自内部的阻力，对于保障培训效果是及其有利的。建立健全的企业培训评估体系及学习激励机制健全的培训评估及测评体系是对企业培训工作的绩效衡量过程，它起到了决策、改进和推广的作用。志诚公司根据实际情况应采用柯克帕特里克的四层次评估模型，同时培训人员的精神风貌、工作效率、业绩情况，通过培训的表现，就能反映出受训者对培训内容的掌握情况。重视基础管理与培训，建立科学的培训评评估及测评机制，有效及时反馈培训效果，才能通过建章立制完善规范的工作秩序，在全局上保持效率和防范经营风险。否则，没有规范高效的培训评估及测评体系的数据资源作支撑，培训想达到预期效果也将是镜花水月。企业结合自身的实际情况，根据需要什么样的人才，制定对应的学习激励机制，在重视基础管理及培训的主观意识下，要通过建章立制规范管理秩序。首先是通过系统的战略规划和工作分析，认准培训业务方向和目标，明确职能职责，优化工作流程，使各层级各岗位在明确权责的前提下各安所位、有序协作，这便解决了员工知道干什么和怎么干的问题。与此同时，建立以标准系统和评价系统为基础的员工发展系统，通过科学评价、论功行赏的规范机制，解决员工的“位子”、“票子”问题，从而调动员工的积极性，从根本上解决“愿意干”的问题。通过相应薪酬及福利政策的制定，将培训考核成果与员工前景挂钩，促使员工明白干什么、怎么干，又愿意干，培训就能在规范的秩序之下高效运作。同时通过考核后评估薪酬的增减，可以很大一部分能激励管理人员的积极性，起到模仿带头作用，培训效果愈加明显。针对进行领导力培训进行针对性领导力培训，能有效解决管理人员明显的能力瑕疵。管理人员的能力瑕疵对企业的负面影响极大，必须花大力气解决，其中知识结构瑕疵可以通过针对性的培训和学习指导，职业经历的瑕疵解决起来需要投入精力以及时间的努力，并且可以通过高层团队的能力互补较迅速降低其负面作用。加大培训力度，建立高绩效的标准明确各部门的定位，造就针对性领导与管理人才，缺乏针对性领导与管理人才是中国企业的普遍现象，因此要针对进行领导力培训。重点不在于能培养胜任众多管理岗位的人才，而在于能准确识别并造就一批能为特别的岗位识别特别的人才。培训的最终目的不仅是使受训者受益，最终还是给企业创利，除此之外，培训最显著的作用是可以更新管理层思想和理念，在个人技能提高方面也会有很大帮助。所以要保持管理人员的观念更新，如不能达成组织成员的共识，如没有激励机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果。因此必须借助针对性领导力培训，使培训收益最大化，为最佳的培训系统提供强有力的心理支撑。结论在论文的完成过程中我首先将所学人力资源管理概述课程中关于培训与开发方面的具体实施展开了理论分析，并与云南志诚人力服务公司管理人员培训存在问题相结合。其次，再根据云南志诚人力服务公司管理人员培训存在问题的原因进行整理分析，发现导致云南志诚人力服务公司管理人员培训存在问题的因素主要包括了缺乏相应的培训激励机制和培训评估体系，企业整体重经营、