中建供应链管理手册（2022年）

1 1 1 1 2 6 9 9 10 11 16 28 68 193 193 194 195 201 209供应链风险清单序号风险名称风险描述控制措施1不正当手段中标是否采取不正当手段，利用或私刻本企业公谋取不正当利益。加强审计审查2持续中标个单位持续中标现象供应商资源库中设置投标、中标、废标数量提示；定期对持续中标单位进行分析与原因排查。3放弃中标未正确履行合同义务，或无正当理由放弃应得分包合同权益不合格/黑名单供应商管理。4非合格分供商中标格供应商目录的企业对供应商进行资格审查；在定标前，对非合格供应商进行实地考察并完成合格引入。5干预招标利用职权或职务上的竞标串标等方式违规插手干预招标加强审计审查6关系中标是否存在领导干部或其亲属分包承揽项目加强审计审查7久投不中个单位多次投标均未中标现象供应商资源库中设置投标、中标、废标数量提示；定期对久投未中单位进行分析与原因排查。8擅自改变定标内容是否擅自改变招标方加强对结果变更处理进行审查。9设置排他性条件术指标或不合理准入参与采购活动。对招标文件加强审核，以专业线进行专家评失信企业中标单位或法定代表人是否被列入失信被建集团禁止交易企业约失信行为。建立黑名单库，进行黑名单库管理，在资格审查阶段，设置名单筛选审核机制，排除失信企业。违法分包或转包中标单位借用他人专分包、劳务分包再分在招标阶段，对供应商法人与项目授权委托人进行社保等方式的审查，加强投标单位资质审查及委托人员合同关系审查，加强劳务实名制及项目履约现场管理。违规设置保证金证金、工程质量保证加强招标文件审查力度，在项目履约阶段持续监控，按供应商评价体系进行设置保证金供应链风险清单序号风险名称风险描述控制措施还保证金不符合相关规定。事项审查，运用供应商声音管理及时发现与纠偏。围标串标不同投标人之间联系方式、投标IP、高管、反规定利用关联交易输送利益招采合规性审查，以投标IP进行审查是否同一用户操作，以企业关联关系联查对投标企业关系进行审查，加强清标力度，检查文件命名是否雷同，报价是否有明显规律性等。未签合同先进场未遵照流程顺序开展合同先进场情况。加强审计审查；加强招定标、合同评审、签订及交底时间逻辑审核；加强多系统联动检查进行判别。未中标先进场未遵照流程顺序开展标先进场情况加强审计审查；加强招定标、合同评审、签订及交底时间逻辑审核；加强多系统联动检查进行判别。无履约能力单位中标中标单位是否注册资本过低、成立时间过购相关项目规模严重为对供应商进行分级管理，在资格审查阶段，设置名单筛选审核机制，对不同能力要求的招标使用不同级别进行筛查。舞弊招标购投标及评标应属保商高档宴请或者其他高消费活动。加强审计审查大采购同签订后通过合同变量与招标时差异较大合约规划阶段，针对不合理包件划分进行重点审查。加强过程管理，以审计、巡查等多手段进行防范；在过程履约阶段，加强审查分包签证及分包补充协议签订性质。虚假招标违反规定开展融资性单”等虚假贸易业务不合格/黑名单供应商管理应招未招单项或批量预算达到应招标数额标准以上目，未采用招标方式。合约规划阶段，针对不合理包件划分进行重点审查。合同评审阶段需出具定标资料；加强审查分包签证及分包补充协议签订性质。采购计划制定不合采购计划安排不合理，迫使各阶段工作时间采购计划依总控计划合理倒排，充分设置采购各阶段任务及时间安排，确保全面评审、供应链风险清单序号风险名称风险描述控制措施理（需植入项目履洽谈，提高采购质量。工期调整影响采购实施（需植入项目履约）工期变化导致总控计场过晚影响整体工期。加大系统联动，依总控计划及时调整采购计划，合理安排采购进度，确保供应商进场满足现场需求。不执行集采是否存在未履行集采，请示形式明确原因加强年度各层级集采项宣贯；在合约规划阶段设置采购模式审核，应集采未集采项目的请示重点核查。采购计划管控缺失存在实际采购与计划时提出并修正采购计划加大紧急采购审查力度，并对原因进行分析。合理设置项目紧急采购项金额占比，尽量规避减少紧急采购发生，确保采购全周期计划的全面、合理。卷积各系统资源，打通分包进场计划到采购统筹计划。（需植入项目履招采时长异常是否存在招采时长过程未及时闭环针对每个招标环节设定时长控制，并设置时间预警；不同级别招采项设置招标时限。非合理低价中标采购过程是否对采购价格开展全面细致的履行或未正确履行职责致使合同标的价格明显不公允在招标文件进行约定定价模式和评标规则，卷集各系统专家资源，在清标阶段对价格进行对比把控。控制价缺失是否存在无控制价招定标价差异过大。建立供应商价格数据库，招标前进行招标控制价的设定。前置条件不完备界面切分、标段划分、施工组织设计等组织储备不足、标段划分、施工组织设计不科学增加项目启动招标前，对项目分包合约规划、施工界面切分、标段划分、施工组织设计等组织策划进行充分分析，对供应商进行摸排，减少采购成本增加风险。潜亏策划缺失是否对潜亏采购项开地在项目履约的项目策划阶段，根据收入测算确定招标方案；招标清单中适当提前增加对应的扭亏清单项，配合风险化解实施。特殊采购把控不严采购价格是否符合市场价招标前进行招标控制价的设定；招标控制价设定充分结合市场摸底价、政府指导价，并允许有一定的浮动范围。严格执行紧急采购和单一来源的使用标准。供应链风险清单序号风险名称风险描述控制措施项目合约包件划分不成体系合约规划编制不及时、不完善或管控不到位，方责任不清、工序矛约及效益水平。针对项目合约包规划、工作界面划分、招采计划编制等管理活动编制完善合约规划制度并实施管控。合同签订不规范有误。加大合同文本校对力度，确保合同内容完整，规范；合同签订严格按照招标文件、定标结果及合同洽谈内容进行，确保符合逻辑。擅自修改合同内容合同核心条款与招标文件核心条款不一致，或合同内容与定标内容不一致。强化各系统合同评审，确保合同签订内容与招定标核心条款保持一致；加大合同文本校对力度，确保供应商盖章版本与合同洽谈版本保持一致，合同页有我方人员角签，供应商先于我方盖章。定标价格过低项目废旧物资申请及定标价格低于信息价或市场价。加强废旧物资申请审批流程，关注最低限价信息，钢材类价格参考网价上浮，其他物资参考市场价格多轮比价取最高，若有特殊情况需提交情况说明资料。个人/项收款及结算款回收商废旧物资处理的预收款及结算款未直接付至公司账户，由项目或个人代收。重点管控供应商预收款缴纳情况，合同中明确该条款，收款后开始项目出库流程，禁止项目/个人私自收款。后补流程项目废旧物资先处理后补流程要求废旧物资处理过程照片实时上传设备二次销售报废或使用年限已到的设备进行二次销售，存在安全隐患。禁止设备二次销售，设备主要部件分解切割后销售出场。项目高低价格物资混装项目废旧物资设备装无需报废物资装车。项目废旧物资处理人员充分发挥监督职能，实时上传处理照片。物资使用超耗因管理不善造成物资使用超目标责任要求，造成成本浪费。定期组织进行物资设备盘点，进行大宗材料消耗分析、预警，制定改进措施，指导项目实施。40库存资产管理不善以及其他不可预见的致的库存灭失、减少、变质等可能对企业经济造成的损失。规范物资设备仓储管理，定期进行物资设备盘点，盘点物资储存使用状态。41调拨监督性不强、入账时效性差1、调拨动作不规范，项目间随意调拨造成，调拨监督性不强2、调拨入账时效性较1、上级单位组织进行调拨前协商工作，调拨双方提出调拨申请，并报上级单位备案。2、调拨单及时提交至上级单位归口部门存档，进行成本划拨。42月度物资设备需用计划平衡1、可调拨物资设备可1、每月进行可周转物资盘点，建立发布可周转物资清单。2、依据可周转物资清单，每月对项目物资设供应链风险清单序号风险名称风险描述控制措施不彻底2、可调拨信息缺少动态更新。备月度计划进行统筹平衡，达到先平衡后采购目标。43物资设备验收把关不严物资设备验收把关不严，进场使用存在质量、安全隐患。严格执行物资设备联合验收，明确各验收人员职责，验收资料签字。44采购订单延期交付风险供应商延期交付而对现场生产履约造成影1、采购专员应用采购订单交期跟踪表跟踪订单处理的整个过程。2、采购专员应严密监控供应商需要加工物资的备料过程，确保其按计划执行相关工作。3、采购专员对供应商生产过程进行跟踪监控。4、采购专员对供应商发货及物流运输情况进行跟踪监控。5、出现延期交付情况应及时联系供应商获得确切的交货时间，并通知需求单位准确到货6、咨询技术人员、需求人员是否有可替代材料或方案。7、如供应商商交期无法满足施工需求，而短期内无法改善的，应寻求其它供应货源或实施紧急采购方案。8、形成采购订单异常反馈表，并评估延期交付的损失向供应单位进行索赔。45考评流于形式考评人员受主观因素影响，考察流于形式。强化多部门联合考评，考评意见综合全面。完善考评制度，加强考评审核力度。46投诉处理不及时供应商发起投诉需求，加增加诉讼风险及履约风险。配套制度明确处理时限。47引进考察流于形式考察人员受主观因素影响，考察流于形式。强化多部门联合考察，考察意见综合全面。完善引进考察制度，加强考察审核力度。48应退未退依据制度应进行供应时上报。落实追责制度，加强惩戒力度。（需植入项序号术语名称术语定义01品类管理对“项目履约”、“制造”和“IPD”三大业务的采购进行品类研究分类（如战略采购类、杠杆采购类、价格采购和特殊采购类对于不同采购品类，对应制定不同管理办法。02供应商指向公司各级采购者提供标的物的具有相应资质的法人或组织，包括物资分供商、设备分供商、劳务分包商、专业工程分包商、专业服务提供商等。03普通供应商供应商申报加入公司资源库，将资料填报、提交于公司后，成为普通供应商。序号术语名称术语定义04合格供应商供应商接受公司相关人员考察，经公司审批通过，为合格供应商。05不合格供应商因违反公司供应商行为规定或年度评级为D,由合格供应商降级为不合格供应商。06不良行为记录供应商因严重违反公司供应商行为规定,被公司由资源库除名的供应商称为不良行为记录供应商。07企业合约规划对公司往年项目合约规划进行经验固化，形成项目合约规划编制的指导手册；通用性较强的合约规划模块进行固化，打造数据架构（比如标准的工程量清单形成企业级的数据库。08项目合约规划为了规范项目实施过程中各类业务涉及的供应商招采、签约工作而事先编制的，划分项目所有需要签约内容、规定合同签订方式等管理要点的规范性文件。09前期采购计划项目中标后，且项目合约规划未编制完成之前，项目需要招采而编制的计划。全生命周期采购需求计划指为达到项目实际需求，依据工期计划，将完成项目的全部采购需求分解成子目标的过程及结论。其中包含需求的条件、时间、金额、要求等。项目/制造厂月采购需求计划针对项目，项目/制造厂月采购需求计划是根据项目合约规划中的全生命周期采购需求计划及工期计划，对项目采购需求进行动态调整而编制的计划；针对制造厂，项目/制造厂月采购需求计划是为满足制造厂每月采购需求而编制的计划。集中采购指组织单位对物资设备、分包等招采项，以打包批发的方式，提高议价能力，实现“以规模换效益”的采购模式。按层级划分为战略集采（一级单位组织）、区域集采（二级单位组织）、属地化集采（三级单位组织）、项目联采，集中采购模式更注重采购的价格成本控制，注重采购履约、质量。项目联采指分公司、钢结构公司、区域公司针对有同批次专业分包、劳务分包或物资设备等需求的项目，统一汇总采购需求，打包开展招标定标的招标行为。框架协议指通过集中采购确定合作供应商后，在没有具体工程量的情况下，双方依据招标文件就合作范围、合作内容、合作模式等框架性内容及单价达成一致所签订的集采占比集采占比=（集采下单总金额+项目联采总金额）/采购总金额×100%。年度集采/战采计划在公司年度品类清单库的指引下，为满足公司集中采购和战略采购需求而编制的计划。月度采购实施计划为满足项目/制造厂采购需求计划而编制的实施计划。流标公司招标中投标人不足三家，或所有投标都被否决（全部或部分投标文件为废标）或因客观原因导致招标失败的招标异常处理方式。序号术语名称术语定义甲指分包建筑工程中的甲指分包是指在实行建筑工程施工总承包的工程中，对于列入总承包合同暂估价中的专项/专业工程及材料、设备、服务采购，由建设单位选定专项/专业分包单位进行施工或选定供给商、服务商提供材料、设备、服务的行为。总承包单位须对甲指分包单位进行工期、质量、技术、安全等方面的综合治理，并承担协调、配合、服务等责任，建设单位须向总承包单位支付总承包服务费。总承包服务费总承包服务费是指总承包人为配合、协调建设单位进行的专业工程发包，对建设单位自行采购的材料、工程设备等进行保管以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。其性质是指在工程建设的施工阶段实行施工总承包时，由发包人支付给总承包人的一笔费用。承包人进行的专业分包或劳务分包不在此列。定点分包合同指按照固定百分比（点数）签订的分包合同。此类合同一般由分包直接（或以总承包人的名义）与总承包合同发包人办理结算或产值确权，总承包人依据收定点分包合同及分包与发包人确定的竣工结算或确权产值，与分包人办理结算或产值确权。定点分包缴纳总包管理费指总承包人依据定点分包合同及分包与发包人办理的竣工结算或产值确权。招采利润指单次招定标，对应项收入金额与定标金额的差值，差值为正，表明单次招标利润为正，差值为负，代表单次招标利润为负。招采利润率招采利润率=（招采定标项对应收入总金额-招采定标项定标总金额）/招采定标项对应收入总金额×100%。竣工日期工程经竣工验收合格的，以竣工验收合格之日为实际竣工日期，并在工程接收证书中载明；承包人已提交竣工验收申请报告，因发包人原因，未按合同约定时限完成竣工验收，或完成竣工验收不予签发工程接收证书的，以提交竣工验收申请报告的日期为实际竣工日期；工程未经竣工验收，发包人擅自使用的，以转移占有工程之日为实际竣工日期。对于公路工程等存在交、竣工验收的项目，交工日期即视为本规范所指的竣工日期。合同额指工程发承包交易过程中，由发承包双方在工程承包合同中约定的工程造价，即签约合同价。一般建设工程包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。合同交底合同交底是指将合同的内容贯彻下去，让相关的人员清楚相关的合同条款，并遵照执行，防止因对合同不熟，不理解，掌握不透彻而出现违反合同的行为，给公司带来损序号管理职责二级单位三级单位项目部1供应链体系管理建立完善供应链管理体系√√√-制定供应链管理制度√√--制定供应链管理中长期工作规划和年度√√√-制定部门及项目供应链管理人员工作目标、计划√√√√供应链知识集成与共享√√√√供应链人员配备、取证与培训交流√√√-2供应链策略管理供应链策略管理√---3品类管理√---√√√-4√√√--√√--√√√√√√-√√√-5√---√√√√--√√--√√-√√-√√√---√√√√√-√√√√√√√√√√√√√√√--√√√√√√√√√√√√√√√√√√√--√√具体按照公司发布最终授权文件为准。/案案见块策略研究方案，组告告告告人据案究类研究编制人类研究核告人人人人人通用品类库架构、项人单/明人/明对应品类收益分析业务品类库架构及分类初稿，项人初稿，项明人见批清单及编制说明、项人人人审批人进计划人进计划位的专业类别、规人人料人册资料清寻源名单划人划人根据供应商考察计察人员及时进行现包括但不限于供应考察需约谈供应商告及供应商考察基础评分表考察前需明确各人员负责的人///人根据现场考察人员编写的本板块供应商考察基础评分表供应商考察报告模的供应商考察报告表表评分表汇总各版块供应商考察报告及供应商考察基础评分表及对供应商的引进意人应商考察表告本层级的资源分管领导对供应商的供应商考察报告及考将正式成为合格供表将新引入的合格供应商信息及基础评人应商考察度对新合格供应商宣贯公司供应商考评制度与供应商奖惩采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部人商/表3位门//案商反馈的事宜进行研归集相关职能部门对供应商反馈投诉的解//案/////人供应商单独组织考核，并/分/价根据供应商考核评价表中对应版块内容，结合招标中对供应商的投标情况评分表，对供应商过程管理三级单位报送的半年度、年度的供应商考核评价表，包括供应商履约阶段与过程管理阶段的考核评价，整理汇总形成供应商半年度、年度的考核评价表，完成更新备案，并报送上级单位，同时通知各供应商在本二级单位半年度、年度的供应商考核情况供应商的历史考核评价分数为其上一年度绩效考核新引进供应商的历史考核评价分数为供应商引入时本年度无合作过程考核评价结果的供应商年度考核评价按照上年度考核综合得分或者引进基础分的供应商考核评价由二级单位生产主管部门根据审核后的本年度过程考核得分二级单位对供应商年度考核评价的综合得分当年参与我司急难险重工程、重表要工程，贡献突出的，可合得分基础上加0-5分当年参与我司集中采购，可合得分基础上加0-5分生产组织人/根据各二级单位上报的年度供应商考核评价表，结合供应商评级标准，编写供应商年度评生产组织人商，综合分数评价在60组织开展A+级供应商评级，通知各二级单位根据本年度供应商表现基本条件编写A+级供生产组织人//各二级单位根据本年度A+级供应商基本条件编A+级供应商应具备的基2)是公司制法人直接经营的施工企业，各类证件齐全，遵纪守法，合法经营社会信誉良好，企业净资产达1000万元3)履约能力强，具有同工程的施工能力，所承担工程质量实测实量合的固定经营场所，企业组织体系完善，管理制度健全，综合协调和管5)未发生过较大安全责核一级单位汇总各二级单位的供应商资源，更新公司供应商资源库，对已在合格供应商名录中的供应商，考核评价在合格及以上的继续保并更新《不良行为记录名录，于每年第一季度在公司范围内发布，并及时在平台予以公示，生产组织人为实现不良行为/不合格行为供应商清退有效落地。由生产主责，各相关部供应商，对合格供应商名录、不良行为记录供应商/不合格供应商名录进行调整/行为生产拟认定人表表表表录人人人人），规划、品划人划一级单位合约规划编制人人/人划采购、商人/划评审划采购、商人表审划采购、商人表划审批表批划表/招标计档理人/人/人人人人人人人人采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构人人人项目前期采购计划；明确招标信息、招采前置条件、采购周期计划、合同计划，计划采购、商术、设计、综作计划采购、商术、设计、综划反馈给各项目，按三级单位前期采购计划审核人/人购计划/人人人人人人人人人人人人人人采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构明确招标信息、招采前置条件、采购周期计划、合同计人求计划划划人划划采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构根据项目部/制造厂每月更新采购需求，采购主管单位统筹管理采购计划，人审核和审批月度采购实施计划划人划审核和审批月度采购实施计划划采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构采购中心负责人(采购中心|商务与法务管理部|钢构采购中心负责人(采购中心|商务管理部|确招标信息、招采前置条件、采购周期计划、合同集采/战采计划采/战采计划，明年度集采集采/战采计划采/战采计划，明年度集采集采/战采计划采/战采计划，明年度集采采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构采购中心负责人(采购中心|商务管理部|采购中心负责人(采购中心|商务与法务管理部|钢构件度集采/战备件控制价备件表/人控制价审核，并表/表表表疑标公告，组织一标公告疑标公告录疑录容人录查件记录表件应商投标资格标件/投标文件表布磋商结果，组件投标文件表告告记录表、一标人/告人告/告告告发放中标通知书表时料采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构人采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构人人人人人采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构采购中心负责人(采购中心|商务管理部|采购中心负责人(采购中心|商务管理部|表购计划、月备等件模板、年表备表价及供应商邀请表标申请表表/价及供应邀请单位情表价及供应商邀请表表集提疑告疑容组织磋商件价汇总表由各系统专家组参与澄清磋商及投标文件评标评分判记录表件件评价新一件投标文件记录表、一度//文件、定标报告发放中标通知书表时模板、品类管理、统划/备模板、品类管理、统件模板、前备表邀请单位情况表，并/表表表表表件/件表投标文件件/告书表购实施计划备应板块内容，包备价及供应商邀请表价及供应商邀请表价及供应商邀请表人价及供应商邀请表价及供应商邀请表表价及供应商邀请表价及供应商邀请表表疑告疑容人//人/人告书备价件备专业的工程师或件/人标申请表/方意见修改完善集提疑告告容人开标，组查件标记录表件/分人人/人/标报告书发放中标通知书会//函会态人//会），杜绝违法转包分包、中//见//据业主或监理确认的工期计划计算得出的单项工程进场时间与提出采购申件件/表单、图纸方案、品文件、控制价，并表表/邀请单位情表表表表/图纸、邀请单位情况表表/文件、定标报告表人/人人书人采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构人单案案人案案人案案人案案制/明明明采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构采购中心负责人(采购中心|商务与法务管理部|钢构制告/采购、商务、生人专业线对本版块合同评审负责。采购、商务、财技术、设计、质量和安全审核人同谈采购、商务、生洽谈信息见见见备人采购管理岗(采购中心|商务与法务管理部|钢构人人供应商结算管理岗(结算中心|商务与法务管理部|钢人人人合约管理岗(法务中心|商务与法务管理部|人环境管理岗(工程管理部|城市公司|三级单位)环境管理岗(工程管理部|区域|二级单位)环境管理岗(生产管理部|钢构|二级单位)人人人人人质量管理岗(工程管理部|职能