中铁一局晋中南项目成本管理问题分析

绪论1.1研究的背景和意义1.1.1选题背景管理是企业永恒的主题。随着全球化和世界经济一体化进程的加快，企业将更广泛、更直接地融入世界市场的竞争中。与此同时，国际市场竞争日趋激烈。现代企业要想在如此激烈的市场竞争中长期生存和发展，必须紧跟外部环境和内部条件，企业生存和发展的关键在于零部件的变化，管理成本的不断创新和长期的竞争优势。目前，现代企业管理的目标已逐渐转向如何实现长期的竞争优势，而不是着眼于眼前的短期利益，从而使企业价值最大化。虽然企业可以采取不同的战略来发展自己的竞争优势，但事实上，无论最终采取何种措施，成本管理都是必不可少的。1.1.2研究目的和意义本文的研究单位属于铁路、公路建设单位，需要大量的资金。随着铁路、公路施工企业逐步推向市场，参与市场竞争，参与工程招投标竞争，即实行招投标制度，且标底压力很低。只有加强内部管理，才能在这种严峻的形势下创造效益。加强工程造价控制是适应市场竞争和内部管理的需要。随着公路、铁路企业的快速发展，竞争越来越激烈。加强企业成本控制是加强企业管理的关键。我们应根据市场经济的发展趋势，努力进行研究，使企业管理从实物管理向价值管理转变，使成本管理成为企业管理的中心。1.2研究的内容本文主要研究中国铁路第一集团有限公司建设项目成本管理中存在的问题，以建设项目管理为例，以中铁第一集团有限公司晋中南路工程为例。首先，了解企业的整体运作模式，观察企业的成本管理方法，结合图表，总结和讨论单位成本管理中存在的问题，并结合公司的具体情况，结合现行的新的成本管理方法和制度，采取好的方法为企业提出解决方案。本文共分为五个部分：第一部分为绪论，主要介绍了本文的研究背景、意义、内容和研究思路，最后确定了本文的框架。第二部分是利用各渠道收集的数据和参考资料，对项目成本管理进行阐述。第三部分是了解中铁一局集团有限公司，以中铁五局集团有限公司晋中南项目为例，通过对公司项目管理体系的研究，以及对公司成本的具体分析和比较，分析公司成本管理现状。第四部分是对中铁一局集团有限公司成本管理现状的分析，主要分析了成本管理的相关体系框架和优势。第五部分通过收集的数据分析了项目成本管理中存在的问题，如项目成本管理的手段和方法落后、管理体系存在的问题等，并对这些问题进行了深入的分析，找出了产生这些问题的原因。第六部分是结论部分，总结全文的现实意义，体现了项目成本管理研究的必要性。1.3国内外研究现状成本是企业生产经营、创造价值、获取效益的关键。因此，相应的成本管理是一种最大化、高效利用组织资源的管理行为。在当前经济发展中，成本管理所占的比重越来越大，因此国内外对成本管理的研究也越来越多。在国外，企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息的有用性，如何利用先进的计算机技术来扩展成本管理功能，提高成本管理的效率，尤其是作业成本法的应用，以及与ERP实施相结合的成本管理创新。在我国，成本管理的研究取得了一些成果。许多学者将我国企业成本管理的现状与西方管理会计的新思路、新方法进行了分析比较，探讨了环境变化带来的对策。目前，国内外对成本管理的研究主要集中在以下几个方面：一是成本管理的学科属性；二是成本管理的概念框架；三是成本管理的目标；四是成本管理的模式；五是成本管理信息的有用性。1.4研究的思路和方法1.4.1研究思路首先，中铁一局集团有限公司是具有铁路工程、公路工程总承包专业资质的大型综合性施工企业。是集科研开发、建筑施工、设备安装、加工制造、工程机械等业务为一体的技术密集型企业。本文以中铁一局集团有限公司为研究对象，以公司晋中南项目为例，通过收集相关资料，多渠道了解建设项目的相关信息，介绍了公司项目管理现状，分析了存在的问题及产生问题的原因，并采用总结、理论和实践相结合的方法，针对公司项目解决工程造价管理中存在的问题，通过分析和预测解决方案，提出了具体的和相应的措施来改变企业的成本。并对如何构建成本的基本结构进行了分析，包括成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析与评估等。总之，多渠道都是采用道路、多种方式来改善公司整体状况的。1.4.2研究的方法仅仅依靠理论知识来介绍公司的基本情况是不够的，因此在研究过程中，我们将以成本管理的相关内容为基础，利用自己获取的相关信息和图表，结合实际情况。该理论是对成本管理相关知识的分析。同时，由于中铁一局是本项目的建设单位，也需要对项目成本管理的相关理论进行分析。有很多方法可以获得材料。结合图书馆相关图书的阅读、对网络相关资料的了解，以及中铁一局有限公司掌握的相关资料，作为实践材料和理论材料，对成本管理进行分析。2施工项目成本管理概述2.1施工项目管理的概述2.1.1施工项目管理的概念施工项目管理是施工企业运用系统观点、理论和方法，对施工项目进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程综合管理。建设项目管理以合同为主线，以资金管理为核心，以成本控制为目标，紧密围绕企业的商务中心、项目管理中心、物流中心、财务中心、人力资源中心、行政中心协同工作，服务于决策层，施工企业的管理水平和项目执行水平。2.1.2建设项目管理的主要内容1）建立管理组织体系建设项目管理组织是指为建设项目管理和实现组织职能而设计和建立的组织体系、组织运行和组织调整。建设项目管理制度是为科学合理地利用人力、物力、财力，有效协调建设过程中各方面关系，及时保质保量完成工程任务而制定的制度。2）制定施工管理计划建设项目管理策划包括以下内容：项目概况、项目范围管理策划、项目管理目标策划、项目管理组织策划、项目成本管理策划、项目进度管理策划、项目质量管理策划、项目职业健康安全与环境管理策划、项目采购与资源管理策划、项目信息管理策划、项目地沟综合管理策划、项目风险管理策划、项目收尾管理策划。3）建设项目目标控制建设项目管理目标控制分为项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。有利于消除干扰，实现合同目标。换句话说，项目目标控制是实现目标的手段。4）建立项目管理体系建立完善的项目管理体系，使其有效运行，是建设项目管理的一项主要活动。是指为完成项目建设任务，使建设项目更加协调有序，最终取得成功而建立和运行的管理体系。5）进行项目分解工程分为建设工程→单位工程→分项工程→分项工程。建设工程是指由一个或者几个整体范围内的单项工程组成，具有经济独立、行政统一、法人资格的建设单位。单位工程是指具有独立设计文件，能够独立组织施工，竣工后能够独立发挥生产能力或效益的建设项目。分部工程是指在竣工后不能独立发挥生产能力或效益，但具有独立设计、能独立组织施工的工程。分项工程按不同的施工方法、材料和规范进行划分。2.1.3施工项目的管理过程1）管理过程简介项目管理的实施阶段是控制管理阶段。一个好的计划只有通过实践活动才能实现。本阶段是通过施工，在规定的工期、质量和成本范围内，按照设计要求，有效地实现本工程确定的目标。因为这个阶段是人力、物力、财力投入最大的阶段，是项目管理的关键阶段。在这个阶段，控制实施过程的主要方法是项目控制。项目控制是指行为主体在实现行为对象目标的过程中，按照预定的计划实施，在实施过程中会遇到许多干扰。行为主体通过检查收集实施情况信息，与前期计划进行比较，找出偏差，并采取措施纠正建设项目的成本管理问题。其目的是确保这些计划的实施正常实施，所有的活动都达到预定的目标。控制是管理的重要功能。它是实现施工管理目标的重要保证和手段，施工项目控制的行为对象是施工项目。建设项目控制的内容包括：进度控制、质量控制、成本控制、安全控制和施工现场控制。2）详细管理流程建设项目管理过程可分为招投标签订阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段、质量保修和售后服务阶段。（1）投标书签署阶段。对于每一次参与投标的机会，建设单位都要从经营战略的角度，对是否进行项目建设任务投标作出决策。如果我们决定投标，我们应该立即从各个方面和渠道获取尽可能多的信息，然后仔细分析和整理做出判断。准备和投标。如果中标，与招标人进行合同谈判并签订合同（2）施工准备阶段。建设单位聘用项目经理，实行项目经理负责制。根据项目建设的规模、结构复杂度、专业特点、人员素质和地理范围，建立项目管理部门，确定项目管理部门的组织形式和人员分布。编制建设项目管理计划和规章制度，指导和规范建设项目管理。编制施工组织设计和质量计划，指导和规范施工准备和施工过程。做好施工现场准备，使现场满足施工条件，确保安全文明施工。编制开工申请报告，报批。（3）施工阶段。按施工组织设计组织管理施工。通过对建设项目目标管理的动态控制，采取相应的管理措施、技术措施、经济措施等，确保建设项目进度、质量、成本、安全生产管理、文明施工管理等预期目标的实现。加强施工项目的合同管理、现场管理、生产管理、信息管理、项目组织协调。做好记录，及时收集整理施工管理资料。（4）竣工验收阶段。整个建设工程竣工并按设计要求试运行合格，预检结果达到本工程竣工验收标准后，组织竣工验收。竣工验收合格后，办理竣工结算和工程移交手续。在质量保修和售后服务阶段，按照《建设工程质量管理条例》的规定，为保证工程的正常使用，维护建设单位的良好声誉，建设单位应当定期回访工程，听取向使用单位和社会公众征求意见，总结经验教训；了解并遵守使用情况，开展必要的维护、修理、保修和技术咨询服务。2.2施工项目成本管理的概述2.2.1施工项目成本管理的概念建设工程造价是指施工企业为完成建设工程所花费的全部生产成本之和。工程造价管理是指在施工过程中，运用一定的技术和管理手段，对生产经营过程中所消耗的人力、物力和成本进行组织、监督、调整和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，并将各种工程造价的实施过程系统化，即控制在计划造价范围内，以保证造价目标的实现。2.2.2施工项目成本管理的内容建设项目成本管理是根据建设项目管理和决策的需要进行成本核算。它的主要会计主体是项目。项目经理根据项目管理的需要和上级企业的要求，组织项目管理人员计算项目的实际成本。由于其核算范围是一个具体的项目，核算内容包括项目建设过程中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本，以及组织项目建设过程中发生的管理成本和相关费用。会计的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。对具体的会计核算方法没有统一的规定，各地的具体核算方法也不尽相同。在会计学中，除了会计方法外，还经常使用统计学、技术经济、运筹学等管理科学的一般方法。会计方法灵活多样。2.2.3建设项目成本管理的特点1）关于管理对象。建设项目成本管理的对象是一个具体的项目。每次公司通过招标确定项目时，公司只控制项目发生的费用，只核算成本。2）关于管理任务。建设项目管理的任务是在健全的成本管理经济责任制下，建设一个工期合理、质量高、成本最低的项目。3）在管理方面。成本管理是项目经理负责的一项重要的项目管理职能。在施工现场进行，与施工过程质量、工期等管理同步进行。4）管理责任。建设项目的项目经理对建设项目的成本负全责。项目的盈亏与项目经理部全体人员的经济责任挂钩。2.2.4施工项目成本管理的意义由于建设项目企业的一次性特点，成本管理的对象只是一个具体的项目，成本管理将随着项目的结束而结束。因此，项目建成后，没有经济效益可言。成功或失败是一蹴而就的。成功或失败管理不仅是必要的，而且也是必要的。1）加强工程造价核算是施工企业外部经营环境的要求。近20年来，我国建筑企业实行了项目法人责任制、招标投标制和施工监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了施工企业的成本，导致了企业之间的激烈竞争。2）加强工程造价核算是施工企业战略发展的需要。现在建筑企业已经逐步发展到成熟阶段，发展战略的重心转向内部管理，通过管理来提供企业的竞争力，其中成本核算是战略成本管理的重要组成部分。如果建筑企业不重视信息的价值，忽视成本核算工作，将在长期的竞争中处于劣势。企业只有实施成本战略，逐步建立信息资源优势，才能满足战略发展的需要。3）加强工程造价核算是施工企业的利润来源。在市场经济条件下，市场发展当然重要，这是建筑企业发展的前提。但建设工程承包后，只有搞好施工，严格管理，做好各项成本核算，才能取得经济效益。在建设过程中，每一个环节都意味着建设项目成本的发生和成本管理的水平。就建筑企业而言，要创造优良的工程项目和良好的企业信誉，从而降低成本，获取最丰厚的利润，保持企业的正常发展。4）加强工程造价核算是施工企业各项经济技术指标的综合反映。从投标报价、合同签订、项目部的成立、施工方案的设计、物资采购计划的制定、人员和机械设备的调配、质量和安全措施的落实等方面充分考虑工程造价场地的布局。因为在施工过程中，劳动生产率的高低、材料和材料的使用率、设备运行的质量、资金周转的速度都可以通过成本来反映。只有重视成本管理，及时制定切实可行的管理措施，充分发挥其作用，才能实现利润目标。2.2.5施工项目成本管理的方法1）注重先进管理。管理理念要有前瞻性，管理制度要有前瞻性，管理行为从头到尾要有良好的表现。工程建设具有一次性的特点，成本管理不能在过程中重复。因此，以项目法人为主体、专家系统为核心组织项目建设是大势所趋。我们要大胆学习和借鉴国外先进的管理经验。例如，运用预警分析方法建立ERP系统。从项目开始，就要预测成本，制定计划，确定目标，然后以目标为出发点，通过各种技术、经济和管理措施来实现目标。2）加强过程管理。施工过程就是成本管理的过程。在这一过程中，成本管理水平基本决定了项目的利润水平，因此加强全员、全方位的成本管理显得尤为重要。（1）优化人力资源管理。人力资源是企业成败的关键。首先，项目管理的关键岗位必须聘用技术熟练、经验丰富的专业人员。为所有参与项目管理和施工的人员创造必要的工作条件和氛围。充分体现能力和收入的差异，充分调动员工的主观能动性，激发员工的工作积极性和创新精神，从而实现有效的成本管理。（2）材料的定量管理。项目主要建设资金用于材料，材料采购成本约占项目总成本的70%。材料的计划、采购、运输消耗、储存和废物利用是成本管理的重要组成部分。在实施量化管理时，首先要准确计算，科学规划。根据设计图纸或施工图纸和技术资料，结合材料消耗定额，逐项计算，列出所需材料的品种、规格、质量和数量，并最终汇总到材料需求计划中。结合材料预算、施工进度、分项工程材料需求、代用品和市场动态，编制材料供应计划和采购计划。其次，掌握信息并分批采购，首先通过新闻媒体、展会、计算机网络、客户信息和相关资料，全面掌握货源、市场、价格、新技术和新产品信息。第三，合理运输、动态管理、合理运输，既保证了现场物资供应，又节省了途中的运费和损失。最后，定额领料，节省材料。（3）机械设备计划管理。机械化设备是施工生产必不可少的物质条件。机械设备的正确选择和使用关系到成本管理的水平。随着科学技术的发展，新的工程机械设备不断出现。按照效率与效率并重的原则，尽量选择自动化程度高的采购和使用。无论是自有机械设备还是租赁机械设备，都应根据施工需要合理配置和使用。一是集中使用，一机多用。二是尽量减少机械设备占用时间。三是保证机械设备满负荷连续运行。五是由专人负责机械设备的维护保养，确保机械设备的安全运行和完好率。修理自有设备，应当更换旧件。根据单机日消耗量确定油耗指标，进行单机或机组核算，奖惩浪费行为。（4）合理管理资金。在市场经济条件下，建设项目资金来源多样化。企业应精心编制现金计划，保证必要的现金流，以满足现场施工的迫切需要，认真研究国家有关金融政策，及时调整贷款结构，减少流动资金贷款，实行利率时差，提高贷款收益率，而减少财务支出的同时，信用支付也经常被用来减少现金交易。3中铁一局施工项目成本管理状况3.1中铁一局简介3.1.1公司简介中铁一局集团有限公司（以下简称中铁一局）是世界500强企业之一中国铁路总公司的全资子公司。简称中铁一局集团有限公司。公司具有铁路、公路工程施工总承包专业技术资格、房屋建筑施工总承包一级资质、市政公用工程施工一级资质，铁路铺轨架桥、桥梁、隧道、公路路面工程专业承包一级资质、城市轨道交通工程专业资质等。截至2012年底，公司在册职工27217人，其中专业技术人员14126人，高级职称966人，教授级高级工66人，总资产288.3亿元，净资产42.52亿元。中铁一局集团有限公司是具有铁路工程、公路工程总承包专业资质的大型综合性施工企业。是集科研开发、建筑施工、设备安装、加工制造、工程机械等业务为一体的技术密集型企业。3.1.2发展情况公司前身为铁道部第一工程局，1950年5月在甘肃天水成立，1970年从乌鲁木齐迁至西安，2000年变更为中国铁路第一局集团有限公司。公司一直致力于国家基础设施建设。60年来，参与建设了100多条支线铁路，完成铺轨里程2.4万多公里，约占新中国铁路铺轨总里程的七分之一；建成道路6700多公里，完成住房建设1200多万平方米，市政项目120多个。自2000以来，公司牢牢把握了大型基础设施建设的历史机遇，参与了北京至上海高速铁路的建设和武汉、广州、Zhengxi、哈尔滨学院、Jingshi、上海杭州、西宝等十几条客运专线的建设。力争占领中国铁路建设的制高点。在全国已开工建设城市轨道交通的31个城市中，公司参与了28个城市的地铁、轻轨建设，涉及土建、轨道工程、机电设备安装装饰工程、通信四个领域的12个专业，信号与电源工程。同时，公司的BT、海外业务、承包运输、房地产、市政及水利建设行业上下游及“上中下游”一体化业务也取得了长足进展。公司始终以高度的政治责任感履行国有企业的社会责任。先后完成了唐山地震、南江铁路、宝成铁路等多项重大救援任务，特别是“5.12”地震救援中，广大党员干部职工圆满完成了宝成铁路109号隧道等十余项紧急险情任务，经过13天的连续奋战，并提前两个月完成了109号隧道新改线工程的施工，受到了中央和铁道部领导的高度赞扬。3.2中铁一局项目成本管理制度项目管理中心成立后，中铁一局集团有限公司承担了建设项目内部责任成本承包，并据此出台了以内部责任成本承包实施办法为重点的文件制度。同时，为了提高公司建设项目的效率，要重点抓好开源和节流两个工作环节。即做好招投标前的成本计划，控制建设项目的有效单价，加强过程管理。为做好成本管理，制定了《经营发展管理办法》，规定项目利润低于5%的，按5%-15%的折扣提取营业费用，利润低于1%的，不收取营业费用。同时，建立了标前会制度。制度规定，报表编制完毕后，报公司评标领导小组论证。评标领导小组组长由总经理担任。论证结束后，如果项目能够完成，将进入招投标程序。否则，它将被遗弃。中标后，要做好合作建设项目，强化分包管理制度。对劳务队伍的选择、使用、项目分包权限、签订、管理、绩效、结算、支付等方面作出明确规定，加强项目管理。在内部工程分包指导价的基础上控制和统一分包价格。3.2.1内部责任成本承包实施办法本工程实行“内部责任成本作业合同”的实施方法，采用直接计算法和反向计算法确定合同指标。项目经理终身责任制和风险抵押制度必须在内部经营合同中得到体现和强调。主要包括：除对项目经营成果负责外，还对项目质量、合法经营、债券债务等终身责任负责。3.2.2施工项目成本分析制度建立项目建设过程中的成本分析制度和工资预控制度。对各项目部的成本、资金、债权等财务状况进行综合分析，找出成本、财务状况不清或存在问题的项目，及时向总经理汇报，并提交班会，建议总经理安排现场成本调查分析或进行成本过程审核，并实施相应的监控管理措施，直至财务状况好转，以避免出现工程损失、个人收入不受影响的现象，在项目管理中不少拿工资和奖金，真正体现按劳分配、效益优先的原则，项目工资总额实行预控制度。建设项目成本体系主要包括：项目成本管理标准。从项目成本的初步策划、过程控制和结果评价入手，定义了项目成本管理的工作过程、项目制造成本控制要素和项目成本核算过程，以及项目成本管理各环节的职责和所需项目部、子公司、集团过程内容的主要监控；项目合同管理标准规范了项目合同管理，明确了各部门在合同管理中的工作职责和基本要求；《项目物资管理标准》明确了各职能部门在物资管理中的工作职责，对物资消耗控制、物资采购价格控制和质量控制作出了详细规定；为加强项目过程控制，防范项目管理风险，对项目审核程序和审核内容进行了详细规定。项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后，由公司主管成本的总经理亲自进行宣传落实。培训和学习集团公司所辖区域的管理人员，同时以答疑的形式实施考核和工资预算控制制度3.2.3公司上下联动考核制度建立成本分析体系和公司上下联动考核体系。公司要求管理局各职能部门对所辖项目的各项工作进行综合评价和打分，内部评价包括：标准执行情况、安全生产、工期、质量、三优文明施工情况，团队建设及需要提交的各种报告材料。本项目的最终得分作为本项目责任成本合同返还的依据。相反，如果机构的职能部门为项目提供优质高效的服务，则需要对机构的职能部门进行综合评价后对项目进行打分。项目得分加上公司考核小组得分加上总经理和项目负责人得分，加权后作为机构各职能部门效益工资的计算依据。中介机构能否获得效益奖金是决定项目能否获得合同现金回报奖的主要因素。这样就形成了上下联动、相互制约的机制，有效地调动了公司上下工作的积极性。3.2.4项目责任成本与过程监控月报表制度建立项目责任成本月报制度和过程监控制度，建立该制度，真实反映项目生产经营过程和生产经营状况。主要体现在三个方面：1）责任成本损益表，反映了项目建设、定价、劳务等财务成本管理职能部门提供的截至报告时点的累计责任损益，按职责分工等；2）项目资金流量分析表，主要反映项目截至报告时点的现金流量、项目资金来源及占用情况、债券债务、货币资金存量、项目应付款完成情况等；3）项目工作统计表检验计价资料，反映工程主合同和劳动合同的管理和执行情况，重点是累计完工、验工计价、剩余工程、已完工未计价、已付款未结算、变更索赔及合同签订、结算、付款等信息劳动合同，了解项目合同管理的执行情况，掌握项目潜在的盈亏因素。为确保制度的落实，对未按制度（办法）规定填写报表的单位和相应管理人员，将给予不同程度的处罚。工程检验计价资料统计表。3.2.5项目审核实施细则制定项目审计实施细则，从项目责任成本承包的计量计算，到施工队伍的选择、劳动合同的签订等环节，建立项目基本审计数据库，然后通过实施项目过程控制，对项目竣工后的经营成果进行审核，形成一套有机的项目审核程序，以提高公司对项目实施的有效性，过程控制的有效性应集中在合同管理、劳动检查、验收、计量、结算、价格调整等方面，劳务合同退出过程中的其他环节。检查这些环节的手续是否规范、齐全，数量是否真实，单价是否与劳动合同确定的单价一致，是否存在利用职权损害企业利益的行为。3.2.6内部资金市场管理办法制定内部资本市场管理办法，实行项目流动资金有偿使用制度。同时，制定了相关的成本管理标准和配套管理办法。改变了项目经理部只工作、不要钱、只花钱、不上缴的管理弊端，减轻了企业清理债务的压力，降低了坏账损失的风险，保证了公司现金流和资金的正常流动供应企业的生产经营活动。同时，《办法》还规定，从新项目开始，内部资本市场将按照新项目的规定，根据当年生产任务单、资金环境和生产任务计划，确定一定数额的项目启动资金，从30万元到100万元不等。公司垫付的项目启动资金及其他资金，按“上下级往来”科目核算，作为后期的支付考核，按季度按项目实际占用金额核定收取资金占用费，而占用率原则上不高于内部资本市场的贷款利率。如果项目超出上述支付目标，形成负资金占用，公司将按同一占用率退还利息；3.2.7劳动力管理标准《劳动力管理标准》规定了劳动力的选择、确定、劳动合同的签订和履行，明确了各级管理部门在劳动力管理中的权限和职责。《内部劳动价值体系管理规范》用于建立健全内部劳动价格体系，收集企业定额基础数据，规范外部分包，指导投标报价。3.3施工项目成本管理的框架建设项目企业的成本管理必须是全员、全过程、动态、全方位的成本管理。全员成本管理是指各部门或单位（从项目经理部到施工队、施工队）和各组员（从项目经理到技术人员，管理人员和生产工人）应积极参与建设项目的成本管理。全过程管理是指从投标报价开始对建设项目全生命周期的管理，包括施工准备、工程施工和竣工交付后质量保证期结束。每项施工活动都应纳入成本管理。动态成本管理又称中间成本管理。施工项目成本管理的重点是基础、结构、装饰等主要施工阶段。全面成本管理是成本管理的内容，即建设项目的成本管理应包括六个方面：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本评估。建设项目成本管理体系的核心问题是建设项目总成本管理的有机整体，包括建设项目成本管理的主题、成本管理的对象、成本管理的内容和成本管理的措施。3.4中铁一局项目成本管理的优势1）规章制度比较完善。建立和实施了一系列加强工程造价管理的措施和制度。项目中心成立后，中铁一局集团有限公司出台了基于《内部责任成本承包实施办法》的制度，通过控制开源和节流，为公司的成本管理带来了效益。为避免中标带来的成本风险，公司建立了标前会制度。通过相关制度对这些行为进行规范限制，有效降低企业的风险成本损失。2）奖惩机制发挥作用。为降低工程损失风险，提高管理人员责任心，提高工程风险保证金，实现目标管理，中铁一局集团有限公司除全额返还风险保证金外，还支付风险保证金利息，并享受责任成本合同现金返还奖励。该措施能有效提高施工项目管理人员对施工过程中项目成本控制的重视程度，在保证质量和工期的前提下，有效控制施工项目的成本支出，给企业带来效益。因为在建设项目中，机器都是大型设备，如装载机、挖掘机、水泥搅拌机等，都有很大的价值。在实际操作过程中，员工往往只注重完成工作量，不爱护设备，不及时对设备进行维护，造成设备损坏，给企业造成不必要的损失，因此公司开始对项目投资租金进行测试，对数量和实验设备收取租金，防止员工忽视设备。设备使用后如有损坏，将赔偿公司损失，并有效督促员工爱护设备。由于公司之前对施工企业员工的绩效考核，特别是成本控制的绩效考核，鲜有明确的规定，极大地挫伤了员工的积极性，所以员工只留下来完成自己的工作任务，而不是试图在完成任务时控制成本支出，从而为企业节省开支。因此，为了提升企业成本控制能力，公司在成本战略中采用了重要武器，对业主或施工单位对项目的单位或个人进行奖励和处罚，使奖惩明确。3）成本计算是可行的。考虑到环境的不确定性和成本影响因素的随机性，公司采用模糊综合评判法对低标价、低损失的项目责任成本进行计算，并采用案例推理技术和计算机仿真技术进行施工成本计算，为反映工程建设的技术经济特点，提高工程造价计算的准确性。同时，建立了成本分析系统和薪酬预控系统。对各项目部的成本、资金、债权等财务状况进行综合分析，找出成本、财务状况不清或存在问题的项目，及时向总经理汇报，并提交班会，建议总经理安排现场成本调查分析或进行成本过程审核，并实施相应的监控管理措施，直至财务状况好转，以避免出现工程损失、个人收入不受影响的现象，在项目管理中不少拿工资和奖金，真正体现按劳分配、效益优先的原则，项目工资总额实行预控制度。4）资金管理取得初步成效。为降低对外借款和资金成本，公司对公司资金实行有偿使用和有偿借款，降低公司资金风险，节约公司费用，增强员工成本控制意识，使各项目管理部门实现远程控制公司的资本金。5）科技投入奠定了坚实的基础。公司加大了科技投入。4中铁一局施工项目成本管理存在的问题及成因中铁一局集团有限公司在日常经营和发展中，经济效益相对提高。从国内形势看，积极变化和不利影响同时出现，短期矛盾和长期问题交织在一起，国内外因素相互影响。因此，中国铁路第一工程集团有限公司的发展仍然面临着机遇与挑战并存的复杂局面。在发展过程中，也存在一些问题。本文以中铁一局集团第五工程有限公司为研究对象。以该公司承接的山西中南部项目为例，通过收集相关数据，从多个渠道了解施工项目的相关信息，介绍企业目前的项目管理情况，分析了存在的问题及产生问题的原因，并运用总结、理论和实践相结合的方法，提出了具体的解决措施，解决了公司项目成本管理中存在的问题。通过对解决方案的分析和预测，改变了企业的成本，分析了成本的基本结构，包括成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析和评估等，总之就是要通过各种渠道和方法全面改善公司的状况。4.1中铁一局五公司概况中铁一局集团第五工程有限公司（原铁道部第一局第五办公室）简称中铁一局第五公司。是一家国家级综合性建筑企业。它成立于1956年9月。成立50余年来，先后参与了成都、昆明、Lanxin、Daqin、Jingjiu、Qinshen、武汉广州客运专线、北京上海高速铁路、西康省等20多条国家重点铁路等30多条国家重点铁路的建设。通三、景福高速公路、水电、地铁、城市高架桥等建设。4.2晋中南项目2012年成本管理状况4.2.1晋中南项目简介山西晋中南线是晋中铁路南线的简称。大部分项目由中铁一局第五公司联合建设。中铁一局集团有限公司五公司金中南项目经理，现有职工183人，党员40人，劳动人员1236人。主要承担zntj-11标段20.7km的施工任务。管段共6座隧道，其中法九山隧道全长14568m，法九山隧道7461m施工任务由中铁一局集团有限公司共同承担，共6座桥梁，其中特大桥3座。涵洞14座，路基土石方300万立方米，工程总造价约8.5亿元。该项目于2010年4月启动，6月20日正式开工。开工以来，累计实现产值4.8亿元。该工程是我国“十一五”铁路建设的重点工程，是连接我国东西部的重要煤炭资源运输通道，也是我国乃至世界上第一条按万吨级重载铁路标准建设的铁路。本工程设计标准为国家一级铁路双线电气化，设计时速120公里，总投资998亿元，全长1260公里。西起河南省陆良市瓦塘镇，经临汾市、长治市，由红旗渠西北进入河南省林州市。建设期4年半，预计2014年正式竣工通车。建成后将成为“西煤东运”的新能源大动脉和中国煤炭运输通道的重要组成部分。4.2.2晋中南项目成本管理状况1）工程造价简介。对于公司的项目成本管理，主要包括人工成本、机械使用成本、其他直接成本和间接成本。人工成本是指直接从事建筑安装工程的人员的一切费用，包括工资、工资补贴、辅助工资、福利费和劳动保护费。材料成本是指在施工过程中用于形成工程实体的原材料、辅助材料、零部件、零件、半成品和摊销或租赁费用的成本。机械使用费是指机械使用费和机械安装、拆卸、使用费。包括折旧费、大修费、定期修理费、安装拆卸费、场外运输费、燃料动力费、车船使用费、保险费等。机械设备租赁还包括设备租赁费。其他直接费用包括设计技术援助费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、施工现场材料二次搬运费、仪器仪表使用费、生产工具器具使用费、检验试验费等，特殊项目培训费、项目选址复验费、项目点支付费、特殊区域施工增加费、场地清理费、临时设施摊销费、水电费。间接费用是指所属施工单位（工程处、施工队、工区）组织管理施工生产活动所发生的工资、奖金、职工福利、劳动保护、固定资产折旧修理、材料消耗、低值化等费用消耗品、取暖、办公、旅游及财产保险、工程维护费、排污费等，具体费用见表4-1：由于施工单位在具体施工过程中，年施工量发生变化，而相应的工程量变更成本也会发生变化，因此对中铁一局集团有限公司近两年的成本变化分析不够准确，数据也不足以分析公司成本管理的具体情况，而公司近期需要计算两年的单位工程造价，然后分析同一单位工程量下公司成本的变化，以总结公司成本管理存在的问题。公司2011年建设里程约3.28公里，2012年建设里程约4.13公里。因此，经计算：2011年单位工程造价=276924050.21/3.28=84428064.08元/公里，2012年单位工程造价=390092441.51/4.13=94453375.66元/公里，公司2011年、2012年单位工程造价增加10025311.56元。4.3存在的问题4.3.1管理体制不完善，监督机制未配套任何管理活动都要建立起责任、权力和利益相结合的管理体系，才能取得成效，成本管理也不例外。公司现行的建设工程造价管理制度没有权责相结合。在施工现场，项目经理说了算，简单地把项目成本管理的责任交给成本管理主管，并没有形成完善的成本管理体系。许多制度已经颁布，但尚未完善。由于相关制度的跟进，集团公司、分公司和建设项目部之间的监督和监管不明确。因此，管理上会出现漏洞，导致公司的各种损失。4.3.2忽视质量成本的管理和控制质量成本是指为保证和提高工程质量所发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而造成的经济损失。质量成本分为四类：内部故障成本、外部故障成本、质量预防成本和质量检验成本。质量保证往往会引起成本的变化，但质量不能与成本对立。施工企业对质量与成本的辩证关系认识不足，习惯于强调工程质量。但是，对工程造价的关注远远不够，导致工程质量大幅度提高，但为提高工程质量而付出的质量成本却有所增加，影响了经济效益，企业资金积累不足，片面追求项目部的经济效益，而忽视了质量。虽然单个项目的利润指标可能很高，但由于质量不达标，可能会增加额外的质量成本，这不仅增加了成本支出，而且对企业的声誉也有非常坏的影响。4.3.3忽视工程项目工期成本的管理和控制工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的全部费用。施工企业实现合同工期、获得信誉是一个重要条件。施工企业对工期成本重视不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但对工期与成本的关系却鲜有深入研究，有时盲目赶上工期进度，导致工程造价额外增加。工期成本表现为两个方面：一方面是项目部为保证工期而采取措施的成本；另一方面是由于施工环境和自然条件等原因造成工期延误而引起的业主索赔成本，或者由于内部因素，如停工、闲置、返工等，因此工期成本可以称为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施的成本就越小；但当工期短到一定限度时，工期措施的成本就会急剧上升。因此，有必要正确处理建设期成本两个方面的关系，即建设期计量成本与建设期损失的关系。在保证工期满足合同条件的前提下，尽量降低工期成本。为了提高企业的信誉和市场竞争力，盲目赶工期赶工，造成工程成本增加和工程损失。4.3.4项目管理人员经济观念淡薄施工企业的宣传力度不够，没有统一的职工思想意识和经济意识，所有的利益意识都深深地铭刻在每个职工的心中。项目内从事技术的，只对技术和质量负责；从事工程的，只对施工生产和工程进度负责；从事材料的，只对材料采购和现场检查负责，表面上分工明确是的，但项目成本管理需要每个人的共同管理和控制。如果技术人员为了保证工程质量而选择可行但不经济的施工方案，即使保证了质量，也会大大增加成本。因为一个公司的每一个员工在公司的发展中或多或少都扮演着一个角色，如果对员工的教育力度不够，重视不够，员工的思想观念不统一，就不能齐心协力给公司带来经济效益，反而会造成损害。4.3.5现场实际调查不够了解中标后的现场调查和各种情况也非常重要。由于该公司属于建设单位，一般位于偏远地区。项目部的设置和不同的施工场地将严重影响成本。例如，如果调查不够详细，建设地点将远离水源。这件小事会导致成本，由于不必要的运输成本的增加，成本大大增加。施工公司员工的用水量和工程用水量都不是小树。总之，施工前应进行详细的调查和了解，以确保采用最经济、最适宜的施工方案。4.4问题主要原因分析4.4.1项目成本管理的细节需要规范1）企业与项目之间定位混乱。公司注重提高利润，而该项目注重降低成本。项目管理部关注个人所在部门的利益。企业各主体利益存在矛盾，公司的项目管理失控，漏洞会越来越大。2）工程造价应按“量价分离、成本细分、比较控制、正确审核”进行划分。公司在这方面对项目成本核算缺乏科学的划分依据，核算外的成本预算缺乏原则性、不规范性和不合理性，导致公司项目最终成本控制无法正确完成。3）项目合同管理不规范，公司编制合同不够详细，很多问题没有列明，当出现违法分包、违约等诸多问题时，公司的问题将难以解决，给公司造成不必要的损失。4）预算编制效果不强，公司建设项目预算不符合实际，不够细化。在实际实施过程中，随机性会增加，影响其他项目的资金需求，损害项目的完整性。4.4.2公司绩效评定力度不够强项目管理的运行机制，由于公司采用这种承包责任制的方法，但不够详细，制约了项目管理水平的提高，总承包管理制度也不完善。项目经理部专业承包如何满足总承包要求的问题是无法解决的。由于缺乏全面的总体规划和客观的预测，公司的项目管理难以控制。因此，首先要细化岗位，严格把岗位责任限制在个人身上，明确个人职责和权限的控制范围。公司对员工的奖惩制度不够明确，公司的绩效考核不够有力，没有落实到相关责任人。通过增加绩效考核，不仅可以提高公司员工的工作积极性，还可以降低公司的材料消耗和成本。同时，为促进员工降低成本、提高效率，应给予个人相应的奖励，努力形成完善的奖励机制，提高员工的责任感。从长远来看，员工的思想意识自然会提高他们的节能意识，降低成本。4.4.3不重视财务人员的成本管理由于中铁一局工程集团有限公司的项目普遍驻外，基础设施建设过程中配置的财务人员能力相对较高，主要集中在日常建设支出的凭证、报表等方面。，但在施工过程中缺乏对成本管理的重视。例如，在公司施工现场采购的水泥，经财务人员审核后应立即进口，否则应根据施工进度进行取料。但是，财务人员往往对这些问题不够重视，造成不必要的损失，增加了建设成本。同时，公司施工企业提供的财务人员不善于发现问题，只专注于自己的工作任务，缺乏发现和分析问题的能力。事实上，建筑施工企业的责任划分并不严格。4.4.4公司审计工作不到位审计在成本管理中起着重要的作用。成本管理存在的问题取决于审计工作。但公司对内部审计工作重视不够，导致内部审计独立性弱，审计效果差。目前，公司建设项目内部审计的重点是会计凭证的正确性审计。通过比较实际与计划形成的差异进行分析，审计方法也与以前的方法相同，没有扩大审计范围，不仅浪费了能源，而且严重制约了审计工作在成本管理上的推进。5完善中铁一局施工项目成本管理的措施通过前一章对中铁一局建设项目成本管理过程中存在的问题、原因及企业战略的分析，得出成本管理在企业项目管理中的重要性。加强建设工程造价控制，是对工程造价形成过程中所消耗的人力、物力、费用进行指导、监督、调整和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本范围内，确保成本目标的实现。始终坚持全面的成本管理，按照成本预测计划、成本控制、成本核算、成本核算等过程对项目成本管理进行系统的企业成本管理。5.1应采取措施合理规避风险在市场经济条件下，企业各级领导必须具有强烈的风险意识和危机意识，深刻认识风险的危害，面对复杂多变的市场形势，分析风险的各个方面，制定适当有效的应对措施。1）为了提高风险防范意识，建立投标风险评估机制，施工企业项目风险始终存在。因此，企业必须树立风险意识，采取有效措施规避风险，加强项目决策的前期论证工作，从源头上防范高风险项目。要建立招投标风险评估机制。施工企业取得招标文件后，应深入研究分析，综合考虑风险成本，根据企业自身实力和项目投资损益预测，确定企业的风险承受能力，最后决定是否出价和出价。如果风险超过企业自身承受能力，中标概率很小，可以放弃投标。如果在投标文件中发现有可能引起风险的问题，可以在投标前明确提出，也可以在合同签订阶段通过修改和补充合同中的有关条款和条件来解决。对于要承担的项目，要坚持严格的合同形式，保护企业利益。认真调查研究投资项目，选择方案，注意控制投资风险，有效降低财务风险。2）提前进行风险分析的意识，因为规避风险的首要环节必须做好预测，并对可能出现的风险进行全面分析，包括企业某一经营行为可能产生的单一风险，以及企业生存和发展面临的总体风险。同时，要建立专门的组织机构，从各个方面配备高素质的专业人才。根据企业自身的实际情况，分析风险的大小和危害程度，为风险决策的实施提供更可靠的依据。3）在进行风险决策时，要注意避免不必要的决策失误，导致公司成本增加，要听取经营人员的建议。在签订合同时，也要避免自残。因为我们和我们的同事限制了双方的行为，履行了约定条款的法律文件，一旦签署，任何一方都不能违反。因此，在签订本合同前，公司应熟悉和掌握国家有关法律法规，认真分析合同文本，通过谈判对条款进行取舍和补充，减少不必要的成本支出。4）完善和规范与风险有关的合同条款。根据公司具体情况，完善和规范劳动建设合同，从单价、合同条款、内容、合同等方面满足检查要求，规避社会审计风险。加强项目建设前的施工调查和总体规划，根据实际施工方案和资源配置情况，计算项目成本，确定项目成本指标。。根据具体情况确定项目领导小组的选择和组合，提高项目领导小组的整体优势和质量。5.2强化成本管理要把提高经济效益作为项目管理的出发点和落脚点，创新管理模式，规范管理行为，优化管理手段，提高全员素质。其中，成本核算应如下：1）项目经理组织成本核算的第一步是建立成本核算指标。为了便于成本控制，成本核算指标的设置应尽量与成本计划相对应。将会计核算结果与成本计划进行比较，使其及时反映成本计划的执行情况。2）科学分析成本核算的主要因素。对于任何一个工程项目来说，成本核算的主体很多，不可能也不需要对每一个主体进行核算，否则，信息成本会很高，得不偿失。因此，在会计核算中，要抓住主要因素进行分析。主要因素分析方法可采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。3）成本会计指标敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析是确定成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，可以判断会计核算的强度，控制一定的成本因素。4）建立信息化成本核算体系，存储项目成本核算结果。它既是成本核算有效实施的保证，也是企业实施成本战略的关键环节。通过项目管理软件的开发和项目局域网的建立，由计算机根据已建立的会计系统汇总各管理人员的会计核算结果，并将处理信息提交给项目经理，作为制定成本控制的依据措施。在成本核算、数据收集、整理和处理的过程中，项目经理和管理人员的管理水平也将大大提高。5.3强化基础管理，提升企业竞争能力加强全面预算、成本、资金、合同、分包、安全、质量等基础管理，可以解决长期制约企业发展的突出问题和薄弱环节，理顺职能定位，明确责任分工，完善各项制度，减少降低成本，消除管理漏洞和重大风险，转变发展方式，提高市场竞争力。5.4加强公司项目合作组的管理，提高企业的监督能力。公司对合作团队管理中存在的突出问题开展自查自纠活动，制定并实施合作团队管理效率监督措施，逐步建立专项检查、自查和巡回检查相结合的工作模式。合作团队管理是施工企业管理的重点，也是施工企业最大的风险源之一，因此对合作团队的管理和利用就显得尤为重要。根据公司现场的具体情况，围绕效能监察的主要内容，分步开展协同团队管理效能监察，确保各环节有序衔接。通过对各级管理岗位职责落实情况的有效监督检查，将协作组管理提升到更高水平。5.5加强内部控制管理，提高风险防范能力。企业要深入开展风险评估，优化管控流程，强化管控措施，严格监督评估。企业要围绕“目标、风险、控制”这条主线，针