生产运作战略

企业战略管理“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期短品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短大公司合并和跨国公司的发展先进制造技术的发展竞争因素的变化质量

品种

环保信誉

交货期

基于成本的竞争

基于质量的竞争

基于环保的竞争

基于柔性的竞争

基于时间的竞争

基于服务的竞争价格

居民消费水平低高

因素

竞争的方式竞争方式的变化趋势竞争因素与消费水平的关系什么是战略？

对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定。泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划。制定战略要回答的3大问题1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？企业战略的层次结构职能战略与企业总战略的关系事业部战略企业总战略事业部战略事业部战略营销战略R&D战略运作战略财务战略人力资源战略进入或退出哪些事业(Business)领域，使组织长期获利长远的谋划扩张型稳定型紧缩型总战略方法：根据波士顿矩阵SWOT分析杜邦财务分析波士顿矩阵明星区幼童区金牛区瘦狗区高相对市场份额低高业务增长率低strengeweaknessopportunitySO扩张WO稳定、扩张threatST稳定、收缩WT收缩内部因素外部因素SWOT分析外部分析经济人口法律政策技术全球环境社会文化行业环境：新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品威胁竞争程度竞争环境外部分析企业的行业环境分析：1、行业中最主要的特征是什么？2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4、竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些?5、行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？6、决定成败的关键因素是什么？(二)行业竞争分析哈佛大学商学院迈克尔•波特(MichaelPorter)教授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果最理想的情况是：供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。那么从利润的角度来看，行业就是有吸引力的。但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的。竞争力量5要素分析购买者的议价能力供应商的议价能力替代品的威胁潜在的竞争者竞争对手要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：

（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响

（2）建立强大的安全的优势销售额曲线利润曲线开发期成长期成熟期衰退期销售额或利润时间

行业生命周期外部分析识别机会与威胁宏观环境调研综合分析SWOT企业自身的优势劣势产业和企业的关键因素企业未来的机会和威胁企业状况调研产业环境调研内部分析：确认资源和竞争能力V(对顾客的价值)C(成本)P(价格)(V-P)顾客的剩余(P-C)企业的利润(V-C)企业创造的价值价值V、价格P、成本C关系图

人力资源管理体制与组织结构

企业文化

企业家及高层管理支持活动

价值创造上游环节下游环节投入R&D采购生产销售服务产出基本活动扩张型：以何种方式进入稳定型：不再追加投资

紧缩型：

休整和抽资战略专业化多角化横向一体化纵向一体化转向、放弃、依附战略专一化战略集中资源于单一领域取得竞争优势麦当劳可口可乐多角化的经营战略巨人集团房地产排版系统保健品纵向一体化橡胶园矿山钢铁厂福特汽车轮胎厂业务核心核心业务购销业务业务咨询学校医院企业组织结构的分化例：中国的厂子弟学校充分扩大企业自己的核心优势横向一体化制造业务外包IT业务外包R&D业务外包物流外包人力资源管理业务外包业务外包资源外包的动因降低运营成本节省投资，改善资本结构，降低资产风险专注核心业务木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做优势互补产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合，而难以完全依靠一家企业的力量来完成资源利用“找一个新的供应商比建立一个新的制造车间容易得多”企业重构组织的巨大规模不再是竞争优势降低风险与外部合作伙伴共同分担风险“管理的东西越少，出错的概率越小”

成功企业的共同特点抓住一个竞争优势坚持其强项－麦肯锡公司根据竞争要素分析，围绕目标市场提供成本、质量、特色的产品和服务，如何取得竞争优势。事业部战略事业部战略围绕：

1.满足用户和消费者的何种需求（目标市场的选择）

2.满足用户和消费者程度如何（质量特色的选择）

3.满足用户和消费者以什么样的代价（成本水平的选择）竞争战略成本质量、服务广大市场成本领先差别化狭窄市场成本集中化差别集中化竞争优势

竞争范围职能部战略

职能型战略是在企业总战略和事业部战略的指导下由各智能系统分别制定的内容更为具体的战略。具体表现为：营销、财务、生产战略等。职能型战略职能型战略的目标并非提供具体的产品和服务，而是提供一套满足顾客需求的能力和支持竞争优势的能力，是实现竞争战略的保证系统。？职能型战略与企业经营战略之间的关系是什么？人力资源管理案例某飞机制造集团是我国大型的国有飞机制造企业。公司拥有职工两万多人，特别是拥有众多能力突出的设计人员及高级工程师。每年除了引进数百名大学毕业生以外，公司还有自己的技术学校和大专学校为企业培养工人。然而20世纪90年代后，该企业工人技师流失现象严重。老师傅退休了，刚刚毕业参加工作的技术工人往往通过参加成人高考，获得大学文凭后，要求转成技术员或管理干部，一时间工人技师青黄不接。面对这样的情况，公司高层领导和人力资源部门制定了岗位职务管理的措施，鼓励刚刚毕业的大学生到一线生产岗位，操作数控机床。同时，公司在工资管理上实行按照生产服务操作岗位、专业管理技能岗位、行政管理岗位进行分配的政策。企业的高级技工可以享受高级经理的薪酬和待遇。这样的政策措施使工人看到了企业对工人劳动价值的高度肯定，也明确了自己的追求目标，很快，一大批优秀的青年工人技师脱颖而出，再也没有生产一线岗位人员申请调入管理岗位的现象了。人力资源管理是指组织为了实现既定目标，运用现代管理方法和手段，对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行的管理。它是从传统的劳动人事管理演变发展而来的。项目人力资源管理人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心以事为中心视野广阔、远程性狭窄、短期性性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重使用功能系统、整合单一、分散工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令式、独裁式的角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门人力资源管理选人育人留人用人招聘甄选引导培训开发晋升绩效评估雇员关系薪酬绩效指标的形成是绩效管理的基础寻找和探索一套有效而又具操作性的绩效指标体系，已成为企业所有者与经营者的重要目标。（KPI关键绩效指标“关键的少数”）平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要为基础，通过对财务、客户、内部业务、发展等四个方面来衡量绩效。将企业目标、战略重点和企业经营活动相联系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发展是核心。平衡记分法将结果（如财务目标）与原因（如客户或员工满意）联系在一起，它是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。平衡记分法一方面考核企业的财务状况（上期的结果），另一方面考核企业未来发展的潜力（下期的预测）；再从客户角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，从而充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标评估指标计划客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划战略性的平衡记分卡

指标方法革新与学习方面内部经营方面用户方面财务方面生产技能合同执行周期用户满意调查销售收入增长某联通公司案例中国联通战略：目标：成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商建立新机制。建设新网络。采用高技术。实现高增长。发展综合业务某分公司的平衡计分卡运行维护部的KPI指标作用促进集团战略显现化相关利益者共赢化优化内部运营调动员工积极性有效内部沟通绩效考核方法的比较关键事件法应为关键绩效指标法，即KPI，指设定一些重要的绩效考核指标，关键的少数；目标管理法是对打算开展的重要工作或事项列出希望达到的程度，定性居多，到时通过打分来关注完成与否；360度考核法是由上级、下级和同事来对一名员工进行评分，以全面衡量其绩效；平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量绩效，四个维度之间有明显的逻辑支撑关系，它实际已经不单纯是一种绩效管理工具，而是更多地作为战略执行工具在使用。

市场营销管理可口可乐是一种碳酸型饮料，由药剂师约翰·彭伯顿于1886年研制而成。1919年，以银行家厄内斯特·伍德拉夫为首的亚特兰大商业集团以2500万美元购买了可口可乐公司，直到今天可口可乐仍然掌握在伍德拉夫家族手中。第二次世界大战伊始，伍德拉夫发表特别声明：“不管我国军队在什么地方，也不管公司花多少成本，我们一定让每个军人只花5美分就能买到一瓶可口可乐。”64套生产线被运往世界各地，可口可乐真正走向世界。目前可口可乐是全世界最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的两项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）。市场营销管理营销组合营销战略目标选择细分市场产品策略目标市场选择市场定位定价策略促销策略渠道策略影响定价因素品牌与包装策略产品整体概念与产品生命周期产品组合及新产品策略定价方法及策略价格变动促销促销组合广告公共关系人员推广销售促进运营管理浙江某公司是一家汽车配件制造销售商。该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。该公司拥有大量库存和最终装配设施，产品包括拥有自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户服务水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。

销售部张经理认为:大部分的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且成本太高。财务李主管认为:问题的产生是由于库存方面投资不当。她认为推向市场的项目和产品太多。她还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。装配部王经理说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产计划。”他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成计划，我们还是用了。”采购部马经理的立场是采购部并没有搞垮公司。他与老供应商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供应商那儿购买原料并以降低成本为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低成本和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反应。现在，你是浙江某公司总经理，你必须带领企业重新赢利。生产与运作管理：对生产与运作活动进行计划、组织、控制等。对生产与运作系统的建立、运行、维护所进行的管理。经营计划预测企业当前条件生产大纲产品出产预计划产品出产计划MRP库存业务粗略能力平衡技术资料库存状态文件产品结构文件外购件需求计划自制件投入出产计划采购订单供货单位信息能力需求计划车间生产作业计划生产运作管理采