【《基于传统项目管理白车身焊接生产线开发的管理现状分析》5600字】

基于传统项目管理白车身焊接生产线开发的管理现状分析1.1白车身焊接生产线的简介1.1.1白车身焊接生产线开发的发展现状我国汽车白车身制造生产线经过了几十年的发展，已经从手动工装逐渐变成了PLC和机器人集成的自动生产线，又从单一车型的自动焊接生产线阶段发展到了多车型柔性自动生产线阶段。目前我国的高柔性汽车白车身制造生产线，主流线体供应商依然是ABB、KUKA、FFT等国外知名公司，但是国内知名线体供应商也伴随着国外供应商的发展而不断发展壮大，例如：大连奥拓、广州明珞、苏州诺克等，也越来越多的开始出现在各大汽车制造商的视野里。虽然我国的焊接生产线开发技术起步较晚，但是随着国内线体供应商的不断壮大，我国与欧美发达国家的焊接生产线开发技术差距正在逐步缩小[42-43]。如图2-1车身骨架总成，图2-2是白车身总成爆炸图。图2-1车身骨架总成图2-2白车身总成爆炸图轿车白车身焊装生产线是轿车白车身全部成形工位的总称，它由车身总成线和许多分总成线组成，每一条总成线或分总成线又由许多焊装工位组成。白车身焊装生产线的主要工艺流程如图2-3所示，主要包括：生产地板总成的地板线，生产侧围总成的左右侧围线，生产白车身骨架的车身主线，生产四门两盖的门盖线，以及生产车身总成的调整线等。（1）车身地板下部线又分为分总成线和总成线，分总成线就是通常所说的地板三大件，前地板线、发机舱线和后地板线。（2）车身侧围线分为侧围分总成线和侧围总成线，侧围分总成线分为侧围内板线和侧围外板线。侧围内板总成又分为A柱，B柱、C柱和门槛件。如图2-4所示，SS公司B柱柔性焊装生产线虚拟场景。（3）车身主线是拼接白车身骨架的生产线，包括：侧围预拼工位，主拼工位，顶盖焊接工位等。车身主线一般设计为自动线，是高技术集中应用的生产工位。（4）白车身的四门两盖制造及调整线是白车身焊装车间的最后工序，四门两盖的制造线包括左右前门的制造，左右后门的制造，前发动机盖的制造和后行李箱盖的制造。如图2-5所示，SS公司铝门焊装生产线虚拟场景。从主线下来的白车身骨架在调整线上与四门两盖用铰链连接，然后经过必要的间隙调整和表面修磨后，再输送到涂装进行电泳和喷漆处理[44-47]。后地板面板后地板面板焊接总成后地板纵梁焊接总成前挡板焊接总成纵梁轮罩焊接总成前地板面板焊接总成前地板骨架焊接总成后地板总成前地板总成发舱焊接总成左/右侧围内板焊接总成左/右侧围外板焊接总成左右侧围焊接总成顶盖焊接总成车身骨架焊接总成四门两盖焊接总成白车身总成调整线s图2-3白车身焊接生产线主要工艺流程图2-4SS公司B柱柔性焊装生产线虚拟场景图2-5SS公司铝门焊装生产线虚拟场景1.1.2传统焊接生产线项目管理组织结构传统焊接生产线项目管理组织结构有一下四种类型：职能型、项目型、矩阵型。（1）职能型如图2-6是职能型组织结构图。职能型项目管理工作任务是在公司职能部门中开展的，一般上层领导作为项目经理。职能型有如下优点：①职能部门资源可以共享，便于同专业人员开展技术交流和经验积累；②有利于人员管理和部门人员绩效考评。③管理层次比较清晰，人员安排灵活；缺点：①项目工作不能放在首位，项目成员的积极性不高。②跨部门之间沟通不畅，部门过多注重本部门利益而忽视了项目整体目标；③工作方式不同。项目管理的工作方式是面向问题的，而职能式管理是面向本部门；焊接生产线总监焊接生产线总监工艺规划科机械仿真科尺寸管理科电气机器人科安装制造科工艺工程师A工艺工程师B工艺工程师C机械仿真A机械仿真B机械仿真C尺寸工程师A尺寸工程师B尺寸工程师C电气机器人A电气机器人B电气机器人C安装工程师A安装工程师B安装工程师C 图2-6职能型组织结构图（2）项目型组织架构如图2-7是项目型组织结构，以具体项目为中心建立的组织结构称为项目式组织结构。项目型组织架构优点：①管理流程简单，沟通效率高。②项目经理对项目成员有绝对的领导权；方便管理③项目成员可把主要精力投入到项目中，业务分工明确；缺点：①项目在人才使用投入较大。项目式管理对团队成员要求高、人员受聘时间长。②项目管理一致性差。不同的项目组织管理项目，管理方式和制度不同，最终的效果不同；③资源不能共享。项目不同人员配备不同，多个项目资源容易重复配置。焊接生产线总监焊接生产线总监项目经理A项目经理B项目经理C项目经理D项目经理E工艺工程师A机械仿真A电气机器人A工艺工程师B机械仿真B电气机器人B工艺工程师C机械仿真C电气机器人C工艺工程师D机械仿真D电气机器人D工艺工程师E机械仿真E电气机器人E图2-7项目型组织结构图（3）矩阵型组织架构矩阵型组织架构是职能管理和项目管理成垂直与水平叠加的组织方式。具有如下优点：①各项目组可实现人力资源共享。②职能业务和项目工作可统筹管理。缺点：①部门内部可能因项目经理负责的项目不同，各自争取资源。②权利均衡、项目与职能责权不清楚，责任不明确。图2-8是矩阵型组织结构图。焊接生产线总监焊接生产线总监电气机器人科安装制造科机械仿真科尺寸管理科工艺规划科项目管理科电气机器人科安装制造科机械仿真科尺寸管理科工艺规划科项目管理科电气工程师A电气工程师B电气工程师A电气工程师B电气工程师C工艺工程师A工艺工程师B工艺工程师C机械仿真A机械仿真B机械仿真C安装工程师A安装工程师B安装工程师C尺寸工程师A尺寸工程师B尺寸工程师C项目经理A项目经理B项目经理B项目经理C项目经理C图2-8矩阵型组织结构传统的焊接生产线开发公司的组织结构通常为矩阵型组织架构，即项目如图2-8按照公司职能部门（项目管理部）委任一名项目经理，项目经理和其它职能部门委派的方案工程师，工艺工程师，机械设计工程师，电气工程师和机器人工程师，夹具安装调试工程师组成项目团队。1.1.3传统焊接生产线开发项目管理流程焊接生产线项目中标后，生产线项目经理开始接手项目管理工作，项目经理协调公司内部资源，制定组织架构。组织团队成员召开项目启动会，对项目的详细信息进行介绍。项目经理按照客户需求及公司的预算制定项目计划，并对重要时间节点进行阐述。团队成员按照项目管理计划开展工作，工艺工程师细化工艺方案并将工艺方案、layout、M+Elist及PAD图资料下发给设计工程师，设计工程师开展设计工作，设计完成后，2D图纸下发安装制造部门进行加工制造。项目经理全程跟踪项目的进度，对项目的难点和重点问题要协调个职能部门进行解决。工装夹具及电器柜和外购件装配制造完成后，项目经理组织维修和生产人员进行夹具预验收，就夹具的状态提出意见或者建议。项目经理跟踪问题清单直至问题关闭。按照项目计划，夹具及外购件按照项目时间节点发货到现场进行安装落位并接线。落位接线完成后，电气及机器人工程师按照项目节点开展调试工作。按照每阶段的交样计划进行交样管理。调试生产线首件下线后，按照零件生产的每次样件调试阶段进行调试，焊接生产线进行质量提升，尺寸提升，节拍提升，项目跟踪生产线的提升状态。直至整个产线达到项目预定的尺寸，质量和节拍，焊接生产线交付给车间生产。1.1.4传统焊接生产线开发进度、成本及质量管理总的来说，焊接生产线传统项目进度，成本及质量管理有以下8个重要的阶段：阶段1：焊接生产线开发负责人根据客户需求确定项目的目标，它定义了产品时间、开发成本、质量、尺寸等目标，如何利用公司资源达到产品目标，明确产品的客户和客户的关注点。阶段2：焊接生产线开发负责人明确需求及工作量，确定需求的核心内容和识别需求差异。项目经理根据项目的工作量与各职能部门沟通并组建项目团队。阶段3：焊接生产线开发负责人创建项目计划，发布计划明确了焊接产线开发总体时间进度表，并创建WBS（WorkBreakdownStructure）工作分解结构。阶段4：根据焊接生产线开发计划，团队成员按照各版块的工作划分实现焊接生产线的功能及质量需求。阶段5：项目例会，在每个开发过程中，整个团队通过每日例会来协商当天的工作重点。团队成员在部门会议中分享昨天完成哪些任务、今天准备要完成哪些任务以及各自遇到了什么障碍。阶段6：关注里程碑，里程碑作为在制定项目进度计划时，在进度时间表上设立一些重要的时间检查点，现场夹具及电柜预验收及首件下线两个重要的里程碑对焊接生产线的开发有重要的意义。阶段7：质量，尺寸，和节拍提升阶段。每个阶段都是可以重复的，而且每次交样都都包含了计划这项活动。直至整条产线顺利SORP量产，交付车间生产。阶段8：经验总结，对整个开发过程的经验教训进行梳理。成本核算，资料归档。1.1.5传统项目管理白车身焊接生产线开发情况调研SS公司是国有的一家汽车零部件企业，成立于2004年6月，主要产品四门两盖，前后地板，侧围等产品，主要客户为TESLA，奔驰，大众，上汽等主机厂，并且是这些主机厂的优质供应商。2019年公司销售收入42亿元，2020年销售收入46.8亿元。2018年被获得上海市“质量标杆”企业。SS公司总投资2亿美元，现有上海、南京、烟台、武汉、宁德、奉贤六个基地，公司目前共有员工约1800人。公司专注材料成型和合成技术，提供创新集成解决方案，成为有国际竞争力的现代服务型智造企业，公司具有成熟的OEM车身零件开发经验、先进的模具技术、完备的检具开发能力，结合焊装自动化集成业务，提供车身工艺装备系统“一站式”开发解决方案。公司的工装技术部由项目管理、工艺规划、电气机器人、机械设计&仿真，尺寸和安装制造六大模块组成，负责焊装自动化生产线开发及车身工装一体化项目开发主营。2018年前焊接生产线均采用传统的项目管理进行管理，但随着新能源市场的拓展，焊接生产线项目从2015年到2018年出现激增的趋势，焊接生产线开发逐渐感到传统的项目管理模式无法满足目前激增的焊接生产线开发状态，不能满足集团公司对汽车生产线开发管理的不断发展所产生的新要求，SS公司依据自身公司的特点，通过对SS汽车制造公司焊接生产线各个环节的调查研究发现，其调查研究结果如下：焊接生产线的开发过程项目管理模式不能满足新项目的要求，项目管理不够透明，部门项目成本和开发周期背离原计划目标，焊接生产线产品质量流于形式、部分生产线开发人员及设备利用效率低、焊接开发人员利用率不饱和，跨部门沟通效率低下等。SS公司借鉴国内外汽车企业先进的管理模式，率先在行业内对白车身焊接生产线使用敏捷管理相关技术。图2-9SS烟台公司传统前盖生产线。图2-9SS烟台公司前盖生产线1.2基于传统项目管理的白车身焊接生产线开发的管理问题1.2.1项目管理的过程不够清晰、可视，不便于跟踪通过SS项目调查研究发现，目前传统模式下的焊接生产线不能实现焊接生产线开发的管理新要求。项目管理人员不能准确的把控其所管理项目的整体进展情况；不能实时、动态地根据项目成员的空闲状况进行最优化的任务分配；不能准确获取项目成员的绩效考核数据；不能尽早发现项目存在的质量问题；不能有效保证项目按时按量发布。一般而言，传统的项目开发是项目经理给团队人员的指令，这个指令包含开发人员将要做什么、工作完成后的效果等等，但实际中这种指令往往比较模糊，不具体，也不太明确，没有把注意事项及对其它功能的影响明确出来[56]，更严重者团队成员不能理解任务所表述的含义，毕竟部分开发人员之间的水平还是存在差异，这种情况的存在往往造成开发人员工作效率低、团队成员的响应度低等。尽管很多焊接生产线项目日常管理中建立了相应的开发管理组织模式，但依旧时常出现组织方面的问题，如开发管理中人员责任不清、分工不明，人员能级无法胜任，在开发管理中出了问题不能有效落实责任，管理和团队人员积极性不高，责任心不强，导致生产线开发管理工作不能高质量的完成预定的任务目标。1.2.2质量管理流于形式质量即产品满足客户“使用要求”的性能及品质，并且满足相应的标准、规范、合同或第三方的规定。虽然SS公司满足TS16949质量体系，但是对于焊接生产线的过程管理，存在质量流于形式的状态，成果可控制率低下。项目开展过程中每一个阶段的交付物及状态不明确，质量是否能满足该阶段的交样要求存在未知风险。所以，焊接生产线开发过程必须形成敏捷的质量管理方法和体系来控制焊接质量，严格的焊接质量过程管理不仅有助于产品质量的提高，达到向客户提供满足要求的产品的目的，而且还可以推动公司的技术进步，增强产品的市场竞争力，提高经济效益和知名度。1.2.3焊接生产线开发人员利用率不饱和从前文的调查分析结果来看，焊接行业还是存在着一定程度的项目开发人员利用率低的现象，人员安排不合理，造成有的人员空缺有的人员赘余，人员能力有高低，能力高的人员没有更好的发挥空间，能力低的人员无法胜任部分岗位，从而使的开发效率下降，人员利用不充分[50]，这一定程度上增大了焊接生产线的开发成本和公司了人力资源运营成本。1.2.4项目的开发耗时长根据SS公司调查可知，目前大部分焊接生产线开发缺乏切实可执行的进度管理计划[53]，WBS未能完全分解，项目的范围不断扩大。项目不能把握好关键路径，关键路径不受控。团队成员的工作效率低，动力不足，团队成员缺少工作效率与热情，团队的价值观不统一。1.2.5项目管理过程的执行效率不高目前很多白车身零部件企业大部分文档资料处理都通过纸质文件来流转，各类文件审签效率低，人员的出差经常影响文件的签审，并最终影响项目的进度[57]。手工签审往往不能将项目在计划、执行、跟踪过程中协调的会议纪要、会议记录等每项工作都如实记录下来，无法对签审历史追溯，容易造成扯皮现象发生。另外也存在文件签审不仔细的问题，为了赶进度，文件资料的签审把关不严，为后续的加工制造带来诸多困难，造成了不必要的返工和进度的拖期，“一天设计，三天更改”的情况时有发生。1.2.6项目过程数据传递和交付混乱项目的数量增加，带来了项目文档和资料数量增加及分散，尤其是人员流动带来的工作交接，以及现场工程变更为及时更新，导致其所执行的任务和设计阶段任务之间缺乏有效的关联及相应的版本。如SS公司现状，从技术中心、采购部、物流部、生产部等各部门的工作量都随之增加。同时项目计划性强，任务周期弹性小[58]，在项目资源不变的情况下，又要保证能按时完成任务，使得各个管理部门很难对资源和进度