人力资源管理诊疗报告专家讲座

本汇报为中期汇报，全部意见均非最终止论本汇报意在对地坛医院管理水平进行诊疗，不针对任何部门和个人本汇报仅供地坛医院高层管理人员参考主要说明第1页项目进程项目开启会资料搜集中层访谈高层访谈岗位调查表制作、培训岗位调查表填写、回收、分析诊疗汇报编写组织结构梳理访谈中层访谈：59人次高层访谈：4人次共计：63人次汇报院领导交流汇报初稿修改岗位说明书编写内部研讨主要问题提炼诊疗思绪确定调查问卷设计调查问卷发放，回收、统计调研及问卷管理咨询调查问卷发放覆盖全部部门，患者调查问卷发放覆盖门诊及住院病人。职员有效问卷271份，占总发卷量49.2％，患者有效问卷102份，占总发卷量68%第1-9天第10-14天第15-19天第20－27天第28－30天11月15日－11月23日11月24日－11月28日11月29日－12月3日12月4日－12月10日12月11日－12月14日第一阶段汇报岗位说明书编写岗位调查向全院中层人员进行岗位说明书培训及发放岗位说明书调查表第2页诊疗地图（思绪）高层管理者战略管理符合发展战略要求：管理思想和管理方式变革提升医院竞争力计划、组织、协调、控制情况人事管理制度改革外部环境内部环境管理诊疗有效性结果提议最终止论整体管理提升路径提议管理变革提议强化部分管理职能提议人力资源管理体系完善提议考查标准：各关键岗位职责及人力资源管理各步骤是否合理并符合战略性发展需要覆盖：医疗科室医技科室行政科室后勤部门组织结构梳理人力资源管理诊疗主要职责分析：计划管理质量控制综合协调管理市场宣传人力资源管理人力资源现实状况：人力资源规划岗位职责培训管理薪酬体系绩效考评体系资料搜集方式：面对面人员访谈高层、中层、基层问卷调查－全院各科室－部分患者第3页导读战略梳理组织管理人力资源初步提议第4页发展战略是组织在资源稀缺条件下行动方向选择战略是组织发展航标，没有战略组织就像一艘没有舵船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归清楚战略规划将为地坛医院指明发展方向，树立发展航标，清楚回答：地坛医院是谁？未来应该做什么？为何这么做？应该怎样做？从而为地坛医院描绘出未来宏伟蓝图指为实现组织经营目标，经过对外部环境和内部条件全方面估量和分析，从组织发展全局出发而作出较长时期总体性谋划和活动纲领战略定义：战略制订目标：第5页中国医疗行业当前正处于一个过渡阶段，行业面临大重组，原有单位面临危机与发展机遇并存现实状况成长久成熟期衰退期（稳定时）形成期以国家出台医疗机构分类管理制度为标志，中国医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡，在产业成长久将有大批投资者涌入，使产业规模快速膨胀，呈加速增加趋势。产业是否进入成长久标志：有没有能够相互协作，相互补充，配套服务医院群体出现，产业骨干医院是否建成，结合医疗产业来了解，就是医疗产业集团出现并发挥骨干作用，以带动整个医疗产业成长成熟为适应环境改变，制订适合自己发展战略是中国医院管理者适应医疗市场激烈竞争条件下必定选择第6页为适应市场发展，利用新院迁建契机，地坛医院提出了新医院发展规划“亚洲一流传染病医院”“大专科，小综合”愿景业务战略业务目标

科室设置齐全专业特色明确人才梯队合理科研平台先进网络设施完善管理科学高效服务精细人性化资本运作灵活筹建前瞻完美关键理念经营管理思想服务于患者，服务于职员，服务于社会完美工作，完善自我，让患者满意第7页经过多年发展，地坛医院逐步形成了自己关键竞争力内部原因外部原因关键成功原因问：您选择地坛医院就医原因良好医疗技术水平高素质医护人员队伍良好服务态度和服务质量为传染病人提供外延医疗服务SARS提升了地坛医院品牌信誉度培养了一批传染病治疗方面教授专科医院技术强于综合医院社会认知人们愈加关注身体健康国家政策导向三级甲等医院巩固已经有优势，创造新优势！提升地坛医院在行业内影响力！第8页但为实现亚洲一流传染病医院愿景目标，地坛医院还需要大力提升医院管理能力和水平阶段时间第一层面建立健全医疗服务内容第二层面连续提升医院医疗科研水平第三层面成为亚洲一流传染病医院衡量标准专科特色专业医院；形成一定社会影响力专业领域内有影响力学术带头人；非京求医病人数量增大；先进技术、设备，优质服务，吸引国内外患者；专业学术领域领导者关键成功原因专业配置齐全医疗服务水平和质量抵达国内同等医院水平专业技术能力领先医疗、科研技术领先形成一定国际影响力员工患者治疗者技术研究者先进治疗技术掌握者、应用者行业引领者激励理念以财务奖惩为主以财务奖惩为辅科研支持为主以个人价值实现为主第9页未来三年，将是地坛医院由第一层面向第二层面发展关键时期改革调整（一）人事制度改革（二）分配制度改革（三）选人、管人机制改革第一年巩固增效（一）固化各种改革结果（二）创造更多经济增加点第二年第三年充实提升把新地坛医院建设成为“人文医院、绿色医院、数字医院”三年管理主题将是：扎实管理基础市场开拓能力建设提升内部关键竞争力创造有利于创新组织文化建立学习型组织第10页基于地坛医院以下现实状况，加强内部管理——提升执行力成为地坛医院实现三年发展规划根本力量和源泉后果现象问题点人员与岗位匹配不佳，不能提供良好执行基础人力资源管理职责界定：？权责匹配：？职能定位：？？组织管理竞争优势不足对医院缺乏信心工作没有激情对未来没有希望根源执行力不足执行方法执行保障执行基础执行激励执行引导组织设置不能提供良好执行保障部分管理职能缺失及职能没有充分发挥，使地坛医院很多规章制度没有执行或者执行不力考评基本缺失，未能很好为员工指导执行方向平均主义薪酬不能调动员工主动性，直接造成执行力度不够第11页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行方向：计划执行保障：组织执行保障：控制执行保障：协调概述第12页执行力不强，在组织方面表现为计划制订不合理，职能缺失，内部沟通协调不畅，控制力度不足执行力执行基础执行激励执行引导执行方向执行保障人力资源管理薪酬体系考评体系人员配置激励体系组织管理计划组织协调控制第13页地坛医院当前采取直线职能制组织管理模式，一定程度上满足了医院发展需要地坛医院采取了经典直线职能制管理方式，有着明晰管理关系科主任负责制，调动并提升了科主任工作主动性和主动性医疗、护理、科研专业化管理，有效提升了医院医疗、护理、科研水平院长医务科护理部一区示意图检验科副院长······二区病理室放射介入科门诊······第14页但伴随新战略制订和医院发展，组织管理内涵性问题逐步暴露出来组织管理中病症显露：决议迟缓；领导陷于日常琐事之中；指挥不灵；信息交流不畅；职能缺失；管理幅度过大或过小；权责利不相匹配；小团体意识增强；条块分割严重；效率下降；……组织管理：监督执行职能缺失，使得各项决议、计划不能够得到有效落实和执行地坛医院部门职责并没有得到很好发挥；各种管理制度没有得到有效落实落实，没有起到监督考评作用；未依据环境改变，进行有效组织结构调整，造成管理落后于医院发展；没有建立有效目标管理体系，利益与绩效不相关，部门间协同性差；因人设岗，论资排辈，员工晋升通道不畅，造成职员工作主动性、主动性下降；第15页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行方向：计划执行保障：组织执行保障：控制执行保障：协调概述第16页计划指明了执行方向，有了明确计划，才能确保职员行为向有利于医院目标实现方向努力关系医院全局、为医院设置总体目标、确立医院地位策划定义从医院当前面正确环境和拥有资源出发，制订对战略计划落实办法医院内部各部门为实现经营计划而制订实施细节全局性，包括医院内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超出1年侧重关注医院整体经营医院内部各个科室部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能落实执行明晰各部门任务、职责包括范围计划时间作用战略计划经营计划作业计划第17页地坛医院战略还没有细化到战略计划操作层面，无法确保计划符合战略发展要求科室设置齐全专业特色明确人才梯队合理科研平台先进网络设施完善管理科学高效服务精细人性化资本运作灵活筹建前瞻完美奋斗目标怎样开展何时开展实施步骤所需设备财务预算负责部门责任人员里程碑最终目标实现时间？战略计划地坛医院战略目标不够细化，缺乏有效分解和里程碑设定，制约了下一步组织管理工作开展第18页在经营计划制订过程中，缺乏各部门支持和参谋作用，使得计划制订依据不足，造成计划无法引导工作造成这种现实状况原因：首先是因为医院长久处于计划经济下市场垄断状态，对这方面没有过多需求；另首先从事这方面工作人员没有积累该方面知识和能力，人员达不到要求或职责缺失。年年度经营计划片断：在新一年里，全院各科室要相互协作，努力扩大医院收容。肝炎病房使用率要到达75~80%，各科室要认真做好病人回访工作，主动加强与出院病人联络。

年年度总结片断：年病房平均使用率74.59％在医院经营计划制订过程中没有对本年医疗市场进行充分调查分析和预测，医院面临着什么样机会和威胁；本身优劣分析、本身资源情况分析、本身财务情况分析不充分，制订依据严重不足。在缺乏数据支持和充分论证前提下，高层领导做出经营计划不能够很好符合医院现实状况，使得计划可行性受到影响，失去了计划对工作引导作用。第19页作业计划制订流程不合理，无法确保作业计划满足实现经营计划要求调查结果显示：有54.71％被调查者认为“计划制订依据不是很充分”，30％人认为“较差，对实际工作没有指导”或完全没有计划性各自做计划，由下向上制订计划方式，缺乏院里发展战略、经营计划指导，无法确保在作业计划实现基础上经营计划能够实现各自做计划，都只是在前一年基础上有一点提升，使得各部门满足于小进步，不利于医院实现跨越式发展各自做计划方式，不利于院里统一协调各部门工作，不利于进行资源统一调配。计划对实际工作缺乏指导，使得员工不清楚努力方向，直接造成了医院执行力差15.22%54.71%23.55%6.52%计划制订依据不是很充分，对日常工作略有指导较差，对实际工作没有指导完全没有计划性计划制订科学、合理各科室编写部门年度工作计划院办搜集、整理、汇总院年度工作计划现在计划制订流程第20页计划体系存在问题战略目标未细化，战略计划、经营计划缺乏科学依据，作业计划制订流程不合理，直接造成了职员工作无方向性，降低了医院整体执行力！小结第21页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行方向：计划执行保障：组织执行保障：控制执行保障：协调概述第22页组织设计强调标准包含目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……基本标准任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合协调竞争优势各种资源组织结构各项业务组织战略三角组织结构经过协调和控制实现对资源能力与各项业务合理配置，从而取得组织竞争优势为实现战略目标，有效组织结构需满足一定标准要求以实现控制第23页当前医院内各管理部门职能缺失现象普遍存在，造成服务职能、管理职能、协调职能等发挥得不足13.38%7.64%12.74%10.70%4.59%22.17%13.76%14.52%0.51%

问：您认为地坛医院当前需要加强职能431867技术管理人力资源管理质量管理战略研究市场营销财务管理计划管理资产管理其它第24页首先，人事科工作大部分是传统意义上人事管理工作，当代人力资源管理工作基本还未开展人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬体系绩效考评基本缺乏职称管理劳资、人事档案工资管理劳动协议管理指导各部门人员管理员工纠纷处理投入不足或效果不好现在主要工作当代人力资源管理工作开展不充分，员工缺乏激励，工作主动性不高传统人事管理工作，占据大量时间和精力第25页二，医院财务管理职能不健全，预算管理、财务分析、成本费用控制等职能有待强化财务预算财务预算有待深入细化：当前财务预算首先主要是针对大项目，还没有细化到科室；另首先预算制订过程没有各科室充分参加，造成预算对日常工作指导意义不是很大，不能为日常过程控制提供依据，过程控制缺乏不能有效确保最终目标顺利实现。财务分析财务分析有待深入细化和规范：简单数据罗列并不能充分满足领导日常决议需要，对数据进行深入研究和分析后得出结论才是真正对决议有帮助信息。当前财务分析没有对数据进行深度分析，缺乏对医院发展情况改变趋势分析；缺乏对不一样病种收入支出情况分析；缺乏对不一样科室发展改变趋势分析；缺乏对上述问题深层次原因分析；缺乏对医院整体成本费用情况分析；缺乏对医院整体盈利情况分析，没有从财务角度对医院发展提供有效改进提议和意见等，现有财务分析并不能给领导决议提供充分支持和参考；成本费用控制成本费用控制职能有待加强：对于当前医院成本费用财务部主要是一个事后核实统计功效，过程中控制比较缺乏，地坛医院成本费用控制还属于粗放型管理；医院总体没有一个成本费用控制标准，对各科室也没有任何成本费用方面考评指标，医院整体成本控制意识较弱。第26页三，三级质量管理体系，是医疗和护理质量主要确保，但现在因为各级管理体系没能够充分发挥其应有职能，造成质量管理没有起到应有导向性和规范性作用医疗质量控制护理质量控制《质量控制百分考评条例》是当前主要质量管理文件，但质量管理目标设定不合理，没有主次之分，没有对战略目标起到支持作用质量管理统计文件不规范，没有医疗质量管理委员会会议统计，改进办法无统计，检验结果处理意见无统计，造成质量管理不能够真正落到实处作为质量管理详细执行部门，医务科、护理部质量控制职能发挥得不是很好，不能够做到定时检验，严格执行《百分考评条例》科室主任因为忙于事务性工作，对科室管理相对涣散，质量管理不严格，往往是病案室等部门发觉问题找过来才知道质量不合格，质量管理在科室内处于一个被动、事后更正状态质量管理委员会医务科护理部各科室主任医疗管理政策制订、突出问题协商处理、医疗工作总结、下阶段应关注问题、奖惩意见负责各科质控指标落实情况检验及考评负责各科室日常医疗质量管理第27页四，科研教学是医院除医疗外另两大主要职能，但并没有得到充分发挥，影响了医教研均衡提升现有主要职能发挥不足职能缺渎职能科教办‧P3、病毒、蛋白、临床检验等科学研究组织工作‧一期、二期、三期、四期临床药品验证基地管理‧北医、首医本科临床教学组织管理工作‧医疗专业硕士教育、在职培训工作‧内部职员进修、外部进修生培养‧制订医院科研教学发展规划和详细实施计划‧医院重点学科确实立、培育工作‧国家级、市级重点学科申报规划计划‧创办医院内部科研教学刊物‧继续教育工作，包含国家申请项目教育、住院医师、主治医师教育、传染病专科准入培训等‧开展院内、院外科学研究合作科研教学医疗相互促进科研教学是一线临床医疗基础和后盾教学相长科研“科研平台先进：科研是实现传染病专业领头羊地位技术保障。建立一个高水平科研中心，针对三个特色疾病肝病、艾滋病和性病开展研究。中心下设研究室，实施开放式管理。”

教学“人才梯队合理：结构合理、梯次配置、素质很高学科人才梯队是医院发展不竭动力。由高水平学科带头人做领头人，中青年技术骨干做中流砥柱，朝气蓬勃后起之秀做基础和后盾。”

摘自“地坛医院三年发展规划”问：当前地坛医院科研教学水平与同等类型医院相比怎样？对比科研教学未来目标职能，差距还很大3.32%21.03%43.17%27.68%4.80%中等中等偏下很差非常好中上第28页五，医院战略研究、发展规划职能缺失，使得医院整体发展缺乏明确目标定位缺渎职能院办资料起源：访谈为领导各项决议提供各种数据、意见参谋部门院里各项工作综合协调部门帮助领导处理日常事务部门会议安排、决议落实、文件起草、文件传阅、接待工作占75%院里各项规章制度检验落实、中长久规划、年度计划占10%安排调研5%其它10%现实状况制订、调整医院中长久发展战略和战略实施滚动策略规划医院年度经营计划编制和下达各部门月度、年度工作计划完成情况跟踪、反馈各部门工作检验考评医院经营活动统计、分析、编写分析汇报外部信息搜集、汇总、分析领导决议所需数据搜集、整理、归纳部门间事务协调处理访谈：院办应该是领导参谋和助手，现在却只是类似于文字和事务性秘书角色第29页六，医院市场宣传目标性、针对性不强，没能够到达提升医院品牌和市场影响力作用访谈二：以前认为我们是一传，老大，不重视宣传，佑安、302有一个宣传组织建设，302有16个分院，主要是外地，在外地宣传多，佑安报纸上能见到不少，整版是肝移植、人工肝，各一版，对病人来说非常管用，比较有效果。访谈一：医院宣传显著不够，以前搞过一次调查，有30%市民不知道地坛医院，有人一听地坛就说，你们那儿是收SARS病人吧。问：您是怎样知道地坛医院？（门诊患者调查）问：以前是否看到过相关北京地坛医院报道（门诊患者调查）医院使命技术服务目标市场

营销目标

营销组合

结果反馈营销计划制订流程地坛医院对外宣传是由年SARS疫情出现后才设置，设置时间短开始定位就是向外传递相关SARS病人信息当前宣传主要以传染病防治科普类及红丝带之家、母婴阻断术等软文宣传为主，宣传频次较低，宣传目标性、影响力等分析不足宣传结果没有反馈，不了解宣传后市场反应第30页七，医院信息化建设缺乏统一管理，造成职责分散，降低了工作效率，影响了信息化职能发挥党办——宣传中心：负责医院对外宣传，及宣传内容管理医务科——资料室：负责地坛医院传染病网站内容更新与维护，回答患者提问院办——计算机室：负责院内医院信息系统维护、升级医院信息化建设意义：充分利用网络平台，向外界宣传地坛医院，提升其社会影响力信息系统有利用实现医院各部门协调、统一有利用重组医院业务流程，提升医院资源利用，降低医院成本；医院决议层还可依据系统统计信息、辅助决议、制订医院未来目标，提升医院生存能力医务科：负责院内医院信息系统需求提出，协调使用宣传中心基本未发挥对网站内容检验、信息传递职能现在医疗部门对HIS系统利用率低，没有充分发挥其作用第31页除职能缺失外，部门间职责划分不明确，岗位职责不清楚，引发了相互推诿扯皮现象调查结果显示：仅有8.18％被调查者认为地坛医院“当前部门职责明确且合理”，总共有69.15％被调查者认为部门职责不明确或不合理调查结果显示：仅有8.49％被调查者认为地坛医院对自己“岗位职责设计非常清楚”，总共有42.81％人认为“岗位职责有一些不清楚或不清楚”8.49%48.71%31.37%11.44%有一些不清楚不清楚基本清楚非常清楚问：您以为地坛医院对您岗位职责设计是否清楚？8.18%39.41%29.74%22.68%不明确不知道明确且合理明确，但不合理问：您以为地坛医院部门职责是否明确、合理？现象：人事管理：人事科与护理部、医务科怎样分工负责？业务职责：继续教育人员名单由科教办负责？医务科负责？医保办负责网上挂号系统数据统计？后勤设备谁负责取送？信访工作党办负责？院办负责？第32页部分行政部门存在着因人设岗、岗位设置不合理，产生了人浮于事现象正常岗位设置和人员安排工作岗位人要求设岗要求人素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员不正常岗位设置和人员安排没有按照岗位本身客观要求来安排适当人选，而是按照感觉3.32%25.83%58.67%12.18%调查结果显示：有70.85%被调查者认为地坛医院“存在因人设岗现象”有非常多极少有无此现象问：您认为地坛医院是否存在因人设岗现象第33页小结组织体系存在问题部分管理职能缺失、部门职责划分不明确，岗位职责不清、因人设岗、岗位设置不合理，无法满足有效执行各项决议需要第34页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行方向：计划执行保障：组织执行保障：控制执行保障：协调概述第35页高、中、基层信息沟通反馈渠道不畅，加剧了执行力不足领导部门领导部门领导部门部门部门部门请您评价一下地坛医院内部沟通现实状况非正式沟通渠道竟然占到13.18％，说明正式沟通渠道在医院内没能很好发挥作用。问：领导是否能够虚心听取下级不一样意见第36页从横向沟通上看，横向沟通、协调不畅，本位主义现象严重，使得各项决议不能够有效落实执行1.87%28.36%56.72%10.82%2.24%3.76%10.90%46.24%32.33%6.77%调查结果显示：总共仅有1.87％被调查者认为地坛医院相关部门配合情况“非常好或能够”，有近70％人认为“普通、较差或很差”问：在您工作需要相关部门和单位帮助时，相关部门配合情况调查结果显示：总共仅有3.76％被调查者认为地坛医院部门之间本位主义意识“几乎没有或不严重”，有近86％认为“普通、较重或非常重”问：你认为地坛医院部门之间本位主义意识浓重吗？5普通较差很差普通较重非常重不严重几乎没有非常好很好第37页沟通体系存在问题纵向沟通、横向沟通不畅，使得各项决议只停留在高层及单个部门内部，不能够将信息准确及时传到达执行层。小结第38页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行方向：计划执行保障：组织执行保障：控制执行保障：协调概述第39页有效控制系统普通有十个方面特征提供正确数据能及时地改变管理层注意力，使之预防某一部门出现对组织造成严重伤害行为从经济角度上看，控制系统运行是合理适应各种改变或利用各种新机会一个难以了解控制系统会造成无须要错误，挫伤员工主动性控制标准必须是合理和能够到达管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响原因。控制重点应放在轻易出偏差或偏差造成危害最大地方控制伎俩应该顾及到例外情况发生实际工作中极难用单一指标进行客观评价，多重标准能够降低狭隘工作方式应该在指出问题同时，给出处理问题方法准确性标准合理性适时性战略高度经济性强调例外灵活性多重标准通俗性纠正行为第40页过程控制力量不足，使得地坛医院各项管理制度没有得到有效执行调查结果显示：有45.93％被调查者认为地坛医院“有规范管理制度”，认为“没有”仅占16.67％，37％人不清楚医院是否有规范管理制度问：您认为地坛医院内部是否有规范管理制度？调查结果显示：仅有22.76％被调查者认为地坛医院“当前管理制度能得到严格执行”，其余77.23％人认为“不能或不清楚”问：您认为地坛医院当前管理制度是否能得到严格执行？22.76%36.19%41.04%不清楚不能能45.93%16.67%37.41%有没有不清楚作为医疗单位，过程控制显得尤为主要：医疗事件事后控制，损失不只是金钱，有可能是人生命，而且会造成较坏社会影响。医院现在需要加强各项规章制度落实，进行严格过程控制，防患于未然，将各种医疗事故、医疗纠纷经过事先控制减小其发生概率、缩小其影响范围。没有严格过程控制，规范管理制度等于一纸空文第41页过程控制不规范，也影响了执行效果6.19%5.15%8.59%36.77%35.05%8.25%您上级普通经过何种方式检验您工作：（1）定时书面汇报（2）非定时书面汇报

（3）定时口头汇报（4）非定时/随时口头汇报（5）工作统计或过程文件

（6）其它

423156地坛医院各级领导检验工作方式，以非定时/随时口头汇报为最多，说明过程控制不规范，比较随意，势必会影响各项计划和任务执行效果规范过程控制设定明确控制指标建立检验、反馈机制定时检验工作进度，阶段性结果完整过程统计文档对于过程中出现问题及时采取办法纠正依据外部环境改变对目标进行调整将过程控制与目标考评挂钩第42页控制体系存在问题控制体系不完善，缺乏对计划执行过程中监督控制，造成了事后控制，使得很多问题没能够在有效时间范围内给予处理，错失良机。小结第43页总结计划制订不合理组织职能缺失内部协调不畅管理控制体系不完善组织管理方面不足，使得决议不能够得以有效执行组织、协调、控制计划计划第44页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行基础：人员执行激励：薪酬执行引导：考评概述第45页执行能力不强，基于人力资源原因在于：一，员工与岗位要求不匹配；二，激励员工执行能力薪酬体系不合理；三，引导员工行为绩效管理体系不健全执行力执行基础执行激励执行引导执行方向执行保障人力资源管理薪酬体系考评体系人员配置激励体系组织管理计划组织协调控制第46页医院作为知识密集型组织，人力资源发挥着至关主要作用能动性：经过调动其内在能动性发挥作用人力资源特殊性高增值性：经过对其进行投资可为医院创造巨大价值可变性：经过培训等可提升其综合能力再生性：经过休息使其体力得到恢复物质资源隐形资源人力资源医院发展财务资源面临环境和发展：医院发展战略是要成为亚洲一流传染病医院，要建设成人文医院、绿色医院、数字医院；两三年后面临搬迁，这对地坛医院来讲，即是一次挑战，又是一次机遇；迁址造成人才流失风险；机遇要靠人来把握，必须要充分发挥员工主动性、主动性和创造性；这些对人力资源本身及其管理提出了更高要求第47页但当前地坛医院整体人员配置现实状况并不是很乐观问：您认为地坛医院现有些人员素质怎样？行政部门表现尤为显著第48页作为医院发展中坚力量中层干部，科学管理知识和能力不足，形成了各项决议落实过程中瓶颈以本部门利益为重，缺乏医院整体意识，对于医院层面战略方向选择和医院整体资源配置缺乏合作和支持表现一职能部门职责界定不细化，使得职能部门在对业务部门提供服务和支持时会发生不知道该做什么、怎么做现象；职能部管理者缺乏服务意识，招致临床部门员工较大意见表现二制度执行力度不够，日常工作处于一个随意、比较无序状态表现三中层管理者作为地坛医院发展中坚力量，是连接地坛医院高层和基层纽带，需要了解、传达并很好执行领导层意图、地坛医院发展规划，这个层级作用发挥好坏直接影响着整个医院发展，不过当前因为中层干部中绝大部分是业务出身，管理素质有所欠缺，对地坛医院统一管理缺乏认同和支持，使得医院整体管理行为弱化。在日常工作中，不能及时、有效给下级以指导，同时不能主动向上级汇报工作情况表现四问：您认为地坛医院当前在管理上存在主要问题是？第49页因为各种决议不能够有效落实实施，使得职员对医院未来发展产生了怀疑，降低了职员工作主动性主动性问：您是否愿意在地坛医院长久工作？交叉分析得出，当前持观望态度员工当中主要是医技人员、护理人员、医疗人员人员院领导业务管理中层行政中层医疗、医技中层业务管理人员行政后勤人员医疗人员医技人员护理人员百分比0.37%1.12%2.62%2.62%1.5%12.73%24.72%18.73%35.58%调查问卷参加人员情况：第50页人才结构不合理，中高级人才短缺，技术人才不足，暗示着地坛医院发展后劲不足硕士以上学历者不足8％，大学本科及以上员工在地坛医院不足30％。中高级职称只占到全院23％佑安医院高级职称者近百人，而我们仅仅有53人。学历结构：职称结构：我们行政职能科室占到总员工百分比27％佑安医院专业技术人员已经到达了84.36%人才分布：第51页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行基础：人员执行激励：薪酬执行引导：考评概述第52页岗位分析不足缺乏淘汰机制人才浪费选拔任用不合理第53页首先，工作分析欠缺，无法确保人员与岗位相匹配，使得执行力从基础上就存在着问题工作分析为各项人事决议提供了坚实基础经过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才经过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职经过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用科学评定员工绩效，有效激励员工形成岗位管理制度人力资源规划岗位评定、薪酬激励考评晋升员工培训员工选拔录用员工工作分析，是指全方面了解、获取与工作相关信息过程，详细来说，是对组织某个特定岗位工作内容和规范（任职资格）描述和研究过程，即制订岗位说明和岗位规范系统过程。经过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、酬劳原因和工作簇为内容岗位管理制度，它是整个人力资源管理基础工作分析意义缺乏建立在工作分析基础上岗位管理制度，人力资源管理各个方面都无法充分发挥主动作用第54页现有职责描述和任职资格要求，不能够完全满足执行医院发展战略要求原有：原有职责描述：是96年修订，不是完全按照当代管理思想进行工作分析。以职务和职称为基础职责描述，不是基于岗位分析职责描述和任职资格要求。伴随医院发展，原有职责描述已经不能有效满足医院现在管理需要；结果：没有明确岗位划分，岗位职责和要求不明晰，无法有效因岗设人；职责描述不够详细、系统，缺乏岗位任职资格和对应工作规范等内容现在：现实状况：正在进行部分岗位分析和岗位说明书制订，比原有职责描述有了本质提升；欠缺：没有依据医院发展战略要求、开展业务需要进行彻底分析，部分部门岗位设置依然不清楚。工作分析对象不全方面，现在主要是针对技术岗位以及新建部门岗位进行分析，而缺乏对行政职能部门及其它部门岗位分析；这部分工作刚才开始起步，还没有形成一个科学岗位管理系统，作用还没有充分发挥出来。岗位说明书要依据实际情况改变不停修订才能为整个人力资源管理提供一个良好基础第55页其次，缺乏科学有效选拔与任用机制问：您认为以前地坛医院内部招聘和任用方式主要是什么？

近三分之一员工认为以前地坛医院内部招聘和任用方式主要是取决于院领导主观决定中层干部选拔和任用：方式：有两种，一个是党委任命，一个是经过竞聘；即使两种方式都有对候选人评价和民意测验，不过内容比较侧重人品、工作能力等，且都是比较标准性，没有详细评价指标，对其管理能力和工作业绩缺乏明确考评和衡量，且考评方法也比较随意；民主评议：形式上民主，并不能确保评议结果真实反应大家想法；现实状况：比以前有了显著改进，不过还需要深入规范和细化。需要一套规范程序去确保结果有效性第56页不能确保每个岗位上都有称职员工员工访谈：今天找我谈话，明天就上班了；我以为我能力没有充分发挥出来……人员任用通常是领导层直接任命，没有经过完善测评程序缺乏完善考评体系，无法真实评价员工能力缺乏任用制度保障人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定缺乏人员任用依据，人员任用带有随意性，一定程度上存在因人设岗现象经过访谈和当前岗位设置情况来看，地坛医院当前人员配置存在一定随意性和无序性工作任务分配缺乏合理依据一定程度上存在工作分配比较随意现象第57页因为没有淘汰机制，使得有些不适合岗位工作能力要求员工依然留在该岗位上问：您认为地坛医院人力资源方面用人制度最大问题是什么？职员普遍认为地坛医院在用人方面最大问题是没有淘汰机制和干部能上不能下缺乏明确岗位能力要求缺乏有效考评方法缺乏有效考评结果没有淘汰标准没有淘汰伎俩没有淘汰依据过去事业单位，缺乏竞争气氛没有淘汰环境缺乏淘汰机制，无法形成“庸者下，能者上”良性竞争局面，致使岗位能力和员工素质不相匹配，影响工作效率，同时有才能人上不去，还会造成一定人才流失。员工访谈：走都是年轻、有能力找到更加好工作人，年纪大了，就凑合着干呗。第58页人才不能够有效流动，挫伤了职员工作主动性主动性问：对您来说，当前工作是否适合？只有不到二分之一人认为当前工作对自己来说很适合，而且有信心、有能力做好员工在干部选举中“用脚投票”！访谈一：我们在年底中层干部评议中，对某个人意见非常大，都打了很低分，但以后看也没有什么用。访谈二：你们在设计调查问卷时，不要只分三档，我们职员在选择时，都愿意选中间项。缺乏能上能下，能进能出、良好人才流动机制，不能确保适当人在适合岗位上工作，不能为后续人才提供一个发挥才能空间，员工工作主动性主动性必定受到影响。第59页因为人员配置不合理造成人才浪费问题：人手不足只是表面现象，人力资源不能有效筛选、不能充分调动员工主动性是主要问题所在；人才缺乏同时也在浪费人才；假如人才使用技能不对口，即使人力资源质量很高，也会影响人力资源总体能量有效发挥。后果：人力成本配置不合理，不能吸引顶尖人才；人不能尽其所能也妨碍了各类员工才能充分施展。员工工作主动性受损，员工素质发挥受到影响。问：您认为自己才能在当前岗位是否得以发挥？只有5％员工认为才能充分发挥。地坛医院人力资源规划正在做，还没有完全出来，人才梯队建设正在进行当中；假如没有一个良好人才流动机制，去提供能者上、庸者下，能进能出平台和环境，人才梯队建设也会受到一定影响。第60页作为提升员工执行力主要伎俩培训体系不健全，加剧了员工与岗位匹配不佳局面制订培训计划和标准设计培训课程选定培训方法准备培训条件制订培训人员实施培训计划分析评定效果评价培训有效性评价培训效益性培训需求分析没有完善员工培训计划人事科没有担负起培训组织职责，各科室各自为政实施培训，造成培训资源浪费和计划失控人事科缺乏对培训过程监督和对培训结果认定与考评缺乏员工培训需求详细调研和分析第61页当前培训过程目标性不强，各部门分块进行，缺乏统一安排，培训力度不够，无事后评价，培训现实状况不能够满足填补岗位需求与人员能力差距要求医疗人员培训护理人员培训中层干部培训入职培训院内其它培训医务科护理部党办人事科人事科院外进修培训人事科组织部门基本没有开展培训内容问：假如您认为培训帮助不大，原因是？调查问卷数据显示：44%职员认为自己培训低于一年一次16%人认为自己培训一年一次。有近81%人不清楚或认为培训后没有评价培训缺位，造成无法填补岗位需求与现存人员能力差距第62页小结人员与岗位配置问题人员与岗位匹配度不高，致使医院整体执行力失去了基础第63页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行基础：人员执行激励：薪酬执行引导：考评概述第64页地坛医院执行能力不足一个主要原因是执行力度不够，详细表达为员工缺乏工作主动性，而薪酬体系不健全正是造成这种情况原因调查问卷显示：与医院其它人相比，有87.41%员工对当前收入水平不满意调查问卷显示：与自己工作付出相比，有86.67以上%员工对自己收入水平不满意内部公平，即同一组织中，不一样职务员工取得薪酬应正比于其各自对组织作出贡献。自我公平，即同一组织中处于相同职位员工取得薪酬应与其付出成正比。内部不公平，造组员工合作愿望降低，横向协调工作量加大自我不公平，造成员工敬业精神弱化，工作主动性不高调查问卷显示：与外单位同学朋友相比，有91.51%员工对当前收入水平不满意外部公平，即同一行业、同一地域或同等规模不一样组织中类似职务薪酬应基本相同。外部不公平，造成人员流失隐患，而且影响外部人才引进第65页“准大锅饭”式事业单位工资制度，没有能够充分表达岗位价值工资条奖金管理费60％40％浮开工资卫生津贴交通补助交补护龄责任奖书报洗理夜餐话补独补房补托补菜篮子降温费其它属于国家要求一部分，技术类人员主要是依据在岗职称，行政管理类人员主要依据职务高低来定人员标准院长900副院长700中层正职500中层副职300值班科员、主治医、护士长60行政不值班科员40小组长30当前奖金部分属于薪酬体系中浮动部分，“承包”科室依据二级核实结果提取一定百分比作为奖金，其它部门拿平均奖，再此基础上依据百分考评结果进行奖扣；奖金基本上还是大锅饭，最高为多，低1000，大部分都在1000－之间，差距不是很大。第66页这种“准”大锅饭状态，造成薪酬差距不合理，没有表达不一样岗位、不一样主要性员工对单位贡献大小不过薪酬差距小不一样岗位、不一样级别权责差距大薪酬差距职责差距能力差距不一样岗位需要人员能力差距较大问：您认为您收入能反应您所在岗位价值吗？绝大部分员工都认为现在收入不能反应所在岗位价值薪酬差距不合理，造成大家内部不公平感产生，轻易造成工作拖拉，效率降低，而且，横向协调难度加大。薪酬员工个人能力岗位职责工作完成情况第67页薪酬结构中，奖金与考评联络不紧密，无法表达个人绩效对收入影响，使得奖金导向不显著问：您认为工作努力一点/松懈一点对月底奖金会有影响吗？

奖金按系数分配，并没有直接经过考评和每个人工作业绩相挂钩。从今年8、9、10月份考评结果来看，奖金扣罚百分比最高在1.9%－几百元钱，基本上没有奖励。奖惩都没有力度。奖没有心动，罚没有心疼。而且扣多，奖少，负激励多，正激励少。起不到应有激励和制约作用。甚至有19％人认为奖金多少和工作努力程度没有直接关系薪酬是对于员工在医院认可努力方向上工作结果赔偿；薪酬只是一个伎俩，用表达考评结果薪酬引导员工才是真正目标。薪酬不能实现其功效，没有做为激励伎俩，而变成了一个成本浪费奖金不是挣出来，是算出来；奖金不是算出来，是要出来！第68页院内奖金搞平衡，造成了激励效果弱化，员工不愿主动做事，执行力度受影响问：您是否希望接收对您难度更大、责任更大、压力更大工作挑战？现在大家做事情有等、拖拉现象，比较懒惰，而不是主动去思索、去创新、去迎接新挑战。缺乏一个主动主动心态。收入和福利改进依然是大家当前最关注。组织吸引和保留人才三方式：感情留人、待遇留人、事业留人问：您认为以下哪些方式能够更加好地提升您主动性？第69页小结薪酬体系存在问题薪酬与贡献不匹配，无法表达岗位价值，对员工激励效果不佳。第70页导读初步提议战略梳理组织管理人力资源执行基础：人员执行激励：薪酬执行引导：考评概述第71页绩效考评体系，有利于对员工行为进行引导确定组织目标组织目标分解和确定目标办法制订和执行过程检验业绩考评及时上报，必要时调整目标反馈目标管理流程最高管理层确定整个组织大目标。目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务必要步骤。对目标实现程度进行及时监督，以适时了解目标完成是否背后原因。发展战略是组织连续发展动力源泉,组织必须知道经过绩效系统传达出想要到达什么目标，并与负责发展和管理这些系统管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标决心。考评评价制度是人力资源管理关键驱动原因，医院价值分配必须建立在有效考评评价制度基础之上，才能使价值分配能够有效反应组织期望和战略目标，才能够使员工能力、业绩和贡献得到合理回报。考评结果兑现然后将组织目标经过组织层次，层层分解、传递至员工。发展战略组织经营方向个人努力方向调整方向考评第72页准确业绩评价和各种有效激励伎俩相结合，激励和引导效果才能更显著员工工作绩效考评内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划绩效考评准确是否是员工满意度原因之一使绩效结果有效激励伎俩，是提升满意度另一主要原因人力资源综合激励理论模型内部公平外部公平外在激励第73页地坛医院延用旧百分考评和年度考评，考评体系建设得不完善，使得考评流于形式百分考评周期：每个月一次；考评方式：以百分考评条例为依据，医院行政部门和业务管理部门针对自己负责职能对临床和医技科室进行考评；医务科考评医生护理部考评护士人事科考评劳动纪律、考勤党办考评精神文明建设、行风保卫科考评安全

…….考评结果：对应百分考评条例要求，进行对应奖惩扣罚。年度考评周期：每年一次；考评方式：中层干部：中层干部在中层干部会议上述职，大家评议形式和部门内部述职评议形式相结合；员工：工作总结和科室责任人评价相结合；考评结果：对应国家要求工资调整。考评对象不全方面：缺乏对职能部门和员工个人考评访谈一：我们哪有什么考评，就是个形式，走个过场。访谈二：年底考评就是为了涨工资，至于说对工作产生什么样影响，基本没有。访谈三：考评对薪酬基本没什么影响，有时候干多，反而拿少，不清楚怎么回事第74页作为考评体系基础工作工作分析和岗位职责不足，造成考评成为无本之木员工个人努力程度与医院绩效之间，有一个关键中间变量——努力方向与医院目标一致性，而这种一致性需要依靠考评体系来实现。以奖惩为伎俩考评其意义不在于奖惩本身，而是经过考评和奖惩将员工个人行为引导到医院行为大方向上。科学工作分析清楚岗位描述规范管理流程工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作结果界定不清工作标准说明不清完善考评体系无法针对员工工作重点设置关键考评指标制订考评目标时没有能够明确参考标准无法依据工作内容有针对性地进行考评工作分析还没有细化到每个岗位，缺乏对医院全部部门、岗位彻底梳理和设计。第75页考评指标过多、重点不清、方向不明，可操作性差，没有实现经营重点指标传递问：医院考评是否能够按照医院发展战略和岗位职责要求进行？指标过多，工作重点不明：共性指标18项，个性指标最多50项，最少5项；过去发展战略不明确，造成考评指标确实定没有方向和目标，现在战略明确了，但还没有细化，不能对日常工作发挥很大指导作用；指标过多，没有明确权重，不能表达出任务重点；每个人精力是有限，关注这么多指标，会分散工作精力。评价标准：“达不到要求扣一分”没有详细评分细则，无形中加大了人为原因考评目标：考评指标和考评目标值揉在一起，和计划、战略要求联络并不紧密。第76页过程监控体系缺失，无法及时去除执行过程中障碍，造成结果不可知不可控设计考核指标绩效考评指标完成过程跟踪、检验、监控缺乏对考评指标完成情况跟踪、检验、监控，无法及时发觉问题、处理问题。任何事情只有在整个过程当中都进行控制，才能取得最好效果。事前规划再好，没有事中控制，都极难到达预期目标。考评结果反馈应用当前地坛医院对工作计划完成情况，对考评指标完成过程，有一定监督检验，不过还处于一个不规范管理状态，同时，也没有形成一个明确汇报机制，不能确保各项计划制度彻底执行，需要深入细化和规范。第77页考评执行不规范，形式过于随意，不能确保考评结果公平有效年度考核中层干部年度评议：在中层干部会上述职大家评议与下级评议相结合方式；考评方法：全部中层干部在一起相互打分，形式不能确保打分客观有效。考评主体：考评主体没有明确，实际上并不是全部参加中层干部评议人都对被考评者工作能力、成绩很熟悉，影响评议结果真实性；另首先，因为减弱了直接上级对其直接下级考评评价权，不利于日常工作任务分配和管理。考评内容：主要从工作态度、工作质量、管理协调能力、工作作风、恪守各项规章制度清正廉洁等五方面进行评价，且都是定性评价，好－普通－差，并不能准确反应被考评者工作业绩。普通员工：写工作总结，加上级评价。只有六个月以上不上班人才是不合格，考评成了形式，为了两年一次涨工资。没有一个明确制度，没有一套规范程序去确保考评评议有效性和准确性。不是真正意义上业绩考评第78页考评过程中沟通及反馈机制缺乏，使员工不清楚医院期望及个人业绩优劣，失去了考评对实际工作指导作用月度百分考评形式：每个月各行政部门依据本部门职责，负责检验其它科室工作完成情况，在奖金讨论会上，讨论确定各部门奖惩结果。同时结合二级核实结果确定各部门最终部门奖金总额；针对部门进行考评，没有员工考评，不能把医院压力层层传递到基层员工身上；考评最终是为了发奖金。而且扣多，奖少。这违反了考评标准，以奖惩为伎俩考评其意义不在于奖惩本身，而是经过考评和奖惩将员工个人行为引导到医院行为大方向上。现在月度百分考评结果直接反应在奖金扣罚上，没有有针对性反馈，指导下一步工作，对个人没有考评，反馈就更谈不上；年度考评，结果大家都是合格或优异，除非工作中有什么重大问题，而且也没有什么反馈沟通。考评结果反馈是业绩考评管理中不可或缺一环，被考评者能够取得本身工作评价和下一步工作指导，地坛医院在这方面基本没有开展，影响员工和医院共同进步。第79页考评结果应用不显著，无法对员工薪酬、晋升等方面提供参考性意见，减弱了考评对执行作用和意义员工有效性：确保员工工作努力方向与医院发展目标相一致人事决议：为员工淘汰、加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己不足，明确今后努力方向培训计划和目标：有利于针对员工不足开展针对性培训组织诊疗：发觉组织中存在问题考评结果应用当前地坛医院考评结果利用不显著考评结果和工作酬劳联络不紧密，奖金系数化分配也不能对员工实现最大激励，现在奖金普通都在1000－之间，差距很小。考评配套机制没有完善，不利于优异员工脱颖而出，不利于深入调动医院员工主动性、主动性和创造性。造成无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训，不能正确主动引导员工。导向作用失效，不能有效引导工作朝战略目标方向努力。考评结果应用是多方面：只有对业绩考评结果很好加以应用，即和薪酬福利、员工发展紧密联络，加以强化和引导，才能使业绩考评愈加有效，员工满意度更高，激励效果愈加显著。第80页地坛医院业绩考评没有形成一个良好闭循环系统，造成业绩考评无法促进工作执行和提升管理PDCA循环计划实施改进检验业绩考评管理是一个系统工程，应该是一个周而复始，不停提升过程，是一个螺旋式上升闭循环系统。一个循环结束应该指导下一个循环开始。当前考评结果缺乏反馈和沟通，不利于业绩改进和指导下一阶段计划制订，还处于无序、随意性管理阶段；业绩考评管理不是单独那个人、那个部门事情，需要地坛医院上上下下、全体员工共同参加。第81页因为绩效考评存在以上问题，使得当前业绩考评对实际工作促进和提升作用不大，不能激励每个人都朝着正确方向，做正确事问、您以为现在医院百分考评和年底考评能够反应您真实业绩吗？

问、您以为考评对您工作有促进和提升作用吗？

第82页小结考评体系存在问题考评体系建设不完善，考评指标与医院目标不匹配，考评导向性不明确，不能充分引导员工为实现医院目标努力第83页总结薪酬和贡献不匹配考评和目标不匹配人员与岗位不匹配人力资源方面存在三大矛盾是造成执行力不足主要原因执行力不足第84页导读战略梳理组织管理人力资源初步提议第85页怎样提升医院执行力？提议引入目标管理体系，加强过程管理，实现“做正确事，正确做事”对个人而言，目标威力就是：给人行为设定明确方向，使人充分了解自己每一个行为目标使自己知道什么是最主要事情，有利于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清楚地评定每一个行为进展，正面检讨每一个行为效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生连续信心、热情与动力对医院而言，目标管理意义在于：能促进“向前进管理”能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”效果使“处理问题”成为可能能培养能干人能把人与人间之关系，以“连带感”连结第86页经过目标管理引入，实现战略目标在科室层面和部门层面深入分解和落实明确科室职责和目标医院整体战略科教战略经营战略服务战略财务战略科室战略人力资源战略宗旨职责目标SWOT原因策略步骤主要策略推进计划SWOT分析目标层层分解目标落实为详细行动计划和方案制订行动方案分析供需关系及竞争环境和本身优劣势依据规划纲要和科室目标，制订主要策略并分析实施风险落实主要策略推进计划和里程碑确定组织与编制保障、资源需求和财务预算第87页目标层层分解，将压力传递到每个员工身上，经过个人目标实现，确保医院年度目标实现战略目标部门目标小组目标年度目标个人目标确保办法确保办法确保办法确保办法自上而下展开压力传递自下而上实现目标实现医院责任人部门责任人小组责任人个人第88页计划不等于执行，只有建立健全目标执行监控体系，加强过程控制，才有利于目标实现确定目标目标展开目标实施目标考评决议论证、协调分解、定责咨询指导、反馈控制、调整考评结果、实施奖惩、总结反馈：目标实现？经验教训计划阶段执行阶段检验阶段人们不会做你希望事，人们只会做你检验事人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变加强计划执行过程中检验、监督定时书面汇报和总结检验制度化、规范化进行对应奖惩第89页举例：临床科室过程控制流程原有水平上升到新水平计划行动检验反馈计划行动检验反馈临床科室计划实施医务科定时检验进度及时处理工作中出现问题及依据环境改变调整目标临床科室取得最终业绩最终检验和业绩考评重复循环新计划临床科室对目标了解达成一致上级下级医务科为临床科室推荐目标完成目标所需要资源，是否具备临床科室目标确定及作业计划反馈计划是下步工作指导，计划有可行性、有时间性、有阶段性检验目标和时间依据作业计划，有明确检验频次和检验重点、检验指标检验以书面汇报为主，定时检验为主检验有统计，对发觉问题有整改意见、有更正时间要求、整改有明确指标检验中出现棘手问题共同协商处理，假如因外界环境改变引发完不成计划，需要调整目标检验出问题在整改时间要求到时有再检验，有统计，有评价，有意见计划最终检验，有总结、有统计、有考评、有评价给出反馈意见管理过程一定要形成闭环第90页在目标管理体系引入基础上梳理优化原有组织结构组织规模人员与文化技术组织战略目标组织环境组织结构职能结构实现组织目标所需各项业务工作，以及百分比和关系层次结构各管理层次组成，即纵向结构部门结构各管理部门组成，即横向结构职权结构各层次、各部门在权力和责任方面分工及相互关系运行成本工作效率员工行为方式满足客户需求方式组织创建和设计最主要目标是实现组织战略，组织战略目标对组织结构设计含有决定性影响，组织管理必须伴随组织重大战略调整而调整第91页依据发展战略要求和新阶段医院发展目标要求，需要在医院增加部分管理职能综合协调、管理、控制职能现状建议很多日常需要科室间相互配合工作，要拿到院务会、周会上去讨论决定会议决议没有及时事后跟踪、反馈决议完成得好坏没有奖惩部门条块分割严重，缺乏沟通给予综合协调部门足够权力和支持给予综合协调部门对各部门监督、考评权战略发展研究及计划管理职能没有建立对应战略发展研究职能计划流程制订不合理计划对科室日常工作指导性差计划完成情况没有及时跟踪、监督建立并逐步完善战略发展研究职能建立外部市场数据调研分析职能，为领导决议提供参考和依据明确计划管理岗位职能，包含全院年度计划制订、科室计划分解、科室计划执行评价、跟踪、反馈等。第92页还有部分关键职能需要强化（一）市场宣传职能现状建议现在市场宣传侧重于公益型宣传，未仔细分析过医院客户群——患者需求市场宣传没有围绕着医院战略定位开展宣传没有市场分析，宣传效果没有评定强化宣传策划职能提升市场宣传目标性，建立市场宣传跟踪反馈体系建立起完善宣传体系：对外宣传规范化管理、媒体接待管理制度、CI（VI）使用要求、讲话人管理制度、危机处理等等加强医院组织文化体系建设和实施质量管理职能三级质量管理体系没有充分发挥其应有质量监督作用；各项考评办法没有完全落实；考评指标设定也不尽合理；加强三级质量管理体系中规章制度建设，并落到实处；加强部分科室质量管理控制职能，加大督察力度；建立对科室工作有指导方向质量考评指标；第93页还有部分关键职能需要强化（二）现状建议信息系统管理职能分属于不一样部门科室负责；网上对外宣传资料缺乏监督管理；医院HIS系统没有充分发挥其应有作用。加紧信息中心建设；地坛医院对外网站由信息中心维护，新闻内容由宣传中心负责，网上病人答疑，由各科室主任共同负责，“网上教授门诊”；加强对医护人员HIS系统使用知识培训，提升使用效率；人力资源管理职能暂时性招聘较多、招聘流程不规范、不细化；薪酬体系不能适应医院现在发展要求，不能给各类人才以有针对性激励；考评指标设计不合理、考评方法不妥，使考评基本上成为一个形式。培训工作条块分割，没有一个统筹管理，过程控制欠佳，培训效果难测人力资源规划工作刚才起步加强人力资源规划职能，确保人才梯队建设；规范、细化招聘流程和相关制度；丰富院内培训课程设置，使培训工作含有计划性和系统性；依据战略发展需要和不一样岗位详细性质设计有针对性、激励性强薪酬体系把业绩考评管理和战略计划紧密联络起来，并把考评结果和员工酬劳紧密联络起来，强化薪酬考评激励作用；第94页细化财务预算管理职能院长及高管层各科室及职能部门各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导指示下达目标，下发详细预算表单各个科室部门上报详细工作计划和预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算开启D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细计划与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单审批下发预算经过全院预算体系建立，保持员工努力方向一致性经过各科室部门预算制订，制订明确经济考评指标，包含收入、成本、利润等经过奖惩系统确保各科室和员工保持表现一贯性，以及目标达成G各部门执行计划与预算第95页在人力资源管理上，提议实施人事管理制度改革，建立当代人力资源管理体系战略方向招聘组织结构业务定位岗位设置及要求方向是什么详细做什么怎样做

人才战略引进哪类人，淘汰哪些人激励哪类人，培训哪类人岗位薪酬结构绩效管理体系培训人力资源规划谁来做内部培养外部招聘激励关键人才稳定有用人才淘汰不适人才能上能下内部流动、外部流动第96页经过紧迫性和主要性矩阵分析能够看出，医院当前最主要也是最急需处理是工作分析4321DCBA工作分析人员配置职业生涯规划薪酬、考评人力资源规划招聘和甄选最主要最不主要培训紧迫性工作分析人员配置薪酬、考评培训人力资源规划职业生涯规划招聘和甄选第97页建立当代人力资源管理体系基础在于开展科学、合理工作分析对某特定工作、岗位作出明确要求，并确定完成这一工作所需要知识技能等资格条件过程，也即获取与工作相关详细信息过程着眼于岗位及岗位要求；从岗位活动中提炼出那些对岗位来说是必要和有效条件；对岗位系统概括，并不针对当前岗位上人概念过程输入过程输出关于特定工作、岗位相关信息工作说明和工作规范。工作说明是关于工作职责、任务内容详细描述；工作规范则是指工作须具备知识、技能、能力及其它基本要求第98页依据工作分析内容，建立价值评价体系，实现岗位价值与分配合理对接，有效激活各岗位人员工作主动性、主动性价值创造价值评价价值分配价值创造者吸纳与开发：识别医院价值创造关键人员类型创建吸引一流人才机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计价值创造者评价机制与工具：建立使优异人才脱颖而出考评体系，使不一样能力和业绩员工在组织中有合理定位和作用，做到人尽其才，人尽其用分层分类任职资格标准体系关键业绩指标价值分配形式与机制：各种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等富有竞争力薪酬水平确实立薪酬内在结构与差异第99页价值评价体系包含对事评价和对人评价岗位评价体系（事）员工评价体系（人）能力和素质评价绩效评价岗位分析和说明定义绩效考评绩效反馈绩效界定绩效详细维度及各维度内容和权重，也就是让各层次员工都明白自己努力方向价值评价体系第100页岗位评价惯用方法比较由评定人员凭借自己判断，依据岗位相对价值按高低次序进行排序排序法将医院全部岗位分为几个大系统，每个大系统依据各自内容分成若干个子系统，在子系统内进行岗位划分，并评价出不一样系统岗位之间相对价值关系分类法先选定岗位主要影响原因，然后将工资额合理分解，使各影响原因与之匹配，最终按工资数额多少决定岗位高低原因比较法确定岗位评定原因类别，对各原因进行不一样等级划分，将全部评定原因作为一个总体，计算各类原因在总体中比重，对各原因赋值，结合职位说明书进行打分评分法主观性大，无法准确确定相对价值，适合用于小型组织