【《A医疗器械公司销售人员绩效考核问题研究的相关理论概念及基础综述》7000字】

A医疗器械公司销售人员绩效考核问题研究的相关理论概念及基础综述目录TOC\o"1-3"\h\u30718A医疗器械公司销售人员绩效考核问题研究的相关理论概念及基础综述 11221.1绩效和绩效考核的概念 1293111.1.1绩效 1110571.1.2绩效管理 23291.1.3绩效考核 2146301.2绩效考核的基本内容 2294611.1.1绩效考核的目的和作用 2125181.1.2绩效考核的作用 3174191.1.3绩效考核的流程 3139531.3绩效考核的方法 5262061.3.1平衡计分卡法（BSC) 5246371.3.2目标管理法（MBO) 6145091.3.3关键绩效指标法（KPI） 6301781.3.4目标与关键成果法（OKR） 7247421.4绩效考核常用方式 81.1绩效和绩效考核的概念1.1.1绩效绩效概念的理解可以从绩效的表意来看，这一个词语由两个字构成，其中“绩”在企业经营中指的是成绩、业绩，用企业行为来说就是利润，当然也包括良好的管理。企业根据业绩对员工进行管理，是一种良性的鼓励措施。“效”则是指企业在经营中所有的产出，它是企业进行管理的后果。将这两个词集中在一起，就是绩效。指的是考察企业的成绩和产出。通常在成绩方面用效率来表示，体现企业在管理运用中的投入和产出比较；在产出方面一般用效能来表示，体现企业制定的目标与实际完成之间的比较。由这二者的分析可以看出，前者是可以用具体数值直接衡量的，而后者则不能仅依靠数值来衡量[31]。总的来说，绩效有三个层次的理解，一是指企业的成本和目标，前者指的是企业经营过程中所花费的资本，不仅仅指财务要素，非财务要素也包括在其中，后者指的是企业经营所要达到的效果；二是指企业的产出与效能，前者指的是企业经营成果，可以是有形可以直接衡量的，也可以是无形的但也方便衡量，后者指的是企业经营的社会成果；三是企业的成本与收益，其中收益即是指公司的利润，这一比较就是企业管理中的具体投入与实际产出比例。1.1.2绩效管理随着绩效在企业中得到重视，上个世纪70年代，在资本主义发展比较先进的美国开始了绩效管理的研究，代表人物为Daniels，他是概念的首提者。根据我国学者付亚的观点，绩效管理指的是根据企业设定的预期目标，围绕目标的实现设立具体指标对企业经营进行有效监督和管理，并根据企业经营行为予以绩效考核的过程。这一概念包括三个层次的基本内容：绩效指标化。这一层次的内容指的是根据企业设定的经营目标，将企业的经营行为围绕目标的实现分解成一个个具体指标，用这些指标的完成度来考核企业的经营行为。因此，绩效管理的第一层次内容就是将管理目标指标化。绩效监控。围绕经营目标设计指标后，如何对照这些目标进行有效的考核就需要观察、监督企业的日常经营与管理行为，这些行为都是企业进行考核的依据。绩效评估。绩效管理是一个过程，也是一种注重结果的行为。因此，在对企业的考核中，首先要根据企业的行为对比指标和权重评估最后的结果，其次要利用这个结果进行绩效评定，最后根据评定结果给予相应的奖惩。1.1.3绩效考核这一概念在范围上或工作内容上小于绩效管理，只是绩效管理的一部分。指的是根据企业的发展目标，根据设定的目标，对企业员工的行为和工作进行考量，并根据考量结果引导员工行为的管理过程。绩效考核是基于企业绩效考核中，基于行业特点和企业发展需要为企业制定的既有独立含义又与其他指标具有关联性的系统性评价体系，绩效考核能够明确地反映企业的考核需要。绩效考核的建立可以帮助企业进行合理的自身评估，是制定员工绩效考核的重要参考，通过绩效考核，企业可以实现员工考核的科学管理，确保考核结果的适用性。考核指标是一种能够直接反映企业业绩和目标实现情况、工作态度、能力水平等级的综合性数据，它们构成了绩效考核制度体系中的基础性单元。1.2绩效考核的基本内容1.1.1绩效考核的目的和作用（1）绩效考核的目的绩效考核的目标总的来说主要有三个基本方面：第一，从企业战略上来说，企业可以通过个人绩效考核促使其员工充分认识到企业目标实现和个人绩效之间的关系，通过赋予其使命感来促进其员工个人绩效的发展和提高；第二，从管理上来说，绩效考核可以用作对员工的薪酬、晋升、保留、解雇等管理的依据；第三，从对员工的发展上来说，绩效考核能够促使员工的实际工作技能和素质得到提高，促使员工意识到培训的必要性，为员工的未来职业生涯发展规划提供了信息。从我国大型企业实施绩效考核管理的具体实践情况来看，进行绩效考核最终指向的是一种良性循环的运行。员工通过考核能够充分了解自身的不足和缺点，通过技能培训和学习提高自己的日常工作行为表现和业绩，企业通过考核能够充分了解员工的日常生活和工作状况，同时通过技能培训、岗位调整、奖励等手段激发员工的工作热情，使企业的日常经营行为越来越完善，最终提高整个企业的市场竞争力，实现其战略目标。1.1.2绩效考核的作用（1）实现企业的人力资源管理与员工的行为业绩相结合通过这一手段，将企业的人力资源管理与员工的行为业绩相结合，使员工认识到他所取得的报酬、职位晋升、培训等都是其日常工作表现的结果，从而激发员工的工作积极性。通过这一方式，员工也会善于发现自身工作的不足，善于自我学习提升，从而提升绩效考核效果。（2）促进企业的良性发展通过这一手段，企业可以实现良性发展。企业的发展来自于规模的扩大、人员的更替，通过绩效考核，可以帮助企业发掘人才，发掘对企业有真正贡献的员工，发掘能促进企业长远发展的员工。企业根据考核结果对于员工的岗位调整，对于员工进行有针对性的培训等都是企业良性发展的需要。（3）提升企业管理者与基层员工的融合度通过这一手段，加强企业管理者与基层员工的融合度。可以将绩效考核看作一种企业上级了解下级的渠道，也是实现企业高层、中层、基层同步管理的过程。在绩效考核中，每个环节都会涉及到岗位之间以及管理层之间的宣传、协商，从而融洽企业内部关系。（4）有利于员工为企业的发展献计献策通过这一手段，可以为企业的发展献计献策。绩效考核不仅包括企业行为，还包括员工的反馈互动，这也不是一次性行为，而是循环往返更加完善的行为。通过绩效考核可以实现企业和员工共同的发展，在绩效考核的沟通中，可以及时了解企业管理的不足，结合员工的建议，更好的实现企业发展。1.1.3绩效考核的流程根据所阅读的文献中对于绩效考核工作流程的描述，本文绘制了一个有效率的绩效考核过程图，主要包含七个基本流程，其中绩效考核工作流程见图1.1。编制绩效考核方案编制绩效考核方案收集绩效考核资料收集绩效考核资料组织绩效考核面谈调整与改善组织绩效考核面谈调整与改善确定相关指标得分确定相关指标得分统计分析考核结果统计分析考核结果运用绩效考核结果运用绩效考核结果反馈绩效考核结果反馈绩效考核结果图1.1绩效考核流程图Fig1.1Performanceappraisalflowchart（1）编制绩效考核方案这是绩效考核的第一步，也是整个绩效考核想要做什么、怎么做的确定期。根据公司的战略目标设计考核的目的、考核主体、周期、指标与权重、考核方法等。方案一旦设计确定，就需要落实到企业的管理制度中，不能根据主观需要随时更改，以确保考核的公正性，但同时方案的制定需要考核双方共同的参与和认可。（2）收集绩效考核资料在完成了绩效考核方案的制订后，第二步便是对全体员工的考核数据资料进行搜集，此为绩效考核中最需要投入大量人力的一部分，需要考核主管部门根据方案中已经确定的绩效考核指标和评价水平，对照企业员工的日常生活以及业绩情况进行相关数据资料的搜集与总结。资料收集过程中，要求提供的资料全面、公正和客观。（3）组织绩效考核面谈这是这个过程的第三步，根据第二部分的考核资料企业组织考核双方的沟通，针对被考核员工资料的收集，沟通其存在的不足，使考核意见能够得到被考核员工的认可，也要积极倾听员工行为存在不足的原因，以确保考核有效、准确。（4）确定相关指标得分在考核双方就考核资料达成一致后，根据考核方案设定的指标权重进行被考核员工的绩效评分。如果双方在具体指标考核中具有较大分歧，需要向人力资源主管进行汇报，待处理后进行绩效评分。（5）统计分析考核结果根据各项指标的评分进行汇总，并将最终结果上报给上级。上级就其在绩效考核中得出的结果进行分析，对绩效考核中出现打分明显不合理或者是对绩效考核不十分重视的情况，会与当事人进行及时沟通，积极发现考核中存在的问题，将这些问题记录在案，并对考核结果及时修正。（6）运用绩效考核结果考核就是一个过程，也是注重结果导向的行为，员工能否重视考核，关键在于其结果的运用。因此，善于运用考核结果是企业人力资源管理的重要内容。根据最后的考核得分，企业管理者需要对员工的薪酬、培训和岗位进行一定的调整，这样才能激发员工的工作积极性。（7）反馈绩效考核结果主要是沟通绩效指标设计的完成度与员工实际完成度之间的关系。在对员工的指标设计中，中高层领导不能非常了解员工实现绩效目标的难易，因此通过这一环节可以帮助企业中高层及时了解指标设计的不足，通过及时沟通。综上所述，在一个绩效考核周期完成后，将根据企业绩效评估与下一个绩效反馈的特点和情况来制定新的绩效考核管理方案，并开始进行下一个绩效考核的具体实施与管理，然后再绩效评估，汇报，循环往复，形成一个良性持续发展的趋势，使得企业能够始终处于一个良性循环的绩效考核管理体系中。1.3绩效考核的方法绩效考核通过多年的发展，已经产生了诸多的理论，本文根据写作需要，将在写作过程中涉及的方法进行梳理，主要有以下内容。1.3.1平衡计分卡法（BSC)上个世纪90年代，这一方法正式问世。当时整个市场上纷纷关注企业的财务，认为其是衡量企业和人员业绩的唯一或重要指标，而对企业的其他方面较为忽视。平衡计分卡法是针对研究组织绩效进行考核而提出的重要理论，弥补了当时过分注重财务衡量绩效的不足。这一方法的提出瞬间引起了整个学界和管理界的重视，并从理论上和实践上加以检验和不断完善。《哈佛商业理论》曾经发表评论指出这一方法的重要性和历史贡献，认为其是75年发展过程中最成功的、最有效的绩效管理方法。这一方法包括四个方面的内容：一是财务层面，考察企业的业绩，这类指标有预算、决算、成本、利润；二是客户层面，考核企业直接面临市场主体以及其竞争对手；主要指标有客户的开发、客户的保留等；三是内部运营层面，考察企业的实际工作，包括企业的经营和管理行为，主要指标包括生产量、合同签订数、产品质量、产品研发等；四是学习与成长层面，主要考察企业发展的驱动力，主要指标有培训、团建、员工的配合度等。通过这四个方面的指标构建，对企业的经营和管理进行全方面考核。当前，越来越多的企业在制定绩效考核指标时都强调更加的细化和专业化，在本文的研究中也是如此，尤其是随着人这一因素在A医疗器械公司管理重要性的凸显，更加强对销售人员的绩效考核，在这一考核中，仅仅关注指标设计是不够的，还要关注指标体系的构建。本文应用平衡计分卡法将销售人员的绩效指标框架设计为四个方面，其中财务方面主要是销售人员管理费用执行情况，内部管理方面主要是员工的工作内容，客户方面主要体现为销售人员面对的客户，学习与成长方面主要为员工的个人培训以及能力的提升。1.3.2目标管理法（MBO)这一方法是德鲁克首先提出的，其在《管理的实践》中提到要通过目标的设置加强自我控制，指出企业要根据自身的任务需要制定合适的目标。一旦企业没有与发展目标一致的分目标，那么企业的经营和管理就容易导致过多的内耗和浪费，因此要强化目标设置的重要性。这一理论强调企业领导和员工一起参与目标的制定，用目标来实现人员的自我约束，从而实现预期工作目标的过程。这一方法是依据企业的目标根据企业的特点和管理内容层层分解为部门及员工的目标，员工根据自身及部门的目标设置，会约束自身的行为，通过自身努力实现目标。这一方法的优点是可以直观的考察员工的行为和态度，并且容易去考核，在沟通过程中，容易就最后的结果双方达成一致，也容易促使员工及时改进。这些目标可以被量化或具体化，比如销售人员的业绩。但缺点是难以把员工与各部门之间的业务和绩效进行纵向的比较。这一方法在本文的应用中，主要是强调销售人员的指标体系设置要遵从A医疗器械公司的整体发展目标，也要遵循公司销售部的目标，将员工个人发展与公司发展结合起来，实现员工绩效的同时也实现公司的发展。1.3.3关键绩效指标法（KPI）这一方法是指根据企业战略目标，为企业设定发展重点，从而确定企业的重点绩效内容，经过企业内部反复讨论后，对目标进行分解至部门和个人，从而确定部门和个人的考核指标，通过观察，根据部门和员工的表现进行评分。在实际运用中，仍有一些注意事项：一是关键指标的设计不是一成不变的。指标来源于公司战略目标的分解，每一个发展阶段公司的战略目标是变化的，业务重点也会发生变化，那么考核指标也要做相应的调整；二是重点应放在企业经营上。在公司发展中，有许多方面与员工的行为相关，那么要对这些方面进行筛选，具体操作就是要以企业经营为重点，将员工行为中与企业目标相关的设定为关键性指标；三是考核指标一定是与员工相关的，通过努力可以达到的内容，因此，在指标的确定中，应该要以被考核人为出发点，切实研究其能达到的指标内容；四是指标的确定需要得到企业成员的认同，只有统一认可的指标，被考核人员才能为实现绩效而努力，企业才能够实现良性发展。在具体方法运用中，如若指标设计符合企业的战略目标，那么它就会促使所有员工将工作方向与企业发展相一致；但如果指标设计没有兼顾到企业的战略目标，那么可能会造成员工的工作方向与企业发展不一致，从而造成一定的内部问题。因此，在应用时，重中之重就是要确保指标设计围绕着企业的战略目标。1.3.4目标与关键成果法（OKR）这一方法将公司的目标与员工的管理进行任务结合，是根据对目标及其完成度进行实时跟踪并分析的管理办法。由安迪葛洛夫首创。它被约翰道尔重新介绍并被重新引进到美国谷歌上，1999年开始被其他公司注重并进行应用，已经在Linkedin等大型互联网企业广泛应用。2014年，这一方法被引入到我国，在佐佳咨询顾问等各大企业都逐步转型开始大量使用和投入促进OKR。该理论的具体实施过程如下：(1）为了设定的目标。从公司的战略出发，确定了年度和季度的目标，部门O的设定，员工O的确定。(2）明确KRS。从季度性目标制定至“关键成果”分解。KR也就是必须要做以下几个特点的一种行动：尽可能实现自己目标；必须要求员工有积极的进取心；必须保证它们都是以产出或者其他结果作为依据和衡量的、能够确定和达到评分的标准；一般各个目标KRS不应该超过4个；一定要和时间联系起来。(3）大力推进制度执行。从“行动计划”中得到一项关键技术成果。但是当我们已经拥有了一个关键的研究成果（我们所可能期待的这个结果）之后，就必然需要我们围绕着这个具体的成果目标进行剖析分解。所以，每项具有关键性的科研成果通常会由各部门派生一系列的专项工作，交给各自不同的部门领导和公司同事等人来负责完成。(4）定期反馈。各个季度都要进行回顾。一个新的季度工作结束后，员工就需要对自己的工作KRS和未完成工作状态系统进行定期检查以及对其所完成的工作进行打分。与其他传统绩效管理工具相比，OKR在实际操作中有以下几个特点：OKR特别注意如何适应移动互联网时代的外部环境和变化；O必须做到的是具有历史挑战性的，根据各种组织的层次来设计年季OKR；百分之六十的O来自于底层，每个组织的层级为5个O，4个KR；KR强调技术上的创新，一般都不会保留到下个周期；年季都为对应的OKR进行打分；OKR对于员工的能力素质提出更高的要求；OKR强调基层人员群策团队合作，注重培养员工的主观能动性和创造力。该办法的操作步骤为（1）第一步开发公司战略地图与平衡计分卡；(2）第二步分解部门级目标O并明确每个O的KR；(3）第三步分解员工级目标O并明确每个O的KRS；(4）第四步定期回顾与评价。在本文的写作中，也结合这一方法与KPI法进行了相关阐述。1.4绩效考核常用方式在绩效考核中，其重点是绩效指标的确定，为了保障企业绩效考核的顺利实施，不能忽视对考核方式的注重。在绩效考核理论和实践的发展中，已经形成了多种考核方式。本文列举常见的6种考核方式，并对他们进行分析，见表1.2。表1.2绩效考核方式