【《A医院医务人员绩效管理体系优化分析案例》6000字】

IA医院医务人员绩效管理体系优化分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u23124A医院医务人员绩效管理体系优化分析案例 130084第一节夯实绩效计划基础 1383一、医院平衡计分卡 127930二、A医院战略分析 224672三、绘制A医院战略地图 311692四、基于平衡计分卡构建A医院绩效指标体系 43468五、员工个人绩效评价指标 612561第二节开展绩效监控辅导 628101第三节引入患者作为绩效评价主体 712242第四节建立绩效反馈机制 730562第五节充分应用绩效评价结果 8从A医院现存问题出发，立足于解决当前问题、优化绩效管理体系，以目标管理为基础，结合KPI关键指标和平衡计分卡等工具，完善A医院的绩效管理体系。科学的绩效管理体系应包含绩效计划制定、绩效执行、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用完整的五个环节，五个环节是一个持续地动态循环的过程。第一节夯实绩效计划基础 医院绩效计划的主要内容是根据医院的战略目标制定绩效目标及行动计划，同时根据上一轮绩效管理中绩效反馈的结果，对计划进行优化与调整，并以沟通的方式，得到考核者及被考核者的一致认同等。一、医院平衡计分卡通用的战略地图被形象地比喻为一座四层楼房，房顶由使命、核心价值观、愿景和战略构成，房子的主体分为四个楼层：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。由于我国与西方在公共组织环境等方面存在显著差异，西方学者提出的公共部门平衡计分卡不能在我国直接使用，需要根据我国国情和实际情况进行模型重构。图5-1我国公立医院通用战略地图模板方振邦在《医院绩效管理》中指出基于我国特殊的医院管理环境，在绘制符合我国医院实际的战略地图时，要对西方国家相关成果进行中国化转换，他在充分吸收国外研究成果基础上，结合我国实际提出了我国医院战略地图的基本模板，层次上由四层变为三层，分别是利益相关者层面、实现路径层面、保障措施层面。如图5-1。二、A医院战略分析医院战略是实现医院使命、价值观和愿景的具体方案。常用的分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利息相关者分析、价值链分析、组织资源分析等。SWOT分析是最常用的分析工具之一，但主要以定性分析为主，难以转化为具体的定量的方案，而平衡计分卡作为战略转化工具弥补了这一不足。在方振邦提出的我国公立医院三层战略地图的基础上，改良SWOT分析，形成一个关于医院竞争和运营状况的整体框架。通过对A医院外部环境调研的基础上，可以借助平衡计分卡和SWOT进行战略分析，如表5-1。表5-1A医院平衡计分卡和SWOT矩阵分析层面优势（S）劣势（W）机会（O）威胁（T）利益相关者1.城区居民普通疾病的首选就诊机构2.高市场占有率3.较好的现金流4.良好的银行信誉5.坚持公益性本质具有较高公信力1.门诊环境拥挤2.服务内容不能满足多样化需求3.患者服务不尽满意4.高端医疗比率增长缓慢1.城区人口结构的改变2.二孩政策开放3.所在城区快速发展4.居民保健意识的增强和医疗消费增长5.政府医疗投入增长6.医疗保险覆盖率上升1.医疗需求的多元化2.医疗纠纷频发3.行业竞争逐渐加剧，附近将迁入新的强力竞争者。4.成本压力（劳动力和责任赔偿）5.大量资本需求6.公众维权意识增强实现路径1．健全的电子病历系统2．医院设施、住院条件优越3.医疗设备较新现代化程度高1.诊疗流程设计待优化2.学科优势不突出3.患者安全和服务质量有待提高4.医疗方案未体现以患者为中心1.区别竞争对手的诊疗服务2.提高服务质量3.拓宽预约服务渠道（电话、预约等）4.对接上海，人才交流1.客户驱动的健康计划2.医疗补偿机制的改革3.政府价格主导4.技术障碍保障措施1．高质量的医疗专家和服务2．低于行业水平的离职率1.缺乏有竞争力的薪酬和福利制度2.人文素质和组织文化建设待加强3.绩效管理弱4.人才培养和引进力度不够政府规划和投入1.专家短缺2.高新技术引进少根据医院的使命“善待患者、提高技能，让百姓平安健康”、愿景“建设高水平三甲医院，打造鲜明特色品牌专科”、核心价值观“严谨、求实、团结、奉献”，具体战略选择如下：利益相关者层面：落实政府指令性任务、提升医院市场竞争力、提升患者就医体验、严格控制医疗费用降低患者负担、适应基本医保范围。实现路径层面：提升医疗质量降低事故率、优化服务流程、提供客户化医疗解决方案、建立战略合作伙伴关系、打造优势学科、引进和应用新技术、依法行医、支援基层医疗卫生机构。保障措施层面：提高医疗技术水平、提高科研能力、人才梯队建设、完善医院信息系统、提高医院的管理科学教育和文化教育。三、绘制A医院战略地图确立了A医院的使命、核心价值观、愿景和战略之后，将医院的近期工作重点按照不同层面、不同战略主题描绘出来，形成医院战略地图，如图5-2：使命：使命：善待患者、提高技能，让百姓平安健康核心价值观：严谨、求实、团结、奉献愿景：建设高水平三甲医院，打造鲜明特色品牌专科战略：把握区域发展机遇，加快基础建设步伐，加强学科建设和人才引进培养，提升医疗质量降低医疗费用，为患者提供优质医疗服务利益相关者层面落实政府指令性任务提升市场竞争力提升患者就医体验严格控制医疗费用降低患者负担适应基本医保范围实现路径层面卓越经营利益相关者关系维护持续创新法规与社会提升医疗质量提供客户化医疗解决方案打造优势学科依法行医优化服务流程建立战略合作伙伴关系引进和应用新技术公共卫生职能保障措施层面人力资本信息资本组织资本提高医疗技术水平完善医院信息系统塑造以患者为中心的医院文化提高科研能力建立有效的激励机制人才梯队建设图5-2A医院战略地图四、基于平衡计分卡构建A医院绩效指标体系围绕各层次战略目标建立医院层次的指标库，指标的选择应遵照SMART原则，而且对于可能出现的指标重叠、指标相互包含等问题要多加注意，对起不到绩效评价关键作用的指标要删除，对共同反映绩效某一方面的指标要科学的合并。医院层次绩效指标库除了通过战略地图的分解获得之外，还应考虑以下内容：一是省卫生厅最新发布的三级公立医院绩效考核建议指标；二是医院之前的绩效管理方案中的指标；三是规模相似性质相同的公立医院的绩效指标。笔者制定绩效指标体系时按照医院平衡计分卡的利益相关者、实现路径、保障措施三个层面分别选择绩效指标，然后采用专家经验判定法，由政府主管部门、院中层以上领导干部及相关专家学者共同商定各项指标的具体评分规则，以及确认各项指标的权重。将战略地图的三个维度作为平衡计分卡的一级指标，结合KPI关键指标法将战略目标转化为平衡计分卡的二级指标和三级指标，最终确定了指标框架，如表5-2。表5-2A医院绩效评价指标体系一级指标二级指标三级指标目标值组合权重利益相关者45%提供卓越就医体验50%患者满意度70%>90%0.158患者投诉次数30%<50次0.068落实政府指令性任务5%政府指令性任务完成率100%0.023提升市场竞争力10%区域内患者占有率>40%0.045严格控制医疗费用20%门诊次均费用下降率50%5%-10%0.045住院次均费用下降率50%5%-10%0.045适应基本医保范围15%医保目录外药品占比70%<10%0.047医保目录外卫生材料占比30%<10%0.02实施路径40%持续优化服务流程10%优化流程的数量3个/年0.04提高医疗质量20%医疗事故发生率50%<5%0.04治愈率25%>80%0.02院内感染率25%<15%0.02提供客户化的医疗解决方案10%专科专病门诊新增数量50%3个/年0.02新增特需医疗开展数量50%3个/年0.02提供便捷优质的医疗服务20%患者门诊就医等候时间减少率35%>10%0.028平均住院日25%<12天0.02术前等待时间30%<3天0.024床位使用率10%>85%0.008建立战略合作伙伴关系5%外地特聘专家门诊量环比>10%0.02打造优势学科5%市优势学科数量>3个0.02引进和应用新技术5%新技术新项目引进数量40%>5项/年0.008新技术新项目效果评价60%良好0.012依法行医20%违法行医查处次数00.08公共卫生职能5%支援基层医疗卫生机构次数>20次/年0.02保障措施15%提高医疗技术水平20%医生、护士技术能力评价35%良好0.01继续医学教育率35%>30%0.01医患沟通培训次数30%>5次/年0.009提高科研能力15%发表论文数量50%>150篇/年0.011成功申报课题数量35%>30项/年0.008开设教学课程数量15%3课程0.003人才梯队建设20%职称结构环比改善率（麻醉、儿科、重症、病理、中医、医师占比；医护比）60%>5%0.018高学历人员比例提升率（硕士以上）40%>3%0.012完善信息系统5%应用软件开发数量3项/年0.008建立有效的激励机制15%员工满意度>90%0.022塑造以患者为中心的医院文化20%文化认知度100%0.03整体协调一致性5%部门协作满意度>90%0.008五、员工个人绩效评价指标医院绩效目标和科室绩效目标最终必须落到医院不同级别的员工身上。为了确保医院战略转变为医院所有员工的行为，有必要将医院和科室的平衡计分卡改为医院每一级员工的平衡计分。医院按工作场所分为诊所、医疗技术和护理。工作性质因职业而异，考核标准也大不相同。目前，通过内部讨论设计建立了每个房间普通员工的绩效指标，并将其提交给医院相关部门审查记录。在与医院的高中领导讨论后，医院决定修订和制定医务人员绩效评估的医疗保健计划规范，提交基本原则和政策，并认真修订他们的考核计划。要求确保员工的绩效目标与医院和房间的绩效目标一致。根据医院和绩效管理部门的绩效目标，讨论并制定了医院科室每个人的绩效评估方法。每个房间普通员工的绩效指标通过内部讨论确定，并提交给医院相关部门审查记录。第二节开展绩效监控辅导 医院绩效监控是指医院管理者和员工通过持续的绩效沟通来监控员工绩效和绩效目标的绩效，并通过有效监督提供必要的工作指导和支持的过程。医院经理可以通过各种方式监控绩效，如工作日杂志、周报、月报、季报和年报，并可以定期检查各种严重影响绩效的特殊报告。定期组织绩效会议，定期检查绩效，分析暴露的问题和障碍，并提交解决方案。通过非正式的现场观察，收集了第一次性能信息，发现了问题和潜在的危机，分析了原因，并试图解决故障。在绩效监控过程中，医院经理必须监控下属绩效计划的绩效。如果发现问题，需要及时提供绩效咨询和帮助，帮助下属解决现有问题。如果没有直接的支持，需要为下属提供培训机会，以实现绩效目标。员工的工作不会偏离医院的战略目标。医院管理者必须鼓励成功者实现并超越绩效目标，并积极地继续开发内部潜力。绩效咨询过程是收集绩效信息的过程。完成绩效完成后，可以通过汇总绩效信息获得完整的绩效信息。绩效顾问的具体步骤如图1和图2所示。例如，在明确部门和部门的绩效目标和评估指标后，主管将准确指导下属，并理解和协助下属在绩效实施过程中及时解决问题。通过部门会议和其他形式收集意见，并为物质和精神方面提供必要的支持。图5-3绩效辅导流程第三节引入患者作为绩效评价主体 医院绩效评估有许多可能的主题。选择不同的代理人是绩效评估的要求，也是实现绩效管理目的的必要条件。绩效评估主体的选择不仅是为了更好地执行绩效评估任务，也是为了更好地管理医院员工的绩效。目前，医院的评价方法主要有高级评价、同行评价、自我评价和低等级评价。目前，患者被构建到一个评估系统中，以了解只能由某些外部成员感知的绩效。通过直接向患者评估患者的表现，患者可以更好地评估他们在实际工作中的表现。同时，患者满意度可以是医院成功的关键，引导员工行为，并帮助员工为患者提供更好的服务。医院每月对门诊患者和出院患者进行随机分组，并进行满意度电话随访调查，评估不同患者的满意度，并记录和总结患者的意见和建议。第四节建立绩效反馈机制 医院绩效反馈是医院绩效管理体系的重要组成部分。基于绩效评估，这是一个通过报告和访谈确认评估对象绩效优劣的过程，并进一步提高绩效。医院绩效反馈格式不仅是月度绩效工资，也是具体的绩效反馈。医院员工无法真正理解他们的工作，也无法纠正他们的行为，因此他们无法逐渐改善，失去继续工作的意愿。一旦绩效评估完成，必须构建绩效反馈机制，员工需要了解问题，并根据绩效评估结果所涵盖的问题调整下一周期绩效管理的重要性。具体的反馈绩效反馈机制是：1.绩效评价结果反馈：将绩效评价详细结果反馈至员工手中，如果员工认同评价结果则签字确认，如果不认同可提起申诉。员工根据绩效评价结果认真分析并找出自身存在问题。2.召开绩效讨论会议：以科室为单位召开绩效评价结果讨论会议。以科室总体绩效结果为出发点，指出本科室人员达标率较好的指标和达标率较差的指标，分析存在原因，调整并确定下一周期的工作重点。3.构建申诉渠道。绩效指标的设计比较全面、科学，但是无法做到适应所有的工作人员，因此部分工作会对考核结果不满意，当工作人员有不满情绪，或者对考核结果有质疑时，就需要有申诉的渠道，满足员工的需求，因此在绩效管理过程中，应该健全完善绩效申诉渠道。医院可以将申诉管理工作安排人力资源或者行政部门来完成，工作人员可以向相关部门提出异议申请，然后由上级部门仲裁，及时给出回复。前人研究指出工作人员的工作态度会直接影响到工作效率与工作质量，而员工需求的满足度是影响其工作态度的观念因素，通过畅通的申诉渠道，员工不满意之处能够得到解决，促使员工的工作态度更加积极，从而使其工作的主观能动性也会得到提升。4.完善反馈机制。在进行绩效考核之后，医院应该将考核结果反馈给工作人员，保障绩效考核工作是透明、公开的，这样才能够使工作人员对绩效管理工作更加认可。比如A医院中某一工作人员一个月出现多次迟到现象，会影响其绩效考核的成绩，绩效管理部门工作人员发现这一问题后，应该及时与该员工进行沟通，了解员工迟到的具体原因，并且提醒工作人员，这样的情况会对绩效考核成绩产生影响，员工在收到反馈后，会根据情况的真实性做出相应的解释，并且在日后工作中加以注意。反馈机制能够提高领导与员工之间的沟通率，加深大家的了解程度，从而提高医院发展的凝聚力。5.绩效反馈面试：各部门员工根据绩效评估结果进行一对一、面对面沟通和反馈。首先，可以根据工作日程来决定两次面试的空闲时间，这样集