26HR-145：麦肯锡专题：中层培训-问题解决标准流程-

汇报人：W高绩效运营管理培训之

中基层管理实践

–

通过促进行为转变以解决问题.

制定标准的问题解决流程帮助解决生产中出现的问题.侧重于管理方面的问题解决，尤其与“

人”相关或者由于“

人”

的行为所产生的问题.

给管理者提供一个综合应用问题解决工具解决中等复杂问题的方法，提高管理者解决问题的能力.

以选矿优化（尾矿A/S降低）为例子演示此标准流程的使用过程.

具备一定的使用问题解决工具的基础.

中层和基层管理人员可以帮助你McKinsey&

Company

|

2我们希望你使用本手册

…Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM内容▪明白准确地定义所要解决的问题（SMART原则）▪使用鱼骨图分析“

人机料法环”

的相关原因▪

针对要解决的问题确定改善所需要的行为转变▪全面分析问题，确认造▪确定认为原因在问题中▪

确定行为转变的对象成问题的根本原因的比重▪

根据影响力模型的框架▪从可控性和重要性角度设计4个杠杆相应的内容出发对问题原因进行优先排序以支持行为的转变▪▪▪问题树价值流图各种可用的分析工具如鱼骨图，柏拉图，直方图等等▪▪▪鱼骨图决策矩阵其他▪

影响力模型定因

评选

改变

资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company

|3▪

找到与原因对应的人员行为转变▪

设计影响力模型的4个杠杆中相对应的内容▪

建立问题原因与人员行为之间的联系及强弱▪

优先排序确定解决先后次序▪

确定行为转变内容▪

设计影响力模型中4个杠杆的内容▪

找到各种原因关联的行为以转变方向▪

确定先后次序解决问题要解决日常的一般性管理问题，可以根据以下的步骤来进行▪

清楚地定义问题▪

找到问题的原因点▪问题的原因列表▪

各原因的影响度目的工具产品Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM尾矿A/S月均数11

2

3

4

56

91011121最近6个月平均为1.59五年平均1.432

5

6

7

8

9101.81.61.40必须想办法降低尾矿A/S资料来源：中铝河南氧化铝厂选矿车间

McKinsey&Company|4下面以一个实例来演示如何根据上页所述的问题解决步骤来解决氧化铝厂选矿的尾矿A/S高的问题氧化铝厂选矿车间面临一个问题：

最近半年以来尾矿的A/S偏高

1

10年7月和8月，及今年3月和4月停产，因此无数据，在图中以破折线替代Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM矿山开采的不可选矿装运上车的不可选矿进矿漏检的不可选矿药剂/效果浓度/细度风/转速调节水的质量不可选矿数量A/S不可选矿数量均化效果浮选质量堆矿混合的不可选矿取料进入的不可选矿装车时进入的不可选矿下料稳定调水可选矿数量+A/S可选矿比例+A/S选矿效果进矿A/S精矿A/S不可选矿数量+A/S尾矿A/S资料来源：小组分析

McKinsey&Company

|5使用问题树分析尾矿A/S，找到目前影响尾矿A/S的几个主要原因o

高/大o

低/

小

主要原因影响大小Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM实验

进矿

单位▪

矿山▪

选矿▪

选矿▪选矿▪选矿▪

选矿▪

选矿车间车间车间车间

车间车间Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM问题描述

取样不规范，结果不具有代表性

不可选矿被工厂接收进入流程

缺少均化操作

药效差▪

风/转速调节不到位▪浓度/细度控制不到位管理改善内容▪

规范取样操作▪完善进矿管理，确保不可选矿被拒之门外▪

在堆场进行均化作业▪改善药品的选择和使用▪

提高风/转速调节操作水平▪

加强浓度/细度控制技术改善▪

/▪

/▪

/▪

吸浆槽改造使用流程图显示，在矿山取样，进矿，均化和磨浮中需要管理

方面的改善

管理改善措施

重要

主要改善区域不重要资料来源：小组讨论

McKinsey&Company

|6内容

▪

中矿箱改造磨浮

过滤

取样

均化

调配

取样

采矿影响取样代表性雨水导致矿石受潮。泥化堆料位置不佳，铲车无法进行挖掘取样人员没有按照规范进行取样矿山人员

没有给予足够的相应协助缺少铲车等机械设备进行挖掘矿石块太大取样的随意性强，位置，

间隔不符合要求人

机

料法

环针对关键问题使用鱼骨图分析各种可能的原因，确认其与人员行为

的联系

以取样为例资料来源：小组分析

McKinsey&Company

|7Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM皮带计量不准确含水量太高长期下雨输送困难抓料不均衡处理方法不得当机下料仓口设计不合理料粒度太大人没有及时处理逢仓法

环影响下料稳定针对关键问题使用鱼骨图分析各种可能的原因，确认其与人员行为

的联系

以取样为例资料来源：小组分析

McKinsey&Company

|8Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM低中高可控性大5

178349对尾矿A/S的影响度中

小261堆料过程中混入不可选矿石2取料过程中混入不可选矿石3装车过程中混入不可选矿石4进厂过程中漏检混入不可选矿石5

药剂效果不稳定6磨机下料不稳定7风/转速调整不稳定8

液位调整不准确9水置换不及时使用决策矩阵对各种问题原因进行优先排序，确定优先解决的部分

x

优先解决

的问题资料来源：小组分析;

小组讨论

McKinsey&Company|9Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM原因列表A0

不借助工具A0

目测间隔A0

表面取样，小部分断面A0

取样呈随机矿

对取样投入的支持和精力有限A0

有时候不做目测检查矿

员工选取不符合要求的矿堆进行破碎矿卸矿员工混合堆矿矿

矿碎倒矿不区分不同种矿石（就近取矿）矿装车过程中混矿（装矿员就近装矿）A0

全部断面取样A0

准确测量间隔A0

取样量达到标准矿

提供铲车工具的支持矿

协助进行皮带取样A0

所有进矿进行目测检查矿卸矿人员有意识地分堆矿

取原矿堆的员工有意识的按要求取样矿

严格按照要求取矿矿

严格按照要求装矿●样本不一定具有代表性，不

可信进矿质量与取样不一致根据优先矩阵的排序和鱼骨图的分析，进一步分析最重要的人员行为转变分析上

(1/2)取样

进矿资料来源：小组讨论;

小组分析

McKinsey&Company|10行为转变▪

氧化铝厂实验室▪

矿山质检▪

~

10人人员职位人数▪

矿山车间主任▪

矿山司机▪

~

10人问题描述未来行为目前行为1

由于药剂效果取决于外部供应商，因而虽然是重要问题但在下文中不做重点的行为转变分析Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM 重要不重要改变对象下文重点分析▪

氧化铝厂天车工▪

操作工▪

氧化铝厂堆取料工▪

化检▪

40

~

50人▪

45

~

55人

没有均化浓度/细度不稳定风/转速调整不到位

药效下降1蓬仓处理不及时调水不及时取样/做样地点随意A0

天车在原矿槽均化A0粉矿仓下料均化A0

均化场均化A0

及时处理蓬仓A0

及时调节水量A0在正确的时间和地点取样根据优先矩阵的排序和鱼骨图的分析，进一步分析最重要的人员行为转变分析上

(2/2)均化

实验室和磨浮资料来源：小组讨论;

小组分析

McKinsey&Company|11行为转变人员职位人数问题描述A0原矿槽未均化直供A0

没使用堆取料机未来行为目前行为1

由于药剂效果取决于外部供应商，因而虽然是重要问题但在下文中不做重点的行为转变分析Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM 重要不重要改变对象下文重点分析A0A0A0▪

领导团

队的转型▪

标志性

、

有推动作用的行动▪

意见塑造者▪

互动▪

人才管理–招聘–

替换–挽留▪

学

习–

在职发展–

培训–在行动中学习▪

转型故事▪

语言标记▪

仪式▪

奖励

、认可与

惩罚▪

主要业务流程▪

组织架构和信息系统I理解和承诺“

我知道公司对我的

期待是什么–

我完

全同意并认为这是

有意义的”IV以身作则“

我看到领导、同事和下级都以新的方式行事”技能发展“

我拥有相应的技巧和能力

以新方式行事”强化机制“

公司的架构、流程和系统都进一步强化我的行为调整”“

我会改变我的心态和行为，如果

…”IIIIIWorking

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM对于需要进行的行为转变，通过实施影响模型的四个关键杠杆来实现

主要活动

主要活动资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company|

12▪

需要说明、更新和整合关键元素（例如，策略、变革案例），将绩效目标变成有吸引力、激励人心、有意义的故事▪

在口号上引入变革/转型角色，激发和

吸引组织成员应对变革–我们为什么需要变革？–建议的变革是否正确？–我们是否有能力变革？–谁在提供支持？–对我有什么意义？▪

在不同的论坛中沟通故事，例如–企业活动–公司外出活动–

管理研讨会–

领导委员会▪

以不同的形式沟通故事，例如–备忘录–视觉呈现（例如，内联网、便携卡片、海报、横幅）▪

设计故事情节，加入变革案例▪

更新使命/统一思想以配合组织的议程▪

在设计的故事中包括主要相关方（例如，关键参与者，舆论塑造者）▪

听取听众反馈，为不同层次的听众(例如，顶尖团队，研发，

一线员工）制订不同版本的故事故事的设计故事的传达▪

在整个组织中沟通和传达故事，以便激励所有成员▪

评估大家对故事的理解程度，基于组织议程和组织对故事的接受度加强和更新故事资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company|

13描述

行动示例I

杠杆

–

增进了解之转型故事Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM宏观背景和意

义▪河南分公司在中铝各氧化铝企业中盈利水平最低的企业之一，三年来已经连续亏损▪而且承担了很重的社会责任，影响到几万人的生活和社会的稳定▪氧化铝厂是河南分公司的核心单位，运营转型的成败关系到分公司的命运▪

取样处于整个选矿价值链的源头▪

取样不科学，代表性差，导致后续生产的一系列问题▪最终使得尾矿A/S高，消耗高，波动大▪理解取样的意义，认真对待取样的工作▪努力掌握科学的取样方法和技能，为做好取样的工作打好基础▪以积极负责地态度对待取样工作Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM▪我们需要规范取样操作，提高取样的代表性▪尽最大努力保证入厂的矿石都具有可选性▪

那样有助于尾矿A/S降低，从而降低矿耗成本，而且能惠及后续生产的稳定▪

如果保持现状，矿石的消耗很高，后续生产很不稳定，从而导致AO生产的成本高居不下▪

如果我们能改善取样的操作，就能改善选矿的效果，从而保证AO厂的生产持续性，极其有利于AO生产的成本降低，为分公司的扭亏为盈做出重大支持▪我们会安排合适的取样人员，进行必要的培训，按照取样标准进行操作▪并且与矿山加强沟通，建立合作机制，共同为改善取样做出努力▪我们取样质量提高了，能够保证生产的平稳，取样的频次能够相应地减少，降低劳动强度▪生产的稳定有利于提高车间的绩效，从而获得更多的奖励▪生产的稳定有利于降低总体制造成本，从而提高分公司的效益，员工的福利也能保证氧化铝厂选矿车间主任的取样转变故事

以取样为例资料来源：小组讨论

McKinsey&Company|

14你们从这种转变中能得到什么?公司希望你们做什么我们应该怎样做是正确的我们为什么要这么做?（目

前面临挑战）现在我们的状况如何公司会做什么

?描述行动示例▪

将组织扁平化成许多具有损益责任的业绩单位▪

重新设计董事会的角色和责任▪

修改高层管理人员的职务说明▪

重新分配决策权▪

确定强化战略的业务单元/公司目标▪

确定价值推动因素，在业务单元/企业级别设置业绩指标▪

将企业/业务单元的目标转换为个人目标和关键业绩指标▪

将管理流程（包括战略、运营和人员规划、评估和知识管理流程）和系统与统一思想和关键价值推动因素进行协调▪

重新设计运营规划流程▪

强调财务表现评估▪

在部门之间分享最佳实践▪

建立个人业绩评估和反馈系统▪

将知识共享指标加入到个人计分卡中组织结构目标和指标管理流程资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company|

15▪

改变组织结构、决策权和责任、以及正式的互动协调机制▪

建立个体和整个组织要达到或超出期望所需的业绩目标II

杠杆

–

强化机制

(1/2)Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM.

通过重新设计业务流程，如新.

建立跨职能采购团队产品开发、客户管理、采购等，

.

整合研发活动降低成本、提高质量和缩短工

.

设置大客户团队艺时间.

激励个人和团队绩效，通过物

质和非物质奖惩管理手段，将

员工利益与组织的目标相协调.

建立“

绩效工资”

系统.

建立有意义的非物质奖励和团队奖励（例如，额外的休假日）.

将绩效工资与个人业绩以及企业业绩相挂钩.

为业绩出色者提供晋升机会.

实现更紧密的协调，加强信息

获取，重新设计业务/组织模型，通过技术投资提高前线业绩.

安装企业级的管理信息系统以便进行业绩报告和管理.

建立内联网系统以获取和分享知识.

建立决策支持系统，以协助面向客户的职能

部门资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company|

16II杠杆

–

强化机制

(2/2)信息系统业务流程奖励、表彰和惩罚描述

行动示例Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM▪

选择并安置个人到工作岗位上（包括临时支持，如顾问）▪

制订和沟通员工价值主张▪

使管理人员为他们的人才库质量负责▪

为高价值工作分配高价值人员▪

评估来自外部顾问的建议▪

基于与组织人事的适合程度挑选顾问▪

替换占据重要职位

但表现不佳者▪

基于年度评估替换表现不佳者▪

使用强迫排名，以确定最差5%的人员，下调薪

酬，替换，纪律处分▪

将顶尖人才分配给优秀的管理者▪

使用长期激励、股票给予或期权，以鼓励长期任职▪

跟踪人员流失水平，维持一个有吸引力的价值主张▪

塑造工作内容和环境以激发、激励、拓展业绩出色者▪

为业绩出色者提供最有吸引力的发展机会资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company|

17▪

减少表现最佳者的自愿离职III

杠杆

–

技能发展

(1/2)挽留招聘替换描述

行动示例Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM人才升级▪

在运营工作分配中加入发展机会，或与这些工作分配一起提供发展机会▪

在职发展活动包括辅导、教练、岗位轮换、特殊工作分配等

...▪

基于管理人员的技能和对辅导的投入，明确地对他们进行评估和奖励▪

在公告板上发布内部调任机会▪

基于共同的背景为每个新员工指定一个导师▪

为“

前50名优秀员工”

制订“

发展计划”▪

促进岗位轮换和跨职能调任▪

为表现不佳者制定个性化的辅助和行动计划▪

指导具体的知识或

技能▪

提前准备，并在规

定时间内交付▪

建立“

企业大学”▪

开发网上培训教材▪引入学费报销计划▪

根据个人需要准备个性化的培训时间表在职发展培训行动学习法资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company|

18▪

将行动学习法整合到现有的培训和发展战略中▪

通过角色扮演和小组讨论来测试解决方案▪

通过参与研讨会进行推广，实践新的解决方案▪

在一个提供帮助的互动论坛中解决日常的问题▪

召集大家一起学习、思考并找到解决实际业务问题的方案III

杠杆

–

技能发展

(2/2)描述

行动示例Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM学习描述▪

在与下属的日常互动中，树立模范行为▪

确保群体活力在关键业绩群体中有效行动示例▪

通过定期的员工互动，提高领导的可见性▪

为领导者建立论坛，与组织的其他人员进行互动▪

使用象征性的语言和动作强调所需变革对客户和员工的重

要性▪

重新平衡时间承诺，以突出重点▪

按照组织优先事项，在工作中与领导者进行接触▪

提供反馈和/或个人发展研讨会以改善作风▪

使用行动学习法和领导对话流程，围绕企业价值观协调领

导团队▪

依据经理对公司价值观的关注程度对他们进行评估▪

提高指导、互动和更新的质量–商讨确定团队角色和优先事项–鼓励团队内的询问与思考–花时间分析问题的根本原因–为个别成员提供辅导▪了解公司故事和变革议程的协调程度–公开讨论论坛–进行共识研讨会▪

通过在实际工作中与团队进行接洽，鼓励团队协调资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company|

19Ⅳ

杠杆

–

以身作则

(1/2)模范行为互动Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM▪

确认组织各级有影响力的利益相关者▪了解抵制原因▪

任命正式的“

变革拥护者”▪

改变小组成员配置，以加入变革流程中的关键意见领袖▪

任命正式的高层管理计划“

发起人”▪

通过将计划成功与评估和奖励相挂钩，确保高层管理人员对变革负责▪

安排任务让变革推动者将信息带到其周围（例如，业务单元，团队等）▪

制定战略，明确解决有影响力的组织成员的需求和关注▪

在设计变革过程时，明确寻求舆论塑造者的支持和参与–确保有影响力的“抵制者/诽谤者”

的参与▪

从关键岗位清除“

阻碍者”▪

争取组织各级有影响力的利益相关方的支持和参与，以帮助塑造期望的行为–正式的领导者–非正式的领导者–拥护者或变革领导者资料来源：麦肯锡

McKinsey&Company

|20Ⅳ

杠杆

–

以身作则

(2/2)描述吸引支持者Working

Draft-

Last

Modified

12/1/2011

11:49:50AMPrinted

11/30/2011

10:04:22

PM行动示例▪

针对矿石外观知识的培训▪

采取师傅带徒弟的方式▪

定期考核和淘汰、选拔制度▪

积极采纳员工的合理化建议▪▪针对矿石肉眼鉴别培训采取现场培训的方式理解&承诺▪

转变故事（见前文）▪转变故事（见前文）▪

制定进矿检查的制度，作业标准和

程序▪

建立相应奖惩制度进行考核▪

建立矿石异常状况联系流程n▪▪建立矿石产地、可选性数据库制定矿石堆存管理制度，按可选性进行分堆存放制定破碎倒矿、装车管理制度，严格执行生产指令，明确责任人，建立相应奖惩制度根据影响力模型各杠杆的范畴，确定进矿