信息系统项目管理师知识背诵版

（5）良好的沟通与表达实力

高项学问点背诵版（玉蟒版）（6）良好的领导实力

♦项目管理一般学问5、项目过程组和项目管理学问领域映射关系：

1、项目干系人：（1）启动过程组：制定项目章程、制定项目范围说明

（口诀：原始人只想住里呼呼）书（初步）

【说明：（项目团队成员）始（项目管理办公室）人（项（2）支配过程组：其余过程

目发起人）只（职能经理）想（影响者）住（执行组织）（3）执行过程组：指导和管理项H执行、执行质量保

里（项目经理）呼（客户）呼（用户）】证、团队组建、团队建设、信息发布、询价、供方选择

每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一（4）监督和限制过程组：监视和限制项目工作、整体

些人。变更限制、范闱验证、范围确认、进度限制、成本限制、

（1）项目经埋质量限制、团队管理、绩效报告、干系人管理、风险监

（2）执行组织控、合同管理

（3）项目团队成员（5）收尾过程组：项目收尾、合同收尾

（4）项目发起人6、PMO的职能：

（5）职能经理日常性职能：

（6）影响者（口诀：支配导致管控）

（7）项目管理办公室【说明：支（支撑环境）配（培育）导（指导）致（询

2、PMO的一些关键特征：问）管（管理）控（限制）】

（口诀：元芳真流氓，只配供奉狗血御史）（1）建立组织内项目管理的支撑环境

【说明：元（资源）芳（方法）真（方针）流（流程）（2）培育项目管理人员

氓（模板），只（指导项目经理）配（配置）供（工具）（3）供应项目管理的指导和询问

奉（风险）狗（沟通）血（协调）御（预算）史（时间（4）组织内的多项目的管理和监控

基线）】战略性职能包括：

（1）在全部PMO管理的项目之间共享和协调资源。（口诀：主管）

（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。（1）项目组合管理

（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。（2）提高组织项目管理实力

（4）为全部项目进行集中的配置管理。♦立项管理

（5）对全部项付的集中的共同风险和独特风险存储库1、项目建议书：项目建议书（又称立项申请）是项目

加以管理。建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必需的又

（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管件，项目建议书应当包括的核心内容如下。

理中心。（口诀：逼产妇失调）

（7）项目之间的沟通管理协调中心，【说明：逼（必要性）产（产品方案）妇（服务）失（市

（8）对项目经理进行指导的平台。场预料）调（条件）】

（9）通常在企业级对全部PMO管理的项目的时间基线（1）项目的必要性。

和预算进行集中盟控。（2）项目的市场预料。

（10）在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准（3）产品方案或服务的市场预料。

化组织之间协调整体项目的质量标格。（4）项目建设必需的条件。

3、处理人际关系软技能：对于技术类项目的立项申请书，应包括如下内容。

（口诀：狗子领鸡弹兔姐）（1）项目名称。

（1）有效的沟通（2）项目建设的必要性和依据。

（2）对组织施加影响（3）项目目的、作用及意义。

（3）领导（4）激励（5）谈判与冲突（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。

（6）解决问题（5）探讨开发领域，主要关键技术，探讨（开发）内

4、项目经理应当具备如下素养：容，技术方案（关键技术的探讨方法和实行的技术路途、

（1）广博的学问工艺流程）和试验地点、规模、进度支配。

（2）丰富的经验（6）项目的探讨开发状况，现有工作基础和设备条件。

（3）良好的协调实力（7）项目负责人、项目主要技术人员。

（4）良好的职业道德（8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考

核的技术经济指标。（5）举荐可行性方案

（9）项目经费预算、用途和用款支配。（6）编写可行性探讨报告

（10）其他。（7）递交可行性探讨报告

2、具体可行性探讨的内容7、具体可行性探讨的基本原则和方法：

①概述。基本原则：

②需求确定。（1）科学性（2）客观性

③现有资源、设施状况分析。（3）公正性

④设计（初步）技术方法。方法：（口诀：竟是姑娘）

⑤项目实施进度支配建设。（1）经济评价法

⑥投资估算和资金筹措支配。（2）市场预料法

⑦项口组织、人力资源、技术培训支配。（3）投资估算法

⑧经济和社会效益分析（效果评价），（4）增量净收益法

⑨合作，协作方式。8、可行性探讨报告内容：

3、可行性探讨的内容：（1）引言

高级版：（2）可行性探讨的前提

（1）技术可行性分析（3）对现有系统的分析

（2）经济可行性分析（4）所建议的系统

（3）运行环境可行性分析（5）可选择的其他系统方案

（4）其它方面的可行性分析（包括法律、社会可行性（6）投资及效益分析

分析等方面）9、项目论证的作用主要体现在以下几个方面

中级版：（口诀：偷鸡菜足警射疯）（口诀：封校时代采花设施集资）

（1）投资必要性【说明：封（风险）校（效率）时（实施）代（贷款）

（2）技术可行性采（选购）花（支配）设（设计）施（施工）集（机

（3）财务可行性构）资（资源）】

（4）组织可行性（1）确定项目是否实施的依据。

（5）经济可行性（2）筹措资金、向银行贷款的依据。

（6）社会可行性（3）编制支配、设计、选购、施工以及机构设置、

（7）风险因素及对策资源配置的依据。

4、初步可研的目的：（4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

（口诀：探讨输钱）10、项目启动包括哪几个主要活动：

（1）分析项目是否有前途（1）识别项目需求

（2）项目中时否有关键性的技术或项目须要解决（2）解决方案的确定

（3）必须要做哪些职能探讨或协助探讨。（3）对项目进行可行性分析

5、初步可行性探讨的内容：（4）项目立项

（1）市场和生产实力（5）项目章程的确定

（2）物料投入分析11、投标流程中投标单位的主要活动有哪些？

（3）座落地点及厂址的选择（1）收集招标信息

（4）项目设计包括项目总体规划，工艺设备支配、±（2）索要并填报资审文件

建工程规划等。（3）购买投标文件

（5）项目投资与成本估算（4）提出问题或参与答疑会

6、可行性探讨的步骤：（5）编制投标文件

（口诀：牧童磨刀推遍地）（6）提交投标文件

【说明：牧（目标）童（系统）磨（模型）刀（导出）（7）参与开标会议

推（举荐）遍（编写）地（递交）】（8）讲解投标文件

（1）确定项目规模和目标（9）回应招标方质疑或提交补充材料

（2）探讨正在进行的系统（10）假如中标，则签订合同

（3）建立新系统的逻辑模型12、建设方项目论证的内容：

（4）导出和评价各种方案（口诀：彩民射精）

（1）项目财务评价（7）职能组织及其参与。

（2）项目国民经济评价（8）组织的、环境的和外部的假设。

（3）项目环境影响评价（9）组织的、环境的和外部的约束。

（4）项目社会影响评价（10）论证项目的业务方案，包括投资问报率。

13、承建方项目论证的内容：（11）概要预算。

（1）承建方技术可行性分析2、项目管理支配记述了如下内容：

（2）承建方人力及其它资源配置实力可行性分析（口诀：名人济公审节目，《金鱼变狗》）

（3）项目财务可行性分析【说明：名（名称）人（人员）济（技术）公（工具）

（4）项目风险分析审（评审）节（阶段）目（目标），金（进度）鱼（预

（5）对可能的其它投标者的相关状况分析算）变（变更）狗（沟通）】

14、项目论证的步骤；（1）项口背景如项目名称、客户名称、项目的商业目

（1）明确项目范围和业主目标的等。

（2）收集并分析相关资料（2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、

（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）

（4）多方案分析、比较和项目实施小组人员。

（5）选择最优方案进一步具体全面地论证（3）项目的总体技术解决方案。

（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和选购方（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。

式审批报告（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。

（7）编制资金筹措支配和项目实施进度支配（6）项目最终目标和阶段性目标。

15、项目评估的程序：（7）进度支配。

（1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作支配（8）项目预算。

（2）开展调查探讨，收集数据资料，并对•可行性探讨（9）变更流程和变更限制委员会。

报告和相关资料进行审查和分析（10）沟通管理支配。

（3）分析与评估（11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于

（4）编写评估报告确定悬留问题和未决决策。

（5）探讨、修改报告除上述的进度支配和项目预算之外，项目管理支配

（6）专家论证会可以是概要的或具体的，并且还可以包含一个或多个分

（7）评估报告定稿支配。这些分支配包括但不限于：

16、项目评估的方法：（1）范围管理支配。

（1）项目评估法和全局评估法（2）质量管理支配。

（2）总量评估法和增量评估法（3）过程改进支配。

（3）费用效益分析法（4）人力资源管理支配。

（4）成本效用分析法（5）沟通管理支配。

（5）多目标系统分析法（6）风险管理支配。

♦整体管理（7）选购管理支配。

1、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准3、项目支配的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的

现行项目是否进入下一阶段的文档，项目章程应当包括过程。一般地，编制项目支配的大致过程如下。

以下干脆列入的内容或援引自其他文件的内容。（1）明确目标

（口诀：须要由经理人参与约艳遇）（2）成立初步的项目团队

【说明：需（需求）要（业务要求）由（理由）经（经（3）工作打算与信息收集

理）理（里程碑支配）人（干系人）约（约束）艳（业（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目支配。

务方案）遇（预算）】（5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分支配。

（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。（6）把上述分支配纳入项目支配，然后对项目支配进

（2）项目必需满足的业务要求或产品需求。行综合平衡、优化。

（3）项目的目的或项目立项的理由，（7）项目经理负责组织编写项目支配

（4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。（8）评审与批准项目支配。

（5）概要的里程碑进度支配。（9）决得批准后的项目支配就成为了项目的基准支配。

（6）项目干系人的影响。4、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：

（口诀：唧唧复唧唧，尸解鳄鱼籽）（口诙：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯）

【说明：唧（支配）唧（实际）复（可交付物）唧（完【说明：标（目标）书（描述）求（需求）姐（边界）

工估计）唧（实际完成百分比），尸（起先）解（结束）夫（可交付物），厂（产品）家（假设）约（约束）疯

冕（阅历教训）鱼（预算）籽（质量标准）】（风险）子（组织），北（进度里程碑）京（资金）惩

①支配进度与实际进度。（成本）治（配置）囚（已批准的需求）犯（规范）】

②哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。（1）项目的目标。

③进度表中的哪些括动已经起先，哪些已经结束。（2）产品范围描述。

④对质量标准符合到何种程度。（3）项目需求

⑤预算的执行状况。（4）项目边界

⑥活动的完工估计。（5）项目的可交付物

⑦活动的实际完成百分比。（6）产品可接收的标准

⑧己被记录并已送入阅历学问库的阅历教训。（7）项目的约束条件

5、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾（8）项目的假设条件

的全部必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。（9）初始的项目组织

管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。（10）初始风险

（1）确认项目或者阶段已满足全部赞助者、客户，以（11）进度里程碑

及其他项目干系人需求的行动和活现。（12）资金限制

（2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，（13）成本估算

或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和（14）项目配置管理需求

活动。（15）项目规范

（3）当须要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶（16）已批准的需求

段，或者移交到生产和/或运作的行动和活动。2、在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主

（4）活动须要收集项目或者项目阶段记录、检查项目要步骤：

胜利或者失败、收集教训、归档项（口诀：别肢解扁鹊）

目信息，以便利组织将来的项目管理。【说明：别（识别）肢（组织）解（分解）扁（编号）

合同收尾方法涉及结算和关闭项目所建立的任何雀（确保）】

合同、选购或买进协议，也定义了为支持项目的正式（1）识别项目交付物和相关项目工作。

管理收尾所需的与合同相关的活动。这一方法包括产品（2）对WBS的结构进行组织。

验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录（3）对WBS进行分解。

并把将来会用到的信息存档）一一合同在早期中止是合（4）对WBS中各级工作单元安排标识符或编号。

同收尾可能涉及的一种特殊状况，这种状况一般由合同（5）对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必需

相应条款规定的、而且是足够具体的。

6、支配编制的原则：3、分解工作结构应把握如下原则：

（口诀：人敢激励花猪过木方）（1）在各层次上保持项目的完整性，避开遗漏必要的

【说明：人（人力）敢（干系人）激（技术）励（管理）组成部分。

花（支配）猪（逐步求精）过（过程）木（目标）方（方（2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避开交

案）】叉从属。

（1）目标的统一管理（3）相同层次的工作单元应有相同性质。

（2）方案的统一管理（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

（3）过程的统一管理（5）便于项目管理进行支配和限制的管理须要。

（4）技术工作与管理工作的统一协调（6）最低层工作应当具有可比性，是可管理的，可定

（5）支配的统一管理量检查的。

（6）人力资源的统一管理（7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作

（7）干系人的参与的一部分），包括分包出去的工作。

（8）逐步求精（8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目

♦范围管理的WBS是否分解到工作包（即遵守8/80原则）。

1、具体的范围说明书包括的干脆内容或引用内容如下:4、造成项目范围变更的主要缘由如下：

（初步范围说明书类似）①项目外部环境发生改变，例如，政府政策的问题。

②项目范围的支配编制不周密具体，有确定的错误或遗（4）通过改进方法或技术提高生产效率。

漏。♦成本管理

③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或1、编制项目成本估算须要进行以下三个主要步骤

新方总（口诀：十科古代条例）

④项目实施组织本身发生改变。【说明：十（识别）科（科目）古（估算）代（替代）

⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生改变。条（协调）例（比例

5、工作分解结构具有4个主要用途：（1）识别并分析成本的构成科目。

（1）工作分解结构是一个呈现项目全貌，具体说明为（2）依据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目

完成项目所退须完成的各项工作的支配工具。的成本大小。

（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成

的相互联系的结构设计工具。本，协调各种成本之间的比例关系。

（3）工作分解结构是•个帮助项目经理和项目团队确2、编制项目成本预算应遵循的原则

定和有效地管理项目（特殊在项目发生变更时）所涉及（口诙：拾球弹象）

的工作的基本依据。【说明：拾（切实可行）球（需求）弹（留有弹性）象

（4）工作分解结构定义了里程碑事务，可以向高级管（与目标相联系）】

理层和客户报告项目完成状况，作为项目状况的报告工（1）项目成本预算要以项目需求为基础。

具。（2）项目成本预算要与项目目标桐我系，必需同时考

6、限制项目范围涉及以下内容：虑项目质量目标和进度目标。

（口诀：梳理鸡）（3）项目成本预算要切实可行。

【说明：梳（因素）理（过程处理）鸡（实际变更）】（4）项目成本预算应当留有弹性。

（1）影响导致范围变更的因素3、制定项目成本预算所经过的步骤

（2）确保全部被恳求的变更依据项目整体变更限制过（口诀：包活治食欲）

程处理【说明：包（工作包）活（活动）治（成本支出）食（时

（3）范围变更发生时管理实际的变更间）欲（预算”

7、项目经理在进行范围变更限制时，关切的焦点问题（1）洛项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工

有：作包。

（口诀：发音十遍）（2）将各个工作包成本再安排到该工作包所包含的各

【说明：发（发生）音（因素）十（实际）遍（变更）】项活动上。

（1）确定范围变更已经发生（3）确定各项成本预算支出的H间支配及项目成本预

（2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变算支配。

更得到一样的认可4、项目成本限制包括如下内容：

（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理（口诀：因同时不拿纸片，统计不抄错的人）

♦进度管理【说明：因（因素）同（变更同意）时（管理实际变更）

1、进度限制是监控项目的状态以便实行相应措施以及不拿（不纳入成本资源运用报告）纸（执行）片（偏差）,

管理进度变更的过程。进度限制关注如下内容：统（通知干系人）计（记录偏差）不抄（不超过授权的

（1）确定项目进度的当前状态。资金）错（实行措施）的人】

（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种改①对造成成本基准变更的因素施加影响；

变朝着有利的方向发展。②确保变更恳求获得同意；

（3）确定项目进度已经变更。③当变更发生时，管理这些实际的变更；

（4）当变更发生时管理实际的变更。进度限制是整体④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和

变更限制过程的一个组成部分。总体资金；

2、通常可用以下一些方法缩短活动的工期⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；

（口诀：猿人建房）⑥精确记录全部的与成本基准的偏差；

【说明：猿（资源）人（阅历丰富的人）建（减小范围）⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或

房（改进方法）】资源运用报告中｛

（1）投入更多的资源以加速活动进程。⑧就审定的变更，通知项目干系人；

（2）指派阅历更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。⑨实行措施，将预期的成本超支限制在可接受的范围

（3）减小活动范围或降低活动要求，内。

♦质量管理揭（问题解决）发（发质量报告）配（培训）置（指导）】

1、整个项目房量管理过程可以分解为以下4个环节:（即（1）支配阶段制定质量管理支配和相应的质量标准

质量管理流程）（2）按支配实施质量检查，是否按标准过程实施项目

（口诀：体检照旧）工作。留意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前

【说明：体（体系）检（监控）照（比照）旧（纠偏）】打算检查清单，并将质量管理相关状况予以记录。

（1）确立质量标准体系。（3）依据检查的状况和记录，分析问题，发觉问题，

（2）对项目实施进行质量监控。与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证，假如

（3）将实际与标准比照。无法与当事人达成一样，应报告项目经理或更高层领

（4）纠偏纠错。导，直至问题解决。

2、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：（4）定期给项目干系人发质量报告

（口诀；法术系流标）（S）为项口组成员供应质量管理要求方面的培训或指

【说明：法（方法）术（技术）系（体系）流（流程）导

标（标准）】7、质量限制的工作应做好以下几方面内容：

（1）制定质量标准。（口诀：护符问题标记信仰）

（2）制定质量限制流程。【说明：护（维护）符（已交付系统）问（文档）题（体

（3）提出质量保证所采纳方法和技术。系）标（标准）志（支持）信（信任）仰（培育）】

（4）建立质量保证体系。（1）对维护工作进行质量限制，做好相关文档工作

3、项目质量限制过程的基本步骤（2）在有条件状况下，起先对已交付系统进行文档建

（口诀：这彪花子总插队）设，尤其是用户手册的建设工作

【说明：这（选择）彪（标准和目标）花（支配）子（执（3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，

行）总（跟踪）插（偏差）队（对策）】取得高层领导的支持和信任，开展整体质量限制观念的

（1）选择限制对象。培育，在以后工作中实施严格的质量限制工作。

（2）为限制对象确定标准或目标。8、质量支配应当包括哪些内容：

（3）制定实施支配，确定保证措施,（口诙：剧目人工成方言）

（4）按支配执行。【说明：剧（依据）目（宗旨和目标）人（责任）工（分

（5）对项目实施状况进行跟炭监测.、检查，并将监测工）成（过程）方（方法与重点）言（验收标准）】

的结果与支配或标准相比较。（1）编制依据

（6）发觉并分析偏差。（2）质量宗旨与质量目标

（7）依据偏差实行相应对策：假如监测的实际状况与（3）质量责任与人员分工

标准或支配相比有明显差异，则应实行相应的对策。（4）项H的各个过程及其依据的标准

4、信息系统管理的质量保证主要有以下几方面的作用：（5）质量限制的方法与重点

（1）是保证质量的一个重要环节（6）验收标准

（2）为持续的质量改进供应基础和方法9、质量限制与保证的联系与区分：

（3）为项目干系人供应对于质量的信任区分：质量保证一般是每隔确定时间如阶段末进

（4）是项目质量管理的一个重要内容行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量。质

（5）与质最限制共同构成对质最的跟踪和保证最限制是实时监控项目的具体结果，以推断它们是否符

5、质量保证体系包含：合相关质量标准，制定有效方案，以消退产生质量问题

（口诀：花狗也溜园子）的缘由。

【说明：花（支配）狗（机构）也（业务标准化）溜（流联系：确定时间内质量限制的结果也是质量保证

程程序化）园（资源）子（质量反馈系统）】的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下•阶段

（1）是否制定明确的质量支配的质量工作包括质量限制和质量改进。

（2）是否建立健全专职的质量管理机构♦人力资源管理

（3）是否实现管理业务标准化，管理流程程序化1、人力资源支配应当包括但不限于如下内容：

（4）是否配备必要的资源条件（1）角色和职责的安排。

（5）是否建立了一套灵敏的质最信息反馈系统（2）项目的组织结构图。

6、质量保证人员，在整个项目中应当完成那些工作？（3）人员配备管理支配。

（口诀：记准茶几，揭发配置）2、人员配备管理支配中的信息随着项目应用领域和规

【说明：记（支配）准（标准）茶（检查）几（记录）,模的不同而不同，但是应当包括如下基本内容：

（口诀：陪张四组团放安定）（8）沟通频率，如每周沟通等。

【说明：陪（培训）张（表彭嘉奖）四（时辰表）组（组2、绩效报告须要包括以下内容：

建）团（团队）放（释放）安（平安性）定（遵守规定）】（口诙：小玉错镀金，花枝招展变成精）

（1）组建项目团队【说明：小（效益）玉（预料）错（措施）镀（制度）

（2）时辰表金（资金），花枝（支出）招展（进展）变（变更）成

（3）人力资源释放支配（完成）精（绩效）】

（4）培训需求（1）项H的进展和调整状况。

（5）表彰和嘉奖（2）项目的完成状况。

（6）遵守的规定（3）项目总投入、资金到位状况。

（7）平安性（4）项目资金实际支出状况。

3、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标；（5）项目土要效益状况。

（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成（6）财务制度执行状况。

项目活动的实力，与此同时降低成本、缩短工期、改进（7）项目团队各职能团队的绩效。

质量并提高绩效。（8）项目执行中存在的问题及改进措施。

（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝合力，以提（9）预料

高士气，降低冲突，促进团队合作（10）变更恳求

（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人（11）其他须要说明的问题。

与团队的生产率、团队精神和团队协作，激励团队成员3、如何召开高效会议

之间交叉培训和切磋以共享阅历和学问。（口诀：龟背后总要放置毒木桶）

4、胜利的团队具有如下的共同特点。【说明：龟（规则）背（设备）后（后勤）总（总结）

（口诀：表姐成考系鞋）要（会议纪要）放（放弃可开可不开的会）置（资料）

【说明：表（目标明确）姐（结构清晰）成（流程方法）毒（例会制度）木（目的）桶（通知）】

考（考核评价标准）系（纪律）鞋（协同工作）】（1）事先制定一个例会制度

（1）团队的目标明确，成员清晰自己的工作时目标的（2）放弃可开可不开的会议

贡献。（3）明确会议的目的和期望结果

（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。（4）发布会议通知

（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明（5）在会议之前将会议资料发给参会人员

有效。（6）可以借助视频设备

（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，（7）明确会议规则

工作结果公正公开，赏罚分明。（8）会议后要总结、提炼结论

（5）共同制订并遵守的组织纪律（9）会议要有纪要

（6）协同工作，也就是一个成员工作须要依靠于另一（10）做好会议的后勤保障

个成员的结果，擅长总结和学习。4、沟通基本规则

♦沟通管理（口诀：内外非争锋生长）

1、沟通管理支配应当包括以下内容：【说明：内外（内外有别）非争（非正式）锋（风格）

（口诀：新苗迟上树，需接绿）生（升级）长（障碍）】

【说明：新（更新）苗（描述）迟（词语）上（上报）（1）沟通内外有别

树（技术），需（需求）接（接收）绿（频率”（2）非正式的沟通有助于关系的融洽

（1）随项目的进展对沟通管理支配更新与细化的方法。（3）采纳对方能接受的沟通风格

（2）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程（4）沟通的升级原则

度。（5）扫除沟通的障碍

（3）通