【《某医院医务人员绩效管理体系现状及问题调研分析案例》9700字】

第三章LZ医院医务人员绩效管理体系现状某医院医务人员绩效管理体系现状及问题调研分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u27067某医院医务人员绩效管理体系现状及问题调研分析案例 114966第1章LZ医院医务人员绩效管理体系现状 112305第一节医院概况 225741一、医院基本情况 224863二、医务人员构成现状 220357第二节医务人员绩效管理体系现状 3367一、绩效计划现状 314346二、绩效实施现状 39248三、绩效考核现状 44442四、绩效反馈现状 520903五、绩效结果应用现状 525472第2章LZ医院医务人员绩效管理体系存在的问题和原因分析 613736第一节问卷调查与实地访谈 626697一、访谈与问卷设计 621641二、调查过程 617675三、调查结果汇总 720144第二节绩效管理体系存在的问题 928532一、绩效计划环节 99859二、绩效实施环节 1032247三、绩效考核环节 1126536四、绩效反馈环节 1226779五、绩效结果应用环节 1216670第三节绩效管理体系存在问题的原因分析 139520一、未形成系统的绩效管理体系 1328953二、缺乏持续有效的过程监控 148757三、绩效考核指标重经济收益轻社会效益 146347四、缺乏有效的沟通与反馈 1432249五、考核应用结果比较局限 15第1章LZ医院医务人员绩效管理体系现状第一节医院概况 一、医院基本情况 LZ医院是以骨科为重点学科的三级甲等医院，建立于1956年1月28日，医院拥有骨科、手外科、烧伤科、运动医学科四个国家临床重点专科。其脊柱外科、创伤骨科、矫形骨科、手外科、小儿骨科、骨肿瘤科、运动医学科和烧伤科的医疗技术达到世界及国内领先水平，坚持用科学的管理理念来建设医院，逐步形成了“发展战略是关键、学科建设是根本、科教兴院是基础、基础建设是保障”的管理思路，全院职工坚持“精诚、精艺、精心，为人民健康服务”的理念，践行“以人为本，增强品牌优势，提升综合实力，建设学院型医院”的发展思路。努力实现“国际知名、国内著名、区域优势”的战略目标。团结奋斗、求真务实、抓住机遇、勇于创新，积极推动和落实医改方针政策。医院坚持中医为主、中西医并重，在守正创新中发挥中医药特色优势。运用手法整复、夹板固定和自行研制的内外固定器具治疗骨折，运用优值牵引结合牵弹三步法治疗颈（腰）椎疾病等，临床疗效好，病人痛苦小，就医费用少；聚焦骨科技术前沿，积极运用现代科学技术，创新方式方法，在治疗骨科疑难重症方面富有特色，疗效显著。医院坚持以党建为统领，始终遵循公益性、中医性的办院方向，以构建现代医院管理制度为抓手，以等级医院评审、三级公立医院绩效考核等国内行业评价标准为导向，吸收借鉴现代医院先进理念、技术、方法，实施全面综合绩效改革，逐步构建具有自身特色的现代医院管理体系，走上了“调结构、增活力、强特色、控费用、提质量、稳增长”的发展之路。在人力、床位等基本不变的情况下，医疗资源得到了充分利用和高效运转。二、医务人员构成现状 1.年龄结构。医院现有医务人员493人，年龄最大61岁，最小23岁，其中30岁及以下159人，占32.25%；31-35岁213人，占43.2%；36-45岁61人占12.37%；46岁及以上62人，占12.18%。2.学历结构。博士研究生64人，占12.98%；硕士研究生及以上395人，占80.12%；大学本科生34人，占6.9%；。3.职位结构。随着近期岗位数量的激增，医务人员的数量也在逐年增加，整个团队都很年轻，近五年入职的新医务人员占总人数的33.67%，其中由于疫情的原因导致2020年新进人数明显上升。如图3-1：图3-1医院近五年新进医务人员分布第二节医务人员绩效管理体系现状 一、绩效计划现状LZ医院的医院评估采用医院和科室的二级责任制。医院人事部门负责执行和实施医院绩效评估系统。每个评估小组根据医院的指导制定了二级分配规则。医院审计部门负责审计和监督收入的支付。（1）采用绩效评估和分级。评估季度评估并公布结果。员工签字确认。评估范围包括医院指导、部门指导和员工层。使用加权平均法计算评估结果。（2）医务人员考核主要由四个部分组成：工作态度、执行能力、团队合作和科研创新。评估结果是评估职位名称和奖励激励的依据。然而，期末考核的成绩由各部门领导打分，没有比例参考。接下来，根据统一标准，对每个部门的员工进行绩效评估，并决定绩效奖金的发放。二、绩效实施现状目前，根据2016年发布的医院薪酬制度改革要求，LZ医院正在实施工作绩效制度。工作场所绩效包括基本收入、绩效和补贴。基本供应和补贴按照国家统一规则进行，绩效根据医院绩效评估进行分配。医院的总体绩效由人力资源、社会保障和金融部门决定。就业制度中的员工工资属于财政分配。就业制度中的雇员执行同样的工资平等原则。当签订正式合同时，就业系统的雇员将获得与在编人员相同的待遇。医院的绩效分配相对灵活，根据工作场所和等级制度而有所不同。因此，如果指标的设置适当，医务人员的技术和劳动价值就会真实地反映出来，员工的积极性也就可以表现出来。然而，如果不合理，可能会给员工带来负面情绪，并可能影响医疗质量。LZ医院以目标管理原则和方法为目标，运用意见书和执行细则，构建了科室控制系统的体系结构。有基本表现和月度表现。基本表现将每月进行审查，检查结果将提交给医院的公告栏，并将每月支付工资。根据综合目标的综合评估结果，它将每年提供激励绩效。根据医院相关规定进行个人奖励。绩效工资总额＝绩效工资核算基数*考核得分+单项奖励±考核中按有关规定奖惩（1）效率指标，主要包括门诊量、平均住院日、床位使用率、周转次数等。（2）效益指标，主要包括执行“三合理”制度情况，每百元固定资产获取医疗收入能力。质量指标，主要包括《三级医院评审标准实施细则》《市卫生局委托经营管理责任书》执行情况。行为指标，主要包括医德医风建设。（5）科研教学，主要包括新技术、新项目引进；科研成果转化；论文发表；人员培训和教学。三、绩效考核现状按照级别管理的原则，主管对下属进行评价，评价分阶段进行。下表列出的关键绩效指标（KPI）用于绩效考核，从财务、客户、内部流程和个人成长四个方面开始，以及多层次的评估指标和权重。具体考核过程，见下表3-1：表3-1医务人员岗位月度KPI关键绩效考核指标评价细则考核制度KPI关键绩效指标考核方法权重比(%)财务维度工作量按平均工作量，每下降1%扣1分30内部流程难度工作质量考核分>95分（院级、部门、科主任质控每次缺陷扣1分，科内质控每次扣0.5分）岗位职责考核分>95分每下降1分扣1分3010客户维度患者满意度>95分每下降1分扣1分20个人成长维度参加培训：参加医院、科室等额外培训>1次/月，参加二基考核通过率100%每少一次扣5分，未合格一次扣5分10其他奖励完成科研项目：1篇/年责任投诉：0医疗事故：0业务考核不合格、发生责任投诉、医疗事故按医院治疗考评标准扣除相应绩效工资；未按要求完成科研项目、论文除按医院质量考评细则扣除相应绩效工资外，还将延迟岗位晋级；科研成果、新业务新技术项目、论文发表与交流单项奖励同绩效考核指导原则四、绩效反馈现状在整个绩效控制过程中，没有领导、科室负责人、管理部门和员工之间的有效沟通。绩效评估结果的反馈是绩效沟通的重要组成部分。绩效管理评估的最终结果缺乏必要的反馈。LZ医院每月只打印工资表，医务人员签字确认绩效反馈。结果的详细反馈只是经济和商业评估。对医疗服务质量的评估和医疗道德的评估可能并不重视，每年对员工进行一次的评估也不会向员工报告。结果，医院的结果反馈并不成功。员工逐渐不知道绩效管理措施的结果，最终员工往往会对绩效管理产生负面情绪。五、绩效结果应用现状在新医改背景下，LZ医院开展的绩效管理工作虽然不尽如人意，但是也取得了一定的效果，具体效果体现在如下三个方面：其一，绩效管理主体方面。LZ医院在开展绩效管理工作时，相关制度主要是由经济管理办公室制定，制定绩效管理制度的目的在于紧跟新医改步伐，优化医院现有的管理制度，从而提高工作人员工作效率、服务质量，促使医院整体管理水平能够得到优化。医院制定了薪酬制度，通过绩效工资，对工作人员进行激励，当前LZ医院的绩效考核采用了年度考核制度，在年末对工作人员一年工作进行评价，绩效考核结果会直接影响到工作人员的年终奖金。其二，绩效管理对象方面。LZ医院绩效管理对象为医院的全体人员，就LZ医院当前组织机构来看，可以将工作人员划分为四个部分，其中临床部分包括医生、技术人员等，管理部分包括行政管理人员以及后勤工作人员等。其三，绩效管理方式方面。LZ医院在绩效管理工作中，比较重视薪酬结构，因此将薪酬结构作为绩效管理的重点，将员工传统的薪酬体系划分为两个部分，即基本工资与绩效工资，工作人员按照医院的规定，完成日常分内工作，就可以获得基本工资，LZ医院为了体现薪酬制度的公平性，工资按照岗位设置，不同的工作岗位对医院的贡献度不同，因此工资额度也不同，可谓一岗一薪，换岗调薪。在绩效工资部分，工作人员根据自己岗位的任务、目标等更加积极地工作，完成医院制定的指标，即可视为达到考核标准，即合格，可以获得绩效工资。PAGE24第2章LZ医院医务人员绩效管理体系存在的问题和原因分析第一节问卷调查与实地访谈一、访谈与问卷设计为全面深入地了解LZ医院绩效管理存在的问题，在院领导的支持和帮助下，对医院职工开展了个人访谈与满意度构成调查，与中高层领导干部进行面对面、一对一的访谈，从临床、医技、护理、行政后勤人员中随机抽取200人展开问卷调查。访谈大纲和调查问卷详见附录。二、调查过程1.个人访谈（1）访谈对象：高层领导和部分中层干部，高层领导包括院长、书记和四位副院长，中层干部包括人事科主任、医务科主任、财务科主任、信息科主任、护理部主任、外科、内科、骨科等几个临床科室的主任和护士长。（2）访谈方式：组建2个谈话组，每组有1名谈话人、1名记录员。选定院后勤楼4楼两间空置办公室作为谈话室，集中两天时间分别邀请上述谈话对象单独到谈话室进行访谈，详细记录谈话内容，并保证私密性。（3）访谈结果分析：通过访谈发现，80%的中高层领导认为绩效管理就是绩效考核，缺乏绩效管理相关知识。45%的中层干部不了解医院当前战略规划。70%的中层干部认为绩效考核很公平。80%的科主任认为重点科室专业人才储备不够，管理层老龄化严重，职工晋升较慢，存在依靠人情关系提拔的现象。2.问卷调查（1）样本抽取：按照LZ医院员工原有构成比例，随机抽取临床人员、医技人员、护理人员、行政管理人员等共200人。（2）调查方式和内容：根据LZ医院绩效管理实际，笔者设计了绩效管理员工满意度匿名调查问卷。通过问卷调查，了解医院不同岗位、不同级别的员工对LZ医院现行的绩效管理体系的认知程度和满意程度。问卷共涉及七个方面问题，分别是绩效管理体系的先进性、绩效管理制度的认知程度、绩效考核体系激励作用、绩效考核公平性公正性、绩效考核结果应用、绩效考核结果反馈、沟通与交流情况。问卷每题设置满意度分值，满意5分，较满意4分，一般3分，较不满意2分，不满意1分。（3）调查数据收集：本次问卷调查，由LZ医院人事科、各科负责人一同帮助完成。由医院人事科下发问卷调查通知，通知中告知被抽取人员名单，要求个人独立完成并注意保密，各科主任至人事科领取问卷并负责分发到抽取的个人手中，填写完毕后，再由各科主任收集并上交。共下发问卷200份，实际收回200份有效问卷，有效样本率为100%。三、调查结果汇总1.调查对象岗位和职级组成如表4-1。表4-1调查对象组成分类类别人数占比按岗位分临床类5025%医技类4422%护理类7035%行政后勤类3618%2.各考核岗位类别满意度得分情况如表4-2。表4-2岗位类别满意度平均得分明细表调查项目临床类医技类护理类行政后勤类绩效管理体系的先进性3.6绩效管理制度的认知程度3.41绩效考核体系激励作用2.8绩效考核公平性公正性23.8绩效考核结果应用3.76绩效考核结果反馈3.463.613.613.95沟通与交流情况2.72.862.573.1总体评价平均分63.463.各项目总体平均得分情况如表4-3。表4-3总体平均得分明细表调查项目平均得分绩效管理体系的先进性3.23绩效管理制度的认知程度3.49绩效考核体系激励作用2.65绩效考核公平性公正性3.37绩效考核结果应用3.35绩效考核结果反馈3.66沟通与交流情况2.8从表4-2和表4-3分析结果总体来看，所有项目的满意度平均分值均在4分以下，均未达到较满意程度，特别是绩效考核体系激励作用、沟通与交流情况这两个项目平均分值在3分以下，反映员工对这两个方面较不满意，但平均分值都接近于3分，说明稍加改善就能达到员工的一般性要求。考核中很多职工并没有选择有效的沟通，考核机制并没有充分发挥其该有的功效，缺乏有效的沟通，违背了绩效考核设置的基本原则。表4-2显示，行政后勤类人员相比于临床医技人员，对医院绩效管理制度认知程度更高，从访谈中了解到主要原因是院内公开宣传教育不够，尤其缺乏对临床医技人员绩效管理方面培训。行政后勤人员对绩效管理体系激励满意度平均值接近不满意，认为自己从当前绩效管理体系中得不到激励，从访谈中也发现80%行政后勤人员对自己的绩效工资具体构成不了解，而85%的临床医技人员认为行政后勤人员的绩效工资水平过高，与实际工作强度不匹配。问卷的信度及效度检验。本次研究主要利用克隆巴赫算法来检验问卷数据的信度，了解问卷调研数据的有效性。该算法主要是将整个问卷分成两块内容，各部分相互印证。如果α系数数值小于0.7，则说明内部信度不够；而如果α系数达到0.7-0.8时，这时的信度基本可以采用了。除此之外，若α系数超过0.8，则表明该问卷在信度方面表现出色，具体可以参见下表：表4-4问卷数据的信度分析表项目Cronbach'salpha项数总体部分9767从上表数据中，发现整体问卷的信度达到了0.976，从检验结果来看，本次问卷调查的数据一致性良好，能够用于后续统计分析。效度分析用于研究数据的设计合理性。此处使用KMO值、某项因子对应的共同度值、Bartlett检验等多种方法对问卷数据进行了效度检验，得到SPSS中运算结果如下。对数据进行信效性分析，如表4-5所示：表4-5问卷调查效度分析表代码因子载荷系数共同度（公因子方差）A1A2A3A4A5A6A7特征根值（旋转前）方差解释率%（旋转前）累积方差解释率%（旋转前）特征根值（旋转后）方差解释率%（旋转后）累积方差解释率%（旋转后）KMO值巴特球形值p值0.9010.8990.8860.9030.9020.8990.8993.30381.83%81.826%3.23381.826%81.826%0.8611466.51200.8020.8050.8030.8030.8040.8160.812根据上表中的数据，可以发现KMO值远大于0.6，而其他项的数值也高于0.4，检验结果p<0.05。综上所述，本次问卷采集到的信息表现出较强的效度，在整体上是达标的。第二节绩效管理体系存在的问题一、绩效计划环节1.绩效目标偏离医院战略目标据调查，LZ医院的每个科室每年都能达到或超过医院的目标，但医院的整体竞争力没有增强，患者投诉率每年都在上升，医院的服务质量评价逐年下降。在检查原因时，医院制定的绩效指标与医院的战略发展需求没有充分联系，无法准确判断每个科室和个人的实际工作的适合性以及医院发展需求的适合性。通过个别访谈，医院进行绩效管理的唯一目的是为后期绩效的交付提供指导，而忽略了与医院长期发展密切相关的指标，如医疗服务水平、医疗环境、医疗技术、人力资源开发、科研创新，过于强调经济指标，不能在绩效管理中发挥主导作用，使绩效管理的效果更加片面，忽视医院自身发展的实质问题。图4-1对绩效管理制度及目标的了解程度对LZ医院绩效目标的了解程度中，超过一半的员工知晓绩效目标，但仅限于了解，完全熟悉绩效目标的不到4%，接近12%的人员完全不晓得每月绩效目标是什么，可见，绩效目标和方案并没有被广大医务人员熟知，也容易导致绩效目标偏离医院战略目标。2.员工参与度低医院绩效计划是一个基于医院战略和总体目标创建具体绩效目标的过程，并与管理人员和员工进行协作和管理。绩效计划允许员工了解此绩效周期的任务目标和时间表。然而LZ医院在制定绩效计划时缺乏员工全面参与，通常，工作单位根据上级的相关文件和医院管理层的意图制定绩效计划，并以医院文件的形式分发给每个部门。这使得员工更容易意识到自己有效工作的能力，而绩效管理仍然停留在表面上。图4-2绩效薪酬参与满意度如图4-2所示，医务人员对绩效薪酬参与的基本满意率仅为8%，高达62%医务人员对绩效薪酬参与不满意，医务人员普遍不满意现有绩效薪酬参与水平。二、绩效实施环节实施形式以绩效考核为主。公立医院绩效管理必须是一个完整的管理过程，包括绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效应用。医院必须制定适当的规定并确保良好的绩效管理。绩效管理必须是从绩效规划、实施、评估、反馈到结果应用和计划更新的动态循环。但从LZ医院的绩效管理制度的修订历史看，2016年以来从未调整过。一些绩效控制计划自我控制以来没有改变，例如，骨科医务人员的治疗奖金形式，因此，医院的绩效管理体系不是动态循环的，不能随医院的发展而改变。图4-3现行绩效方案先进程度在现行方案的先进性上认为比较先进和非常先进占比17.82%，认为比较落后及非常落后的占比51.15%，说明大家认为现行方案在执行几年后已很难获得大家的认同感，需要与时俱进。三、绩效考核环节绩效考核没有针对行政部门和落后部门的具体绩效指标。医院行政和后勤部门的绩效评估指标与临床医疗技术部门相同。结果以临床医疗技术平均数量的85%计算和提取。然而，临床医疗技术部门的绩效指标不适合主要衡量医疗工作的数量，也不适合直接评估行政后勤部门的效率和质量。指标与实际工作内容的关系分离，对骨干的绩效评价体系满意度低，工作的积极性受挫，工作的情愿性被打破，工作不足的不情愿态度形成，并且不可能很好地管理和服务临床医技科室。临床医技科室认为，行政部门和后向部门不在他们的位置，他们的绩效水平应该降低，从而引发更多的内部矛盾。图4-4绩效指标设置评价在对现行医务人员绩效分配方案中，满意及非常满意占比10%，不满意及非常不满意占比59%，说明整体的绩效评估方案难以获得员工的满意，认同感较低。在绩效具体指标的评价上，认为现行绩效方案指标设置合理及非常合理占比19%，认为不合理及非常不合理占比48%，说明员工对于指标的设置也存在很大的意见。四、绩效反馈环节LZ医院每月只打印工资表，医务人员签字确认绩效反馈。绩效评估的具体结果和细节没有反馈。对于未达到绩效标准的医务人员，医院只扣除了部分奖金，无法确定绩效实施情况如何，工作上有什么优点，应该在哪些问题上改进。研究表明，近一半的医院工作人员不知道工作场所的关键审查是什么，许多医务人员没有从结果中得到反馈。在对绩效反馈的满意度问卷中，51%的受访者表示不满意，满意及非常满意只占10%左右，说明在绩效反馈中，大家对绩效反馈的及时性和方法存在很大的意见。图4-5绩效反馈情况满意度对于绩效沟通，LZ医院的态度相对被忽视，医院医务人员只能被动接受。即使医务人员对绩效评估持怀疑态度，也很难及时向管理人员传达这些信息。另一方面，由于缺乏员工自身的绩效管理知识，无法在整个绩效管理过程中认识到反馈给主管的重要性。另一方面，医院的管理层无视员工的意见，没有建立沟通机制，在考核过程中很少有医务人员的培训和指导。绩效沟通和反馈不仅适用于绩效管理，而且会长期影响参与员工绩效评估的积极性和关注度。五、绩效结果应用环节在回答绩效方案最大的问题时，28.38%的人认为指标细化程度不够，较为笼统，22.77%的人认为绩效方案与奖惩脱节，更多的作为发放奖金的依据，19.80%的人认为设置的指标不够合理。图4-6绩效结果应用情况医院绩效考核应该是根据绩效考核结果评价医务人员的工作能力，并确定医务人员的任命、晋升、薪酬、评估、鼓励、培训和职业计划。这意味着可以找到提高员工积极性的方法，将能够成功地完成医院的战略目标和优先工作。事实上，LZ医院没有反映员工培训和职业生涯中的绩效结果，也没有密切干预执行者的管理和员工的晋升。没有清楚地设计绩效结果应用和鼓励措施，并对医务人员的积极性产生了严重影响。调查显示，同年发生严重医疗事故的医生被选为医院的先进工作者。在审查中，明确规定，如果发生严重的医疗事故，他们无权参与医院先进工作者的选拔。良好的反馈也是优秀绩效评估方法的重要组成部分。医院绩效评估强调如何计算每月奖金。相关处罚不明确，反馈效果不好。人们对奖金数额更感兴趣，而对部门的目标是否实现不感兴趣。目前，绩效考核的结果应用环节必须增强，必须履行奖惩机制，考核效果尚不明确。第三节绩效管理体系存在问题的原因分析一、未形成系统的绩效管理体系LZ医院绩效管理只关注绩效计划、绩效考核两个环节，而绩效管理忽略了循序渐进、不断反复的过程，包括绩效规划、绩效指导、绩效评估和绩效反馈。良好的绩效反馈直接关系到整体绩效管理任务的有效性，有助于提高员工的绩效和能力，以促进组织战略目标的实现。LZ医院制定了《医院绩效管理改革方案》，并通过医院中高层领导的讨论进行了绩效评估，但没有将医院的战略和绩效管理结合起来，没有将战略目标和规定转化为对每一位员工的激励。许多人不知道医院绩效管理的目的，也不知道如何设计合理、科学的绩效评估。部分医务人员认为绩效评估只是人力资源和财务等职能部门的一个职位，与自身无关。员工没有充分理解绩效计划和绩效管理的目的和优势。绩效管理工作不仅需要高级别领导的指导和支持，而且每个人都必须参与，必须将绩效改革的理念渗透到每个阶段和每个人身上。二、缺乏持续有效的过程监控公立医院管理人员必须全面监督员工绩效计划的实施。换言之，通过员工工作和结果的整体监控，随时发现绩效规划的问题，并及时调整，以实现科室和医院绩效的持续改善，最终目标是实现医院战略目标。医院的绩效监控是由审计部门单独进行的，但实际上审计部门缺乏执行绩效监控的人员。而且，通过个人访谈，审计部门主任没有认真履行这一职责。另一方面，由于其他工作的任务太重，无法深思熟虑，缺乏绩效管理的经验和知识，能力不足。因此，LZ医院无法进行持续有效的监测。由于审计部门不能关注绩效计划的执行情况，因此不可能准确掌握工作进度和工作质量，也不可能及时发现绩效计划的缺陷而进行适当调整。三、绩效考核指标重经济收益轻社会效益绩效指标主要基于经济效果，不能反映医疗服务水平、医