房地产企业的组织变革与管理对策分析

题目房地产企业的组织变革与管理对策分析房地产企业的组织变革与管理对策分析摘要：在我国房地产行业飞速发展的背景下，作为一个强周期性的行业，为了适应市场的起伏变化，房地产企业组织变革是发展过程中的一项经常性的活动。国内外房地产企业的组织变革实践都证明，随着企业战略目标的变化，组织架构的变革是对实现企业战略目标的最大支撑，而组织变革成功的关键是对组织变革过程的管理对策。本文根据国内外企业组织架构变革的进化史，分析各典型房地产企业在不同战略目标下的组织变革的发展历史，了解到房地产企业变革的关键影响因素，对房地产企业组织变革的特征进行了分析，点出了主要发展问题，并就问题针对性提出了对组织设计、组织运行、组织调整、组织文化等相应的管理对策。以期望促进房地产企业的组织变革与管理实践的长足发展。关键词：房地产企业组织变革；形式演变；发展问题，解决对策目录一、研究背景房地产业在中国国民经济体系中具有十分重要的地位，直接关系到民生与社会经济发展的趋势。在中国的经济开始走向新时代的大背景下，政府会持续地对房地产行业加以调节和管控，一方面是防止市场过热，同时也要防止快速下跌，保持市场整体稳定、可持续健康发展无疑是最佳的选择。由此，我国房地产业发展需要从数量扩张转向品质提升，从“炒房不住”回归到“房住不炒”的理性特征。从行业发展前景看，房地产业仍然以住宅地产为主，兼顾商业地产、产业地产、文旅地产和租赁地产，并呈现多元化、综合化、品质化、运营化等趋势。从未来竞争态势看，房地产企业将出现优势企业集中度不断提高，合作并购常态化，守转退并存等现象。这一系列的改变都影响着房地产企业的发展战略、业务模式和组织变革。房地产企业的组织变革是为了适应外部环境变化和竞争，以调整、改进和革新组织系统为根本目的的管理活动。二、国内外组织变革研究现状（一）发达国家企业组织变革现状随着世界经济的高速发展逐步一体化，企业间的竞争日益激烈。发达国家的一些企业为了适应市场的变化，保持行业领先优势，不断进行了意义深远的企业组织变革尝试。根据相关组织变革研究资料表明，国外的大部分优势企业已经率先完成了对企业的组织结构变革，而且效果不错。美国著名的房企PulteHomes公司在20世纪80年代中期，根据市场变化和发展战略，通过上市重塑公司治理结构与组织管理结构，进行全面质量管理与价值链前端整合，取得了显著的效果。目前，公司进入了精细化运营与战略扩张的全新发展阶段。日本松下公司于1933年便已开展实行事业部制，促使了松下早期的高速发展（胡苗苗，2010）。但是，随着企业和业务的发展，庞大的组织结构给松下带来了沉重的负担。2001年松下尝试削减总公司管理层级，让组织结构扁平化发展，2002年又推进废除了单品分类的事业编制，通过股权置换将分公司完全子公司化，2003年，松下公司利润增长了30%，松下在组织架构上的重塑变革具有重大意义和作用。（二）国内企业组织变革现状相比于发达国家，国内企业的组织变革相对较晚，基本上是也从20世纪末开始。随着技术革新、环境变化和企业自身的不断发展，企业组织结构也在不断变化。研究资料表明，对国内主要大型房地产企业（如万科、金地、中海地产集团、碧桂园等）的组织结构变革研究的较多（黄泽宇，2016；张海涛，2015；杨海方，2018；吴建斌，2017），主要是从开发模式、成本控制、价值链管控、经营模式、财务管理等方面，进行组织结构变革研究。万科建立之初，根据环境和自身发展的不断变化，经历了直线型组织结构（1984-1989年）、智能型组织结构（1990-2000年），矩形超事业部制组织结构（2001-至今）的变革转变。实现了“战略规划-管控模式-组织结构”匹配增长模式。提出提升组织构建运行效果为目标，以分配组织为利益保证，平衡扁平化和管理跨度为要求的组织结构演变特点。（黄泽宇，2016）。综上所述，目前从国内房地产企业的组织变革研究方向看，大部分是以大型房地产企业为案例，进行组织结构相关研究，并对案例公司组织结构的问题提出科学合理的建议，对案例公司组织变革起到重要的改进作用，也对同行企业起到一定的借鉴作用。但是，目前对房地产企业组织系统变革的其他内容方面的研究较少。（三）组织变革发展趋势高效的企业组织结构，是企业实施经营目标的基础和保证，科学合理的组织结构是企业的效率之源。目前，世界企业的组织结构存在以下发展趋势。（1）扁平化根据相关研究表明（胡苗苗，2010），通过对大部分美国企业的监测发现，企业内部组织结构都呈现明显的扁平化趋势，其中企业内部的管理层级平均减少了25%。组织结构扁平化可以促使企业内部的权利下放，深化员工直接参与企业日常管理和决策，提高员工的积极性和企业运转效率。（2）小型化随着经营环境的变动，大企业集团内部普遍患上一种“大企业病”，表现为企业的精力和时间大量耗费在组织内的分析、沟通、协调和规则制定上，不仅管理成本大幅飙升，而且运作效率每况愈下。日本企业纷纷对此类集团公司进行化整为零的改造，以分散的利润中心制代替集中利润制，以资产经营、委托生产、业务外包等为企业小型化提供了实现的条件（朱雪峰，2017）。（3）弹性化弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的临时动态团体之中，共同完成某个项目。这种动态团体组织结构灵活便捷，打破了原有的工作边界，把中间管理层次短路，让企业直接面对客户，更贴近企业的终极目标，以群体互补和协作优势赢得组织和市场的高效率。（4）内部市场化内部市场化是企业内部各部门或子分公司以市场交易的形式，实现各部门之间按照各自利益最大化进行双向选择合作，以促进各生产中心降低生产成本，提高产品质量和各部门积极性、主动性，提高公司整体的效率（胡苗苗，2010）。三、典型房地产企业组织变革研究分析通过调查文献来获得资料，全面正确了解掌握所要研究问题的一种方法。通过文献分析法，能得到现实资料的比较资料，可以了解有关问题的历史和现状，有助于发现问题和解决问题。（一）万科集团组织变革分析根据黄泽宇对万科集团组织结构研究表明，万科的组织结构演变经历了三个过程，分析了万科在不同的发展阶段所采取的组织结构特征。万科在创业初期，由于业务简单、市场规模小，管理者能一眼望到企业底部，故采取了直线型组织结构形式。在直线型组织结构中，作为企业的最高决策者，管理者王石能对企业各方面的全部决策做出统一指示，高效促进了企业的发展。股份制改造完成后，万科的资金规模扩张速度较快，随着经营活动的内容不断丰富，企业规模的不断扩大，万科的组织结构和职位责任也在不断地完善，改为采取了职能型组织结构形式，有助于企业的专业化、规模化发展。2001年，随着万科的企业规模和专业化程度的进一步发展，管理层级比较多（总部、各区域事业部、各地项目公司），导致管理跨度巨大，给总部的高层管理者增加诸多管理压力，由此为提高管控效果，优化组织结构，万科采取了混合型（矩形超事业部制）组织结构，在总部和事业部之间增加了职能部门，使事业部和子公司、分公司根据总部的指令统一对市场采取反应。根据万科的组织结构演变研究表明，企业必须做到战略目标、管控模式和组织结构的匹配；企业组织结构的进化必须以提升组织结构的运行效率为目标、以合理分配组织层级权力为保障、以平衡组织扁平化和控制跨度为要求。（二）金地集团组织变革分析根据张海涛对金地集团组织结构变革的研究，金地集团企业组织结构演变也分为三个阶段。在不同的阶段，根据不同的战略特征，采取了不同的组织结构类型。随着企业内、外部情境的变化，金地集团不断成长发展，在行为、能力、结构等方面采取了适应性的变化。在初创时期，随着改革开放的进程加快，国家政策鼓励、外部市场牵引、企业自主发展等综合作用，金地很快朝向现代企业转变，公司的战略特征为先行发展逻辑，采取了机动、灵活的矩阵型组织结构，最大程度地促进了公司的快速发展。1995年，公司战略调整为规模化布局的发展战略，迅速进入一、二线多个城市发展，采取了区域事业部型的组织结构，有效适应了城市公司扩张行为，促进了各子公司的迅速发展。2005年，公司战略调整为差异化整合逻辑，即在保持地产开发业务増长速度的同时，进一步调整战略注意力的重心，创新产品线，拓展新业务，给予基层更多自治和授权，使之成为企业发展的战略主线。由此母公司以战略性管控为主，采取了混合型的组织结构，给予子公司最大的分权和发展动力。（三）中海地产集团组织变革分析根据杨海方对中海地产集团组织结构的研究，中海地产的发展历程分为四个阶段：艰苦创业期、快速增长期、安全运行期、二次腾飞期。在创业初期，为了顺应中国内地住宅逐步商品化趋势，1988年中海地产在深圳设立该公司的第一家内地房地产企业，采取了直线型组织结构，以适应快速变化的市场形势。1992年快速增长时期，并先后进入上海、广州、北京等一线城市，逐步将地产业务重心向内地转移，由于规模越来越大，其组织架构也发生了变化，采取了适合扩张发展的事业部型组织结构，将部分权利下放到区域公司和地区公司，变革后集团总部和区域公司主要对地区公司进行财务管控和监督，而地区公司独立经营、独立核算。2002年二次腾飞阶段，主要以业务整合、战略收购为发展方向，成立中海地产股份公司，整合内地地产业务，收购广东蚬壳电器工业公司。同时，成立华东区域管理委员会和区域化管理试点，该阶段采取了混合型组织结构。即中海发展总部设有16个管理部门，统筹各个业务线，下设五个区域公司，对区域里的地区公司进行业务管理。总部设有8个管理部门，不设区域公司，直接对全国的地区公司（主要是三四线城市）进行业务管理。地区公司则采用职能型组织结构，便于一线项目经营管理。目前，中海地产集团总部以“引领、管控、服务”为核心，是战略、规划、内控与风险、财务、人资、投资决策、标准、品牌、信息、法律、境外等中心。区域公司定位为总部“派出机构”，配合总部实施“指导、协调、服务”职能。地区公司定位为城市房地产开发业务经营及拓展单元，是公司发展战略执行主体和项目经营管理及利润产出中心。（四）碧桂园集团组织变革分析碧桂园自1992年创立以来，一直受惠于中国日趋兴旺的经济发展，并逐步走出广东省，拓展至全国其他经济高增长地区。公司发展经历了创立初期，稳步发展，飞速发展和二次腾飞的发展阶段，根据不同阶段的发展战略，采取了不同的组织结构形式。1995年发展之初，碧桂园走出顺德，发展战略为立足广东，拓展珠三角，一年一个项目稳步推进，采取了直线型组织结构形式。2004年，碧桂园向广州、佛山以外的珠三角地区拓展，从过去一年一个碧桂园迈入一年多个碧桂园的高速发展阶段，为适应快速扩张发展，采取了职能型组织结构形式。2008年碧桂园进入飞速发展期，实施全国拓展战略，拓展步伐深入黑龙江、辽宁、重庆、安徽、江西、湖南、湖北、江苏等区域，全年共实现23个全新项目开盘，采取了灵活高效的事业部组织结构形式，碧桂园的版图得到极大地拓展。2010年二次腾飞时期，莫斌先生获委任公司总裁及执行董事。为适应市场变化，莫斌总裁为碧桂园的改革和持续发展带来新动力。提出“1+3”管理思想，一改碧桂园以往垂直管理的时代局限性，确立了“总部-区域-项目”三级管控模式，将更多的权利和专业职能下放到区域公司和项目公司，该阶段集团总部采取了混合型组织结构形式，适应了大盘开发、海外业务、综合体、产业园、创新探索等多元发展的战略发展；区域公司则采取了职能型组织结构形式，适合区域公司和项目公司的专业化发展和拓展能力提升。2012年，碧桂园进入内改发展期，并实施“成就共享”强激励制度，2014年实施了“同心共享”合伙人制度。这都试图通过新的激励机制来挖掘员工潜力，甚至试图“革传统地产公司组织架构的命”。根据碧桂园2015年报披露的数据，截至2015年底，已有168个项目引入合伙人机制，73个项目开盘在售，合同销售额累计达338亿，促进了项目开发与销售。2018年第四季度，碧桂园提出了战略升级、向高科技综合性企业迈进的新愿景。为了配合这一发展战略，通过打破部门间壁垒、加大授权、简化工作流程，具体聚焦在“总部精干高效”、“成熟区域大区化试点”、“成熟城市公司区域化”三个方面，集团总部采取混合型组织结构，即13大中心，37个部门和5大事业部。但是，组织结构仍趋于扁平化方向变革。在碧桂园内部看来，于当前的市场环境下，精干高效的总部、卓越的人才团队将成为制胜关键。未来，碧桂园决心做一个高科技大型综合企业，包括机器人和农业在内的新业务正在成为公司新的板块。（五）四大企业的组织变革的异同分析四大企业都经历了自己的发展平稳期、腾飞期和高速期，伴随着每一次的业务发展，在业务发展的每一个腾飞的转折点都进行了组织架构的变革。首先，在组织变革的最终结果上，四家企业发展到最为成熟的阶段都选择了混合型组织结构，在公司发展壮大的顶峰状态内采用这种组织架构模式，这是对公司发展的一种必然选择和变革。其次，在最终选择混合型组织架构的过程中，四家企业又各自经历了不一样的变革。首先是万科集团，万科集团一共经历了三次组织架构的变革，整体历程是从直线型到职能型最后发展演变成为了混合型。与万科集团一样，中海地产集团一共也是经历了三次组织架构的变革，整体历程是从直线型到事业部型最终演变成了混合型，他与万科集团的发展路程极为相似，只是在中间的一次变革有细微的差别，即转变为了事业部型。金地集团集团总体上只有两次变革过程，第一次是矩阵型，第二次便转变为了混合型组织架构，整体变革历程较短快。碧桂园则一共经历了五次变革历程，从直线型到职能型再到混合型，然后混合型并不是终点，在这之后碧桂园本着革命的心态，又创新构建了“同心共享”合伙人制度，在2018年，公司产业进一步扩大后，他们又变回了混合型组织架构，这一变革历程有着螺旋式上升的特点，这一关键的一步也是其他三个企业所没有的。四、房地产企业组织变革的特征经过三十多年的发展，房地产行业已经成为我国国民经济的重要支柱产业，但为了能在残酷的市场竞争中获胜，房地产企业就必须在准确判断企业外部环境的基础上通过企业组织变革来提高核心竞争力，从而树立竞争优势。（一）我国房地产企业的发展问题我国房地产企业的发展只有短短的三十多年，期间经历了许多发展阶段。目前虽然我国房地产企业也得到了规模的发展，但也存在一些重要问题。（1）行业集中度较低我国房地产企业的行业集中度很低，中小企业数量众多。据统计，一级资质的企业仅仅占企业总数的2%，头部房地产企业集中度较低。（2）市场份额有待提高一级资质的大型开发企业虽然从数量上来说占有比重很小，但是无论从投资额、总资产还是从经营收入、竣工销售面积的业绩来看，这些企业约占市场份额约占20%，与国外60-70%的高集中度相比，市占率较为低下。（3）经营范围相对单一境外的房地产企业多数采用多元化经营的策略，开发和经营相结合，把房地产资产的投资、拥有、经营作为其主营业务，产业链较为完整，二次消费的比例逐年提高。但我国的房地产企业多数以不断拍买土地进行房屋开发建设，经营模式单一，其主要业务就是房屋开发和销售，少数企业兼顾培育物业经营领域发展，以获得业主的二次消费。（4）融资渠道较窄美国等发达地区金融业比较发达，金融产品很多，资金募集渠道广阔。房地产企业可以通过上市、债券、银行贷款、信托基金等方式募集到大量的资金。相比之下，国内房地产企业的融资渠道比较狭窄，除少数大型企业可以通过上市募集资金外，多数企业资金来源只有依靠银行贷款和销售回笼，并且间接融资的成本高企，企业总资产周转率较为低下。（5）负债率较高我国房地产开发企业以间接融资方式为主，所以项目高负债特征明显，平均资产负债率高达80%左右。融资成本较高而且大多以短融为主，短期债务偿还压力巨大，企业穿越风险周期能力脆弱。而国外发达国家房地产企业一般资产负债率仅30%左右，融资成本几乎可以忽略不记，并以长期债为主，抗风险周期能力较强。（6）经营管理粗放国外的开发企业经过较长时间的发展与沉淀，基本建立起一套完整科学的管理体系，体现在公司业务运作的高效率、开发过程的匠人精神和人才管理的人性化。而我国的房地产开发企业基本处于经营比较粗放，片面追求规模，住宅产业化水平低，管理水平落后的状态。从管理角度来说，从业者整体素质偏低，各种高级人才严重匮乏，缺乏挖掘激发员工潜力的激励模式。（二）房地产企业组织变革的特征针对房地产企业的发展问题，结合典型房地产企业组织变革的研究分析，房地产企业的组织变革存在以下一些显著的特征。（1）组织变革始终贯穿企业发展房地产企业的组织结构都处于不断地变化之中，变革的动力分为外在动力和内在动力。其中，外在动力包括市场的变化和规则的变化；内在动力包括企业发展目标的变化和增强核心竞争力。对于房地产企业而言，由于这一行业在我们起步较晚，发展并不成熟，因此，房地产企业内的组织变革会始终贯穿企业的发展，因为组织架构与行业一样不甚成熟，他们需要和公司一起发展与变革进步。（2）组织变革要与企业战略相匹配房地产企业组织结构要与企业战略规划、管控模式相匹配，组织结构变革必须与企业规模相匹配，以提升企业的运营效率为目标，合理安排组织层级权力。对于房地产企业而言，他们的企业战略发展都经历了由国内向海外，业务逐渐精专的路线，由于这一行业的主要业务范围十分狭窄，所以他们从一开始，在企业规模不够大的情况下，都统一采用了直线型的组织架构模式，这是由于业务面狭窄所造成的。（3）组织结构形式符合扁平化方向无论是采取早期的直线型、发展期的职能型和矩阵型，还是混合型组织结构，房地产企业的组织结构趋于扁平化。扁平化可以减少企业内部的管理层级，减少信息传递中的变形，员工直接参与企业日常管理和决策，提高员工与企业兴衰的关联度。因为房地产企业的业务面比较狭窄，因此它并不需要多个层面的分管和联合执行，所以在架构上就偏向扁平化趋势，整体结构扁平而高效。（4）组织变革离不开企业文化渗透企业文化是企业核心竞争力的一部分，它润物细无声地渗透于企业的方方面面。在企业组织的变革地同时，就必须同时对企业文化进行相应的调整。在房地产企业中，高技能综合型的专业人才是企业竞争力最为宝贵的财富。对企业文化地认同感，会天然带来员工对企业地认同归属感。工作快节奏、激励加强型的规章制度，可以使员工对企业产生更为强烈的归属感和成就感，并激励他们为企业做出更大的贡献。（5）组织结构要学习创新房地产企业是一个典型的学习型组织，特别是对市场环境、产业政策、客户需求等方面的学习无处不在。通过学习创新和归纳整理，企业更能把握内外部环境因素。因为在房地产行业中，结合实事、了解最新政策是必要的选择，因此，时刻学习是必要且必须的。（6）组织变革存在的各种阻力房地产企业组织变革的阻力是在变革过程中遇到的阻碍、抵制变革实施的力量。这股力量来源于个人、群体和组织三个层面。个人的阻力表现在个体的惯性思维、利益纠葛、能力提高、学习阻碍等方面。群体的阻力体现在业务流程惯性、部门间利益分配、沟通协调新模式等方面。组织的阻力表现在变革成本、部门增减、企业文化等方面。五、房地产企业组织变革的管理对策变革管理就是为达到预定目标，在对原来的管理体系进行改造中所进行的系统策略和有效管理的过程。针对目前我国房地产企业发展的现状问题，结合组织特征，克服组织变革的阻力等，围绕企业发展战略、内部管控、运转效率等，提出以下组织变革的管理对策。（一）变革设计的管理对策在不同的发展阶段，房地产企业都有与其相适应的组织结构体系，组织结构的变革与设计应该是围绕企业的发展战略进行设计和优化调整。企业战略是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境变化和内部资源条件整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。围绕企业发展战略，提出组织设计的管理对策。根据“环境决定战略，战略决定组织”的组织原则，组织结构的变革在企业战略调整之后进行的，且服务于战略。因此，在明确各个阶段企业战略之后，需要注重企业职责和职能调整，重新对组织机构的部门职能、岗位权责、管理幅度等进行分阶段分析，并及时调整形成匹配战略变革的组织机构职能系统网络，合理配置内部资源和管理层级的责权利关系。在对于组织变革的结构设计和优化方面，应顺应企业发展的扁平化、小型化、弹性化和内部市场化的变革趋势，应针对不同管理层级的工作职责、岗位职能、人员个性需求，设计合法性、科学性、系统性、权威性和协同性的各项组织制度和运行机制。（二）变革架构运行的管理对策企业的组织结构是静态的流程，而变革后的组织运行就使其结构动态化。面对新的变革后的组织架构，需要有新的管理对策和适应方式，组织运行包括了组织制度的建立、组织冲突的协调、运行机制的健全、运行过程的调控等。房地产企业的组织运行的目的是提高组织运行的效率，提高企业的生产效率和创效能力。在组织机构设置上推行扁平化管理，是提高运行效率的根本。企业应积极打造协作型团队组织，形成协作配合的管理格局；加强网路信息技术建设，缩短信息传输路径；创建学习型组织，保持团队的先进性；培育新型的管理文化和管理理念，提高运行效率的思想基础。（三）变革文化的管理对策塑造以变革为中心的文化氛围。变革本身就是组织文化的重塑过程。这种变革文化主要包括各种有效的措施文件，开展充分的宣传和沟通；与核心员工交流座谈，让员工理解变革的必要性；重新分配管理权限和权利，适当分权和授权；按时对员工的工作情况提出意见；对核心员工进行培训；启用优秀的人才；制定激励核心员工的政策制度；组织成员始终保持一种变革的热情的氛围。六、结论与展望组织变革应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。无论是国内房地产企业，还是国外房地产企业的变革实践都证明，组织变革成功的关键是对组织变革过程的管理。本文根据目前国内外房地产企业组织变革的现状问题，基于