【《基于全寿命周期理论的G房地产项目成本管控专项审计案例分析》12000字】

基于全寿命周期理论的G房地产项目成本管控专项审计案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u7192基于全寿命周期理论的G房地产项目成本管控专项审计案例分析 11181.1案例背景简介 1252651.1.1项目概况 1274371.1.2项目管理架构 3278041.1.3项目成本管控专项审计组织模式 4241531.2案例具体内容 548521.2.1审计目标 5214711.2.2审计主体与客体 5164731.2.3审计内容及方法 6191771.2.4审计程序 11251371.2.5审计结论及建议 13170551.3G项目成本管控专项审计存在的问题 1433191.3.1审计目标未体现企业增效目的 1440261.3.2审计组配置难以满足实际需要 15133091.3.3选用的审计方法难以提升效率 1630061.3.4评价标准缺失审计质量难保证 1662231.3.5后续整改形式化建议落实存疑 17案例背景简介项目概况G项目由CF房地产开发有限公司负责开发，CF房地产开发有限公司是为开发本项目特地成立的项目公司，该公司未开展其他业务，除少量日常管理支出外，没有其他负债，公司结构简单清晰。JS房地产有限公司于2013年通过股权收购的方式取得CF房地产开发有限公司，JS房地产有限公司为控股股东，控股比例100%，注册资本金为人民币5000万元。JS房地产有限公司成立于1979年，为房屋建筑工程施工总承包特级企业，曾获全国质量管理奖、全国优秀施工企业、全国最佳施工企业、全国质量效益型先进企业等荣誉，公司的主要经营范围涉及房地产项目的开发及销售、房屋租赁、物业管理，年施工能力超过5000万平方米，现有项目部260多个，遍布全国92个城市和国外多个国家。项目选址G项目位于某临海城市的商务区，区位优越。项目建设用地于2013年7月通过挂牌方式获得，于2014年3月开工建设，G项目规划用地性质为住宅及商业。综合考虑建设成本及销售情况，G项目一期进行开发，项目开发周期为4年。项目建设规模及格局该项目的占地面积为4.35万平方米，规划总建筑面积23.19万平方米（其中住宅面积为10.01万平米、公寓面积6.66万平米、商业区0.51万平米、地下车位及人防面积5.48万平米，设备间及其他0.53万平米），总可售面积约18.51万平米，其中1-3#楼为公寓，共计648套，1-4#一层及10#楼为公建，共计29套，合计1471套。容积率4.0，地上建筑面积达17.4万平米，其中住宅10万平米，公寓6.6万平米，配套商业6000平米，幼儿园2000平米，项目规划如REF_Ref13622\h图STYLEREF1\s6.1所示。图STYLEREF1\s6.SEQ图\*ARABIC\s11项目规划图项目资金筹措及使用情况截至审计日前，该项目账面资产总额为61476万元，其中存货为55030万元，货币资金为3846万元、负债总额为51324万元、其中应付账款7492万元、合同负债为14455万元、所有者权益为9352万元。股东投入资本金5000万元，借款峰值140710万元，共发生外部融资1笔，金额为8亿元，目前已全部清还；内部贷款余额为2000万元，已清还。2020年7月资金回正，内外部综合融资成本为6.02%。项目可研实现情况。G项目可研营业收入374500万，实际预计营业收入341541万元（不含增值税），与可研相比减少32959万元；项目可研净利润58060万元，实际预计净利润38982万元，与可研相比减少19078万元，扣除土地成本后预计净利润为15818万元；项目可研销售净利润率15.50%，实际预计销售净利润率11.41%，与可研相比减少4.09%，扣除土地成本后预计销售净利润率4.63%；项目可研全投资内部收益率预计13.25%，实际全投资内部收益率8.02%，与可研相比减少5.23%。项目可研投资回收期29个月，实际预计投资回收期56个月，与可研相比增加27个月，项目可研实现情况如REF_Ref14422\h表STYLEREF1\s6.1所示。表STYLEREF1\s6.SEQ表\*ARABIC\s11G项目可研实现情况可研预计实际预计实际与可研差异营业收入（万元）374500341541-32959净利润（万元）5806038982-19078销售净利润率15.50%11.41%-4.09%全投资内部收益率13.25%8.02%-5.23%投资回收期（月）295627截至审计日，G项目已经竣工交房，账面实际累计实现的营业收入为258281万元，累计实现利润总额36291万元，项目可售面积18.51万平米（含车位面积），总库存面积为2.65万平方米（不含车位面积，剩余车位560个），库存货值为68861万元，其中住宅面积0.35万平方米，货值为7428万元；公寓面积1.81万平方米，货值为36100万元。商业面积0.40万平方米，货值14295万元；车位560个，货值11038万元。项目管理架构项目公司组织架构如REF_Ref14729\h图STYLEREF1\s6.2所示：图STYLEREF1\s6.SEQ图\*ARABIC\s12组织架构图G项目的管理架构共分为四层，项目的管控方式十分简洁清晰，综合管理部及工程部均由高级管理层直接管辖。执行董事兼总经理、党支部书记分管副总经理以及公司财务总监。两位副总经理分别对设计营销部、经济管理部负责，财务总监对财务部的工作负责。综合管理部及工程部受执行董事兼总经理的直接管辖。项目成立之初，依据控股公司JS房地产有限公司对于房地产项目管理的各项规定，G项目对成本控制管理办法方面建立了比较完善的管理制度，包括《合同管理办法》、《结算工作管理办法》、《招标管理办法》、《认质认价管理办法》《变更签证管理办法》等。JS房地产有限公司的内部审计部门是公司组织架构中的重要部分，审计委员会属于公司董事会，需对内部审计工作作出指导，同时也需要对公司审计负责人作出任免决定。监事会的主要职责是监督董事会在日常的工作中是否存在可能对公司利益造成损害的行为。由总经理统筹内部审计部门工作的开展，负责对各项目、各业务部门开展审计工作。审计部门下设南北两个审计中心，负责区域内项目及分公司的经营管理、内部控制、风险情况进行持续的监督。总部审计部负责管理审计中心的日常经营，同时确定审计资源的分配，各审计中心按照公司的规章制度开展审计工作。项目成本管控专项审计组织模式G项目成本管控专项审计实行先行预审，再前往项目现场实施审计。为了提升审计的效率和审计质量，结合房地产项目地域分布较为分散的特点，在房地产项目成本管控专项审计中加入非现场审计，即基于信息技术的电子审计数据收集与分析。当前JS房地产有限公司已经开发并应用了电子审计系统，审计人员通过使用计算机审计系统对项目资料进行分析，就可以对项目成本资料等相关信息进行搜索分析，从而形成非现场审计报告。非现场审计工作主要是对照房地产项目成本管控专项审计方案，运用系统对G项目的成本资料进行数据挖掘，对成本资料中存在异常的部门进行识别，寻找审计线索，将远程审计中获取的线索进行整理，形成非现场审计报告并进行提交，以提升现场审计工作的实施效率。首先由项目公司按照审计组要求先行报送相关资料，审计组全面汇总提炼报送的资料进行预审，按单位出具综合审计底稿，重要事项可单独出具底稿，并出具审前调查报告。初步审核项目建设全周期的成本管理情况；关注可研指标对比；分析项目的成本策划书是否合理，是否指导投资控制，是否进行动态调整，是否与实际存在重大差异，包括土地、开发前期、建安、市政配套、销售等。对项目成本管控的流程合理性进行审查，确定流程的有效性；审查建设工程的成本投资情况的合理性和合规性，审查概算、预算文件，关注成本费用的构成和标准是否合理。其次对G项目进行现场审计，现场审计单独出具审计调查报告，最后综合非现场审计报告及现场审计出具总体审计调查报告。案例具体内容审计目标G项目成本管控专项审计的总体目标是“摸清情况、查处问题、揭示风险、促进发展”。在全面客观反映房地产项目的决策、开发、成本管理现状的基础上，为房地产板块决策、成本管控提供依据，促进“战略引领、策划先行、风险预控、效益为本”目标的全面有效落实。摸清当前房地产项目的成本管控现状，包括项目决策、采购招标、施工建设方面的管理。查找和发现项目在成本管控中存在的突出问题。“揭示风险”，主要是通过成本管控专项审计，揭示JS公司房地产板块在房地产成本管控方面存在的风险，包括运营能力、投资回收、效益实现、去库存等方面。通过审计调查，提出优化房地产开发的机制、完善管理制度，提高内控执行力，促进开发项目决策规范和成本管理的建议,推动房地产板块健康持续发展。审计主体与客体审计主体开展本次G项目成本管控专项审计的审计调查组由JS房地产有限公司指派，审计组成员均为北方审计中心工作人员。审计调查组负责全面领导和指导本次专项审计调查，确立审计调查工作目标和重点，组织和安排房地产业务成本管控专项调查的工作步骤、方法，审定专项审计调查报告。该专项审计调查由投资公司审计部牵头开展，具体落实G项目成本管控专项审计调查工作。审计客体项目成本管控专项审计的实施对象为房地产公司所属CF房地产开发有限公司负责建设的G项目，审计中可根据审计需要扩大现场审计项目范围；审计时间为项目立项至2020年6月30日，可根据需要追溯调整。审计内容及方法审计内容及采用的审计方法为提升项目的获益能力，提高企业经济效益，G项目专项审计需要从项目的“立项决策管理、设计（勘察）管理、内部控制管理、采购招标管理、合同管理、成本管理、工程造价管理、项目和施工管理、工程监理管理、财务管理、竣工验收、移交管理、营销管理”等13个主要环节进行审计调查，主要分析各环节是否合法合规、成本控制是否有效，并分析论证，查找问题，识别风险，提出改进建议。为提升审计实施的效率，审计人员结合实践中广泛应用的全寿命周期理论将项目进一步分为投资决策阶段、规划设计阶段、建造实施阶段、市场营销阶段和运营维护阶段展开调查。①投资决策阶段项目投资决策阶段主要需要审查房地产项目作出的投资决定的合理性和合规性，评价决策的合理性，揭示可行性研究及决策管理过程中存在的薄弱环节及潜在的投资风险，并提出相应改进措施并完善管理建议。审计组通过访谈项目单位相关人员，了解宗地信息及获取情况、项目可行性研究及决策等。查阅可行性研究报告，判断报告编制依据是否符合规定，报告数据是否真实，要素是否齐全，风险是否可控，结论是否可行，项目是否具有投资可行性。检查审批决策文件、可研报告等资料，对决策的科学合理性形成结论。在G项目可行性研究报告中对预缴税款承担的资金成本预计不足、对去化风险预计不足等问题。G项目的可研报告中提到：政府承诺本项目可不预缴所得税和土地增值税（XX市政府于2016年6月组织召开税务协调会，承诺本项目所得税和土地增值税过程免预征，清算时据实缴纳，税务局表示予以配合）。但是实际情况是，因政府承诺本项目可不预缴所得税和土地增值税，可研报告依据税务协调会结果进行编报，未预计预缴税金占用资金的成本。项目公司多次与税务局沟通免预征事宜，政府虽予以配合，但无法履约，考虑2018年底税收优惠政策即将到期，项目公司综合评估纳税风险，决定后续正常缴纳，并缴纳欠预缴税款滞纳金23万元，至此，所得税延期缴纳半年，土地增值税延期缴纳近一年。截至审计日，共预缴所得税11007万元，土地增值税5101万元，加之销售和成本影响，与可研数据存在差异，增加了资金成本。本项目在可研阶段，过于相信政府口头承诺（政府未出具任何有关正式文件），未能充分预计税金缴纳问题及占用资金成本情况，可研调查对于预缴税金减免情况过于乐观，没有深入分析预缴税金减免的可能性和合规性及存在的风险，增加了资金成本。G项目在可研报告中提到作为团购项目，公务员购买力极强，并可以申请个人住房贷款，购买力不存在问题，本项目全部由政府公务员团购，开盘即可售罄，无去化风险。实际情况是：项目最初预计开发约6000套团购房，地块最终一共形成2756套住宅，销售团购房数量为1562套住宅，其余1100余套均为自售，与预期存在较大的差异，存在较大的去化压力和风险。②规划设计阶段规划设计阶段审计采用的审计方法主要包括访谈部门相关人员，了解可研阶段设计工作整体情况。检查可研阶段的设计方案审批决策等资料，确定项目公司是否按照规定流程开展设计工作，设计是否经过相关部门的评估及审核。通过检查土地招拍挂文件、可研阶段的设计任务书、设计方案等资料确定设计方案的科学性、经济性、完整性。对于发生的设计变更，检查设计变更的台账及审批资料、设计变更成本测算报告等。经查，在G项目规划设计阶段，发生项目BIM设计服务合同金额46.8万元，该项成本本可通过谈判，将其包含在方案和施工图中减少项目设计成本。G项目可研成本预计258911万元，施工图阶段成本280331万元，实际预计成本为270478（如REF_Ref9813\h表STYLEREF1\s6.2G项目成本费用构成明细表所示）。施工图与可研成本发生变化的主要原因是建筑面积发生变化以及销售收入增加引起的税金增加。此外，由于项目投资方案调整，导致土地面积增加，增加地质勘察费用104.05万元。表STYLEREF1\s6.SEQ表\*ARABIC\s12G项目成本费用构成明细表序号成本费用名称可研数据方案数据（规划阶段）施工图数据（策划阶段）实际总支出金额

（万元）金额

（万元）差额金额（万元）差额预计总成本（万元）差额一开发成本258,911264,5065,594280,33115,825270,478-9,853前期工程费7,3597,7543958,7781,0257,625-1,153建筑安装工程费73,07970,045-3,03466,005-4,04074,0178,011二开发费用11,23610,853-38313,1472,29423,1459,998管理费用5,6183,843-1,7753,9531104,897943三税金及附加26,94026,519-42137,46210,94330,440-7,022销售利润77,41348,618③建造实施阶段房地产项目的建造实施阶段是项目成本构成的主要阶段，这一阶段中成本构成要素较多，流程较长且各项目间的交叉作业较多。主要包括采购业务审计及工程建设审计。G项目共对外签订合同合计初始金额175309.80万元，结算金额188852.31万元，增加合同额13542.51万元（如REF_Ref9947\h表STYLEREF1\s6.3G项目对外发包、招标及合同结算情况表所示），发生合同额增加的主要原因是建筑面积增加，工程量增加，导致总包合同和勘察设计合同结算金额的增加。在G项目采购业务审计中，审计项目组通过查阅采购资料发现。G项目总包合同未通过招标确认，经谈判确定总包单位为JS房地产有限公司内部单位。在G项目电梯采购招标中采用综合定量评标法，不承诺最低价中标，该评标办法不利于项目成本的管控。G项目发生现场清理费用17.86万元，该部分服务包括在总包合同中，但在与总包单位进行结算时，没有对这一部分的支出进行扣除，导致成本费用的增加。工程建设审计中，审计组抽取部分合同，对比合同管理、成本管理、财务管理等系统数据，确定记录是否完整一致。询问并统计合同管理台账中列示的名称相似的合同，对比合同的内容要素以及结算资料，检查是否存在肢解合同的情况。检查工程结算台账、工程合同以及竣工验收等资料，确定是否按照合同约定进行了及时地结算，结算内容是否真实，程序是否合规。获取计价款、结算款支付资料以及付款台账等检查项目是否按照合同约定比例进行付款。表STYLEREF1\s6.SEQ表\*ARABIC\s13G项目对外发包、招标及合同结算情况表序号合同类别初始合同金额（万元）开累合同结算金额（万元）预计最终结算金额（万元）初始合同增加额（万元）一总承包合同70634.8184219.1686519.1615884.36二专业分包合同43866.4338920.2341442.54-2423.89三物资供应合同4191.464043.434152.21-39.25四勘察、设计合同1939.792252.292252.29312.5五监理合同402.20456.56456.5654.36六咨询类合同128.00107.60128.000.00七其他合同54147.1153872.9153901.55-245.56合计175309.80183872.19188852.3113542.51经查，在G项目建设过程中，消防报警、消防栓等物业用房消防工程增加费用18.83万元。项目建设过程中由于砾石层情况调整桩径，增加合同额13.05万元。此外，G项目立项之初，地方政府口头承诺暂缓预征土地增值税和市政配套费，其中包含项目园林绿化95元/m2，当地政府承诺公务员团购区园林由政府负责施工，实际绿化由项目公司施工，园林建设发生费用5069万元，按团购及自售面积比例分摊，团购区对应园林成本3091万元，增加项目成本。由于项目实际的开发进度滞后于开发计划，导致工期延长，带来了相应的成本增加。G项目上存政府托管资金金额量大，但没有利息收入，甚至没有活期存款利息收入。资金被占用，影响周转，但同时没有利息收入，使得项目公司资金成本增加很多。④市场营销阶段通过查阅营销方案，了解项目市场、项目定位、营销策略、定价、开盘时间等情况，分析项目营销方案是否要素完整，设计合理。查阅营销方案、营销费用明细账、全面预算报告等资料，确定项目的营销费用是否在预算范围之内。访谈营销部门人员，了解营销活动的开展情况，了解销售佣金的结算条件、结算流程及结算比例等。检查销售台账、回款台账、回款明细账、销售代理合同、结算协议、计价资料等，确定佣金计提是否准确。检查销售回款台账，对于回款比例较低且签约时间较长的房源，检查是否采取了相应的催收措施，以免项目资金成本的增加。经查，G项目对于收入、成本计算的完整性、准确性给予了重点关注。在项目收入确认中，存在根据发函情况确认收入的情况，发函的对象和范围的相关标准由项目公司根据实际交房进度总体把控，存在一定的筹划空间。G项目营销代理合同预计费用1108.38万元，通过两种模式进行结算。768.8万元通过货值比例计取销售费用，该部分成本可控；339.54万元按照销售人员的底薪加提成计算销售费用，若项目销售情况不良，销售期延长，将显著增加销售费用。此外，由于成本分摊住宅与商业面积不对应，导致住宅成本分摊金额小于实际应分摊金额，影响利润6622万元。G项目截至审计日尚有商铺逾期欠款11694万元未收回，逾期时间均在1个月以上，影响资金回收，增加资金成本。项目135套团购房均采用分期付款方式，涉及金额9000万元，部分分期付款逾期时间较长，增加资金成本。经抽查8份分期付款合同，其中两份逾期时间较长，分别逾期240天和180天，逾期金额分别为20万、46万。市场营销效果上，由于疫情原因以及周边大型房地产商的进入，竞品增加，项目所在地地理位置优势不明显，G项目销售任务达成情况不乐观。G项目存在在未取得预售证的情况下提前销售的情况，存在监管风险，可能增加项目营业外支出。由于项目销售情况，项目自有资金回正时间比可研滞后约26个月，相应的动态投资回收期也增加约23个月，预计售罄时间比可研滞后17个月，导致资金成本的增加。⑤运营维护阶段房地产项目的运营维护阶段主要是通过访谈规划设计、营销、工程、物业管理等相关人员，了解项目运营维护情况。同时对签订的物业合同进行检查，确定物业公司是否按照相关制度规定及合同提供服务。经查，G项目在运营维护阶段存在物业招投标管理不规范的问题。G项目前期物业管理合同签订单位与中标单位不一致，签订合同单位资质等级为三级，与招标文件要求的一级资质等级不符，未根据招标文件评标办法要求选择合理低价评标。审计风险控制矩阵为应对项目成本管控专项审计实施中存在的审计风险，G项目内部审计部门已经制定了审计风险控制矩阵（如REF_Ref15820\h表STYLEREF1\s6.4所示）。表STYLEREF1\s6.SEQ表\*ARABIC\s14G项目成本管控专项审计风险控制矩阵风险描述风险等级控制点控制措施成本管控专项审计程序与审计方案不符，导致现场审计周期延长、审计结果出现偏差。中等编制项目审计方案根据审计任务和被审计单位的实际情况，审计工作组制定审计方案，而后交审计组长审核或经审计负责人审查。在实施审计中，取得的审计证据不充分、不相关、不可靠，导致审计报告失真。中等采用多种方法取得审计证据，编制审计底稿成本管控专项审计应注意的问题：1、内部审计师要有全面的财务与会计知识。2、要深入审查原始凭证及其记账凭证，采取科学的抽样，不能想当然而仅以表、账、备查簿形成审查为主。3、要以国家颁布的会计制度、会计准则为审计标准，在标准评判上不妥协。4、要结合会计内部控制的健全性、有效性实施审计，并提出合理化建议。审计调查报告内容不完整。中等起草审计报告审计组完成现场审计后，应根据审计工作底稿及取证资料及时撰写审计调查报告。审计程序G项目成本管控专项审计调查组成1个审计调查组，拟分四个阶段实施（审计流程时间表见REF_Ref16241\h表STYLEREF1\s6.5）。表STYLEREF1\s6.SEQ表\*ARABIC\s15审计流程时间表审计阶段历时重点工作第一阶段审计准备阶段约15天制定审计方案，拟定审计重点，对各组别进行分工，制定相关审计表格、资料清单和模板，下发相关审计表格、资料清单等。第二阶段审计实施阶段约两个月结合前期非现场审计工作识别出的风险点，按照本次审计调查的总体目标、重点环节进行现场审计，出具审计调查报告及问题清单。第三阶段审计报告阶段约一个月对相关审计底稿、数据、报告、问题清单进行汇总，并分析出具整体调查报告，完成专项审计调查报告。第四阶段后续审计阶段依据整改情况确定对项目单位问题整改情况进行跟进。由于房地产项目成本构成复杂且具有一定的专业性，在审计工作开展之前，需要对审计时间和人力进行预先的调配，同时提供必要的技术支持，确保后续对被审计项目财务资料的获取以及现场审计工作的展开。但被审计项目与JS房地产有限公司地域相距较远，难以对G项目成本管控环节存在的风险进行充分的识别，对非现场审计中的数据采集工作依赖性较强。为项目成本管控专项审计工作方案的编制提供参考，根据房地产项目的特殊性质，结合项目送审成本资料，确定G公司可能存在的问题包括以下方面：房地产项目的销售收入可能不真实，可能存在少记收入或提前确认收入的情况，表现形式为款项长期挂账。第二，虚列项目开发成本。项目开发成本及费用可能不真实，对已出售的房产没有及时结转成本，或者成本结转不准确。第三，所列存货资产不真实，对开发成本的结转不准确，对自用存货未予反映等情况。第四，可能未对关联方关系及发生的关联方交易进行充分的披露。第五，税款缴纳存在问题。包括房产交付后，未对收入实现及时结转，致使延迟缴纳企业所得税。审计准备阶段在房地产项目成本管控专项审计的准备阶段，首先由审计部门确定审计组员，审计人员首先要做的是调查情况，JS公司的审计人员应通过对项目与成本管控相关的制度和流程说明进行翻阅，详细了解项目的章程，与此同时，审计人员也需要对我国当前适用的房地产行业相关的法律制度进行学习，对房地产项目建设的合法环境完成必要的了解。审计实施阶段在G项目成本管控专项审计的实施阶段，结合前期非现场审计工作识别出的风险点，审计项目组前往项目现场获取进一步审计证据。采用包括访谈、观察、检查、对比分析等审计方法。审计报告阶段审计报告阶段内部审计人员结合非现场审计报告和现场审计中获取的审计证据对G项目成本管控的成效进行评价并提出审计建议。经G项目单位核实后上报JS房地产有限公司，并形成正式的审计报告。后续审计阶段在审计组完成现场审计工作并取得审计证据后，结合审计人员工作底稿以及G项目单位的反馈，对被审计项目成本管控的成效出具了审计报告，G项目单位对拟出具的审计报告及给出的审计建议不存在异议。JS房地产有限公司要求G项目认真研究审计组提出的问题，落实整改要求，在整改工作完成后，形成书面整改报告上报JS房地产有限公司。审计结论及建议审计结论审计调查组结合非现场审计工作中发现的风险点，通过对项目单位实施进一步的现场取证，对项目建设全寿命周期的成本管控实施效果进行评价，得出以下审计结论：G项目通过一系列的建章立制，目前成本管控工作整体处于有效受控状态。截至审计日，项目公司没有建立工程施工投资方面的管理制度，缺乏包含投资战略、投资体制、投资责任和投资程序等规范项目工作投资行为的制度性文件。但对于工程付款、工程变更与洽商、工程索赔、工程价款调整、工程设备材料的认质认价方面进行了规定，以上制度执行有效。G项目同时建立了全过程的目标成本动态监控分析制度，每月根据当月发生填报动态成本表，对比分析实际发生成本和目标成本，通过对成本的动态监控，实现对成本的有效管控。G项目签订的合同存在条款设置不严谨的问题，同时存在多笔合同结算费用的增补。G项目共对外签订合同涉及175309.80万元，最终结算金额188852.31万元，增加的合同费用主要产生于建筑面积的增加、工程量的增加，导致总包合同及勘察合同结算金额的增加。G项目在合同管理部分有待完善，如可将场地覆盖、防扬尘等服务包括在总包合同签订中，项目公司承担了该部分费用，设计合同中未包含BIM服务，增加了设计费用。项目存在成本分摊计算错误，导致影响利润6622万元。G项目截至审计日，有商铺逾期欠款1694万元，对项目团购房进行抽样发现存在逾期较长的情况，因此推断还存在部分分期付款客户逾期时间较长，增加项目资金成本的情况。项目销售低迷，销售回款少，导致自有资金回正时间滞后。G项目对预缴税款承担的资金成本预计不足。在可研阶段过于相信政府口头承诺，未能充分预计税金缴纳问题及占用资金成本情况，可研调查对于预缴税金减免情况过于乐观，没有深入分析预缴税金减免的可能性和合规性及存在的风险，增加了项目资金成本。项目可研阶段去化风险预计不足，项目实际存在较大的去化压力及风险，对项目销售预期过于乐观，导致项目资金使用分配有待完善，资金使用效益不足。审计建议结合审计发现以及公司确定的成本管控目标，审计组对G项目的成本管控情况给出如下审计建议：①优化资源整合，强化成本管控开展。在总包单位选择时，可引进其他区域公司，通过竞争降低项目成本。通过合理的合同条款、公开的考核及市场化的结算加强项目的成本管控。项目可研阶段应尽可能充分预计资金、成本、销售等方面的可能存在的风险，考虑到各种可能性，特别是对于未取得政府书面承诺的优惠，需要谨慎评估并考虑后续增加成本的可能性，条件允许时尽量获取正式文件。②深入合同研究，加强工期索赔。严格执行销售合同约定收款，对于逾期未收款客户，按照合同约定收取违约金，减少资金成本。充分利用G项目销售卖点，深入研究分析项目优劣势，营销环节突出产品特色，关注地区发展规划方向，精准市场定位，促进营销指标的完成。③完善销售代理模式，控制营销成本。规范销售行为，降低监管风险。对于市场营销活动，建议项目公司选择合适的销售代理模式，尽量降低营销成本。④严控工期，精准成本策划。项目部需要加强对项目建设工期的管控，对于融资规模较大的项目尤其需要予以重点关注。对项目管理人员要根据工程实际情况及时调入调出，在保证项目正常运转的情况下，尽量降低管理成本，进一步完善项目的管理制度、保障体系、评估体系。根据地方经济形势走势、加大对大宗物资的市场分析与预期研判，提高各个阶段目标成本策划的准确性和指导性，避免策划成本与实际偏差过大。G项目成本管控专项审计存在的问题审计目标未体现企业增效目的虽然JS房地产有限公司已经对房地产项目的成本管控给予了一定的重视，并且针对项目的成本管控效果开展了具有针对性的专项审计。但在实际操作中，针对项目成本的成本管控专项审计并没有形成常规性的工作。截至2020年12月，JS房地产有限公司审计部共开展审计项目39项，其中以绩效审计为主，开展经济责任审计11项，其中包括离任审计7项，针对项目成本管控的审计9项（如REF_Ref10804\h图STYLEREF1\s6.3所示）。由数据可知JS房地产有限公司虽然开展了项目成本管控相关的审计工作，但并未对公司所属的大部分项目开展成本管控专项审计工作，且在开展了该专项审计工作的项目中大多是潜亏项目。这样的开展频率及范围显然难以有效发挥内部审计提升企业经济效益的目标。图STYLEREF1\s6.SEQ图\*ARABIC\s13JS集团审计工作开展情况资料来源：作者根据《JS房地产有限公司2020年审计报告台账》编制除此之外，虽然当前房地产行业政策下的房地产开发企业更加关注房地产项目的成本管控，通过内部审计部门对项目的成本进行确认和咨询。JS房地产有限公司通过审计工作的开展，评价并改善项目成本管控的效果，以期降低项目成本的消耗，提高企业经济效益。但是对本次项目成本管控专项审计反馈的问题及建议进行分析，不难发现审计人员在实际工作中，主要关注的仍然是当前已经发生的成本超支，且该专项审计在项目已经竣工后开展，只能对已发生的成本超支进行确认，对于提高项目成本节约能力、提升企业资金运用效率的咨询服务开展不到位。审计组配置难以满足实际需要此外，在开展项目成本管控专项审计非现场审计工作时，审计人员对于G项目在建设过程中发生的设计变更也纳入了审计重点，但在后续开展现场审计时，审计人员并不能够对因设计变更而导致的成本变化的合理性进行确认。JS房地产有限公司的内部审计人员主要由项目财务人员组成，招聘方式仍以内部选聘为主，虽然能够提升审计人员对项目工作的了解，但同时也导致内部审计人员在成本管控专项审计工作实施的过程中只关注自己原工作条线的审计工作，对于自己专业领域之外的工作缺乏了解。审计组成员由JS房地产有限公司审计中心人员组成，但审计中心成立时间较短，审计人员的审计工作经验不足；且各个房地产项目间成本构成差异较大，之前的项目成本资料的参考意义不强，对审计人员专业判断的要求较高。G项目在建造过程中存在一定的设计变更，审计人员对于这部分知识存在缺失，审计组中缺少工程专业人才，为项目成本管控专项审计工作的实施形成了阻碍。选用的审计方法难以提升效率在本案例中，审计部门利用信息技术，加入非现场审计工作，由审计部牵头开展审前调查，通过两段式审计工作的开展，在充分识别项目成本管控风险的基础上制定成本管控专项审计调查工作方案。同时，在审计组开展现场审计工作时，审计部门可以为审计工作提供远程的指导，结合两部分的审计成果。这一开展模式为审计调查组对风险的识别提高了准确性及工作效率。虽然预审工作的开展为审计组创造了一定的便利，但同时