【《精益管理在W机械公司生产管理中的应用研究》15000字（论文）】

绪论1.1研究背景随着全球化进程的加速，各类公司间的竞争愈发激烈。对于资本实力并不强大的中小企业来说，它们必须通过不断缩减成本和调整自身战略来保持竞争优势。在这样的背景下，中小企业开始关注到精益管理，激起了学习实践精益管理的热潮。然而，许多中小企业对精益管理的应用往往只停留在模板化套用精益管理工具阶段，对精益管理的本质及内涵不能真正把握。而且许多中小企业决策者认为精益管理是一项技术，只要花钱让管理者学习即可，并没有意识到精益管理需要通过全体员工的共同努力才能实现可持续发展。本文为我国中小企业代表山东威达机械股份公司（以下简称“威达机械”）个性化设计精益管理方案：（1）概述威达机械管理现状、存在问题、分析应用精益管理的必要性并分析实施精益管理的可行性；（2）根据威达机械生产特点为其设计个性化精益管理方案并对应用效果进行分析；（3）总结威达机械应用精益管理的经验，并提出实施精益管理的具体建议，为其他中小企业提供借鉴。1.2研究意义探讨精益管理在威达机械的具体应用，理论上，能深化对精益管理理论的研究，通过对制造业中小企业应用精益管理的具体实施，验证精益管理在提升生产效率、改善成本管控水平方面的效果和效益，加深对精益管理理论的认识；实践上，通过深层剖析精益管理的系统理论，帮助威达机械真正理解精益管理的本质精髓，能根据自身实际情况设计属于自己的精益管理方案，而不是模板化套用，从而真正提高效率，弥补劣势，降低生产经营成本，提升在市场中的竞争力。1.3文献综述1.3.1国外文献综述精益管理最早出自日本的丰田汽车公司，是丰田公司基于自己公司的实际情况并且经过几十年的研究探索逐步形成的一种特殊的管理方式。丰田公司的创始人大野耐一（1978）提出丰田生产的两大支柱：准时化（JUSTINTIME）与自动化（JIDOKA），以及“必要时间、必要数量、必要物品”的理念。他认为这种生产方式可以保证生产产品的质量，做到零库存，从而降低生产的成本[1]。后来大野耐一（1983）利用自己公司实践案例和通俗易懂的表述展现了丰田生产方式的精髓：敢于改变一贯的管理习惯和方法，发现隐藏的浪费[2]。全球石油危机后，丰田生产方式备受关注。JamesP.Womack（1990）将其与大批量生产进行对比，得出精益生产更具竞争力[3]。JamesP.Womacketal.（1996）把精益生产的理念拓展到公司管理经营的每个阶段，得到精益管理这个概念[4]。JamesP.Womack（2008）又拓展了理论的内容及范围，提出精益公司概念，也就是将精益管理延伸到供、产、销全链条，更细致化的进行精益管理，提升中小企业竞争力。Timansetal.(2012)对新西兰中小企业实施精益管理的经验和做法进行思考和探讨，提出影响精益管理的几个因素：长期的公司发展战略、高层的参与和沟通、客户的参与度[5]。UrsBuehlmannetal.（2016）通过调查研究大中小企业发现，精益管理的学习与应用对中小企业影响显著，有重要意义[6]。1.3.2国内文献综述精益管理的研究在我国起步较晚，我国是以国外已有的研究内容为基础，并结合我国的国情进行适当改进。黄正夏（1994）提出应结合我国国情推广精益生产，建立员工之间合作互助的工作模式，按照市场需求和法则进行生产[7]。马云波等（2004）提出实现精益管理应遵循特有的规则，应根据客户需求确定产品价值结构及拉动生产、变批量生产为连续流动式生产、追求高质量生产[8]。齐二石等（2006）提出公司进行精益生产不能只注重工具方法的应用，也应注重公司精益文化的培养[9]。牛占文（2014）提出精益生产不单单是简单的管理工具，更是一种管理的思想，是利于公司创新以及提升公司效率的[10]。马君（2015）更是结合“工业4.0”和中国制造2025提出新构想，认为精益管理是一种管理战略，能帮助公司降成本，提效率，提升顾客满意程度，是先进的科学管理手段[11]。贺鹏飞等（2016）将中小企业推进精益管理分为四个阶段：精益现场、精益工厂、精益价值链、精益模式建设。中小企业在应用时应将这四个阶段循序渐进，一步步将精益管理在公司固化下来[12]。金可吟等（2020）将精益管理应用到提升隔离病区医护人员感染控制能力中，保证了临床诊断、护理工作的安全性，也扩展了精益管理的应用范围[13]。1.3.3文献述评从国内外的研究可以看到，学者对精益管理的基本工具以及理论的拓展研究已经非常到位，但是在公司的具体实践中仍存在许多问题：（1）由于中小企业对精益管理认识不够到位，只停留在表面上对工具的应用以及精益管理潮流的盲目追赶；（2）许多中小企业没有在理解精益管理内涵的基础上，针对化的制定适合自己公司的方案，最终导致公司不仅没有取得理想的效果，也会出现不适合公司以及员工排斥的不良现象。本文结合国内外的研究文献以及深刻剖析精益管理在中小企业应用的影响因素和问题，选择一个中小企业进行方案设计，来验证精益管理需要灵活根据公司实际进行调整和运用，并且佐证精益管理我国中小企业生产管理的必要性。1.4研究方法和数据来源1.4.1研究方法（1）文献分析法，借助图书馆文献查阅系统，查找与精益管理有关的文献资料，完成本课题的第一章研究背景及意义、国内外精益管理文献综述和第二章相关概念及理论基础的内容。（2）访谈法，通过对威达机械公司的相关人员进行面对面交流、微信访谈及电话访谈等，了解威达机械当前经营情况和管理现状，探讨在威达机械公司实施精益管理必要性、步骤和措施等，为第三章、第四章研究提供依据。（3）案例分析法，通过理论联系实际的方式,分析威达机械公司导入精益管理的背景原因，介绍公司为实施精益管理开展的基础工作并为公司实施精益管理设计方案步骤，详述精益管理项目实践的内容及成果评价，为第四章研究提供支撑。1.4.2数据来源本文的数据资料主要归为两类：文档资料和实地访谈资料。（1）文档资料为了对威达机械有一个详细全面了解，方便为其量身制定方案，研究人员通过内外两种方法收集了大量的文档资料。从外部来看：各大报纸、媒体网站对公司的报道及评价、巨潮资讯网提供的公司概况及财务状况。从内部来看：威达机械官网提供的资料、公司的内部文件（财务信息、人事情况、生产状况等）（2）访谈资料在为公司设计精益管理方案前，笔者亲赴山东威达机械公司，与高层管理人员、各部门负责人、一线员工等进行多次访谈，共有14人参加了访谈活动。访谈采取多种方式：针对高级管理人员进行深度访谈，平均时长40分钟，在了解公司的发展现状基础上，就精益管理理念和公司应用精益管理的可行性以及措施征求意见；针对各部门负责人会进行结构化访谈，并根据部门的特性询问个性化问题；针对一线员工会采取头脑风暴的模式，把员工聚集在一起畅所欲言，记录他们的想法，同时也会对员工进行结构化的询问。在进行访谈前征得被访者同意后进行全程录音，访谈结束后3小时内及时将录音资料转化成文字资料，具体访谈记录见附录。1.5研究内容和研究框架1.5.1研究内容第一章绪论。主要介绍精益管理的研究背景、研究意义、国内外文献综述等，为整篇文章奠定研究基础。第二章威达机械简介及精益管理概述。首先简单介绍威达机械；然后概述精益管理，最后阐述精益管理的主要工具及手段。第三章威达机械实施精益管理适用性分析。概述威达机械的生产管理现状，对威达机械生产管理存在问题进行详细分析，分析威达机械应用精益管理的必要性，最后，对威达机械实施精益管理的可行性进行分析。第四章精益管理在威达机械中的应用设计。根据维达机械公司生产特点，首先，做好精益管理应用的基础工作；其次，确定威达机械精益管理项目实践的具体内容；最后，对威达机械精益管理应用的效果进行评价。第五章威达机械实施精益管理的具体建议。根据对威达机械的具体实践总结出一系列实施建议，为其他中小企业实施精益管理提供借鉴。第六章结论。总结全文，为其他中小企业提供方法理论借鉴。1.5.2研究框架图1研究框架图2威达机械简介及精益管理概述2.1威达机械简介威达机械股份公司位于山东威海，是由山东威达机床工具集团为主要发起人，成立于1998年，注册资本为13500万元人民币，资产总额7亿多元人民币，固定资产2亿元，于2004年在深圳证券交易所中小企业板上市。当前的产品主要有\t"/item/%E5%B1%B1%E4%B8%9C%E5%A8%81%E8%BE%BE%E6%9C%BA%E6%A2%B0%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"扳手钻夹头、\t"/item/%E5%B1%B1%E4%B8%9C%E5%A8%81%E8%BE%BE%E6%9C%BA%E6%A2%B0%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"手紧钻夹头、\t"/item/%E5%B1%B1%E4%B8%9C%E5%A8%81%E8%BE%BE%E6%9C%BA%E6%A2%B0%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"自紧钻夹头、\t"/item/%E5%B1%B1%E4%B8%9C%E5%A8%81%E8%BE%BE%E6%9C%BA%E6%A2%B0%E8%82%A1%E4%BB%BD%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"自锁钻夹头共四大系列，二百多个品种，年生产能力达5000万件以上。其生产的“孔雀”牌和“威达牌”系列钻夹头被评为山东省的名牌产品，产量位居国内同行业第一、世界前三位，产品出口欧、美、亚等40多个国家和地区，公司主要产品在国际国内市场占有率逐年提高，已经成为世界主要的钻夹头生产基地之一。2019年11月13日，威达机械上榜单项冠军示范公司（第一批）名单。2.2精益管理概述精益管理是能简单、快速、持续地提高效率、品质，缩短交货期，减少浪费的一种企业管理方式。而公司实现精益管理需要多个因素配合。首先是两大管理理念：准时化、自动化。准时化是以市场需求为标准，按照适当的时间、必要的数量，生产满足顾客需求的产品，减少过早或者过量生产，从而压缩生产成本，消除一切不必要的浪费，实现公司效益的最大化。自动化就是实现人的智慧与机器的最完美的结合。当设备出现问题可以自动停下，避免继续生产不合格产品，而员工只需在设备出现异常时进行及时处理，不必时时看守机器，这样既能保证产品质量合格率，减少原料浪费，更能使人机分离，提高生产效率。精益管理的精髓在于持续不断的改善。因此公司需要以人为本，尊重员工，激励调动员工积极参与公司的改善过程中，最大程度发挥员工的自我价值进行工作。只有公司每个员工积极参与，才能不断发现问题，持续改善。图2精益管理结构图通过实施精益管理，公司生产管理更加简单、快速，效率品质得到持续提升；同时也能缩短交货期，减少浪费；通过改变员工的行为习惯，保障全员积极参与改善；顾客满意度提升、公司利益最大化。2.3精益管理的工具及手段2.3.1看板看板是实现准时化生产的工具，主要分为两种：指示看板和领取看板。他们用来传递生产信息和运转的指令。看板是一种后补充的生产机制，看板中包括产品数量、生产或转运的频次、目的地、存放位置、包装形态等，前工序完全以被后工序领走的看板信息来进行生产或转运。从而严格限定生产量，避免浪费。2.3.2目视化与5S管理5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理就是区分开生产中必要及不必要原料，将不必要的清理掉；整顿是将整理后留下的原料进行归位，在使用时能快速找到；清扫是对生产工具或工作车间进行打扫；清洁是指保持车间干净整洁；素养是培养员工良好习惯和优良素质。5S可以将现场目视化出来，暴露生产中存在的问题，进而持续不断地改善生产，帮助员工养成优秀的职业习惯、提升职业素质。2.3.3标准化作业标准化作业是通过提前制定一个标准，根据标准判断生产是否正常及达标。并且它也是对员工进行生产培训和职业素养培养的标杆，员工必须能独立达到标准化生产才能上线生产。即公司通过多年经验及试验研究将每个工作流程拆解成一个个标准化的作业，让每个员工按照公司制定的标准化流程进行生产操作，这种标准化作业既能提升生产效率，也能保证产品的合格率。2.3.4价值流程图价值流程图就是用标准统一的图形和线条对标准化工作流程以及生产过程中价值流向进行简明表述，通过清楚的流程图能帮管理者找到不足及时改正，从而精简流程缩减成本。2.3.5全员生产保全全员生产保全是让全体员工都参与到生产设备的保养和维护中。从而让员工有一种人机合一的意识，也能够提升生产效率，避免因机器故障需等待维修而产生大量时间成本。2.3.6生产线平衡改善通过分析生产车间各工序的作业负荷，重新进行合理作业量分配，让每个工序达到负荷平衡。减少因某个车间负担过重而造成下一工序无产品可生产，造成一些等待成本和生产资源的浪费。实现生产线平衡能提高整个车间生产效率。2.3.7快速换产快速换产是指在生产过程中更换产品品种时，将更换时所浪费的一切无价值的时间尽量缩短，减少因换产而导致机器停产的时间成本，更能缩短针对个性化需求客户的交货周期。

3威达机械实施精益管理适用性分析3.1威达机械生产管理现状威达机械作为世界主要的钻夹头生产基地，一直重视对生产过程的管理和控制。访谈了解到，威达机械采用订单式生产管理方法，即根据订单状况安排生产和采购。具体过程如下：顾客定制大批量的个性化钻尖头，联系营销人员下达订单，管理层根据订单于每月中旬整合生产计划，灵活安排生产车间。对于顾客的紧急订单、加单，会单独列入紧急计划由管理层通知柔性化车间及时换产赶制。对于原材料采购，威达机械在原材料存货达到订货点时通知采购。图3是威达机械具体生产流程。图3威达机械生产流程根据对车间负责人和部分车间员工的访谈可知：在流程的线切割环节，采用精准的激光切割机器来进行操作，提升效率，并且几乎不存在误差。在精磨外圆环节，使用双机位、两次精磨的配套模式，将钻夹头毛坯打磨精致。在终检环节，为了保证产品质量，威达机械建立了追责制度，将每个产品的责任落实到人，初检、复检两次检查能够切实保障钻尖头高质量出产。3.2威达机械生产管理存在的问题威达机械从成立时就秉持自主研制与开发的理念，把产品质量放在第一位。但是威达机械在发展壮大的过程中，遇到的最大的难题在于生产运行的管控、效率的保证和提高以及人才培养及保留等问题。公司成立20多年来，管理层一味地重视提升生产量及销量，忽视了长期存在的生产运行与管理方面的问题，调研发现威达机械存在以下问题：3.2.1生产线排放不合理车间的钻头生产线是一字型从车间东侧向车间西侧排开，生产线过长。不仅需要许多员工传递半成品，消耗许多人力物力，而且利用传送带从几百米宽的车间东侧运向西侧也会浪费许多时间，导致生产效率不高，生产成本过高。3.2.2产品积压严重生产过程中的在产钻头以及钻头成品库存多、产品积压严重，特别是在生产流程中的半成品清洗环节，由于清洗需要的时间长，但安排的机器少，员工不足，导致半成品积压严重，造成仓库空间的无效占用和生产效率低下。3.2.3缺乏系统的物流配送体系内部出现有的车间钻头系列原料产品积压严重，有的系列却因缺件导致生产线停产影响效率。3.2.45S现场管理不到位车间的原料、半成品、产成品等随意堆放。许多原材料因为乱摆乱放，导致原材料在生产完这批产品时才找到，大量原材料被浪费，产品的单位成本高，威达机械的利润一直停滞不前；还有因车间乱放导致产成品发货时不能及时找到对应货物，耽误了发货时间。3.2.5员工缺乏成就感和获得感威达机械管理方式单一，仅靠生产数量进行绩效管理，缺少听取基层员工意见的通道，也不注重精神奖励。在公司效率无论高还是低所获得的只是工资绩效的高低，没有精神上的鼓励与赞许，员工工作没有主动性、缺乏积极性。3.3威达机械应用精益管理的必要性分析威达机械虽然是行业的佼佼者，但公司要想保持竞争优势，必须用更高的质量、更低的成本、更短的交货时间来让自己变得无可取代。精益管理投资少、效果明显、容易学习理解，符合中小企业经营管理需求。威达机械可以通过精益管理来弥补现有的短板，获得良好的长远效益，具体表现在：3.3.1降低生产成本对公司进行精益管理，避免库存积压占用原料及库房。降低大量二次搬运以及找寻原料的时间成本。3.3.2提高质量效率降低成本不意味着抛弃质量，精益管理强调在生产过程中把控质量，避免已生产出的产品不合格，保质量、降成本、提效率。通过对员工的标准化培训，将操作步骤分解加以标准化，保证产品质量效率。3.3.3缓解资金压力首先精益管理不需添置设备，只需学习理论对现有设备优化组合，不需投入大量资金。然后精益管理能帮助公司减少仓库库存，从而降低仓库租金，减少在产品对资金占用。3.3.4缩短交货周期精益管理将生产周期列举分析，减少不必要的时间浪费，迅速交货，提升顾客满意度；通过灵活改变批量大小，优化生产线，减少运输原料时间；通过准时化安排好每道工序，减少在产品的时间停滞；改善换产操作程序或利用下班时间换产，实现快速生产或错流生产。3.3.5培育留住人才精益管理不再是利用传统的高薪方式吸引留住人才，而是通过内部培养人才。员工在学习精益管理理念时，提高发现及解决问题的能力。公司为员工提供激励机制和良好氛围，让他们参与管理，树立起主人翁意识，从而培养、留住人才。3.4威达机械实施精益管理的可行性分析3.4.1管理层支持精益管理精益管理对威达机械来说是一次生产管理的大变革，需要其他方面改变的同步配合，比如：会改变原有的生产安排、改变内部的组织机构、制定或者修改一些制度方案等。只有管理层支持并愿意为实施精益管理而努力，精益管理才能更好地推进。管理层支持精益管理主要是因为威达机械的生产管理确实存在问题：原材料浪费、成本居高不下、利润空间狭窄、车间生产效率低下。在2020年就曾出现一次因机器出现故障造成生产线停产，从而导致威达机械在规定的交货期没有按时交货，赔付了大量违约金，威达机械的形象也受到了一定影响。这次生产事故不只有机器原因，究其根本是生产管理存在问题。而威达机械的总经理和车间负责人都是职业的经理人和管理者，他们也希望将公司管理好来提高自己的薪酬待遇和业界声望，所以管理层是迫切希望改变现状，进行精益管理改革的。3.4.2拥有适合改造的车间虽然管理者非常欢迎在威达机械实施管理改革，但不能孤注一掷、太过冒进，所以威达机械拥有一个合适的试点车间进行对比改革是非常重要的。威达机械的1号车间是非常适合进行精益管理改革的。1号车间是威达机械成立后不久建造的车间，距今也有10多年，车间内部积累的问题非常繁多，机器设备不是最新、最先进的，车间的空间小，只有两条流水线，利用1号车间的改造的成本低、效果明显。这种做法也是学习借鉴1984年美日合资公司——新联合汽车制造公司的做法，用较差的车间和设备进行改革，让改革效果更加明显显现出来。3.4.3后备研发力量充足威达机械与山东省内外的各大高校和其他优秀企业都有良好的合作交流关系。特别在山东省内与多家财经高校进行合作，学校内的学生经常到威达机械实习，威达机械的管理层也经常被派遣去高校和其他优秀企业交流学习。其中不乏有对精益管理相关的学习和讨论。在真正实施精益管理时，威达机械可以聘请高校专家加以指导、向其他企业借鉴经验。3.4.4员工认可精益管理由于受2020年的疫情影响，钻头市场的国际化要求提升，客户对产品的质量及价格要求严格，如果继续保持原有的生产管理方式，威达机械就处于不进则退的状态，并且威达机械效益得不到提升，员工自己也会受影响：薪资待遇低、幸福感和成就感不足、对公司和自己的未来发展没有信心等。威达机械员工为了自己的利益是非常认可公司实施精益管理的。3.4.5严格的监督机制和奖惩机制威达机械会成立专门的精益管理小组，总经理是组长，各车间负责人是组员；并且制定专门的检查机制，每个车间都有巡逻检查人员，每日定时检查，随时抽查；人力资源部门负责每月的奖惩工作，对精益管理实施到位的车间和员工大力宣传、给予各种福利待遇，对于实施较差的车间也会及时批评，做到奖惩分明；而且有专家定期指导公司管理层做好精益管理的监督工作，保证精益管理的专业性。4精益管理在威达机械中的应用设计4.1威达机械应用精益管理的基础工作4.1.1成立精益管理小组威达机械管理层非常重视精益管理在公司的推行和实施，成立了由公司CEO任组长，各部门负责人为组员的精益管理小组，负责在公司全面推进精益管理及相关工作，如图4所示：图4精益管理小组结构图4.1.2员工教育精益管理实施的主体是公司员工。威达机械认为实施精益管理的前提是对员工进行精益管理教育。（1）对员工分批次进行精益管理知识的轮岗培训，为大家普及和讲解精益管理的相关概念和一些实用工具，配上一些图文并茂的案例公司视频，让员工更直观的了解精益管理的理念及益处，从而营造良好的氛围。（2）向员工灌输全员参与的思想，要求员工遇到问题不要推卸责任，也不能机械地应对，而要主动思考、不断学习，这样也能让员工有团队精神，通过团队合作解决问题，将车间的效率最大化提升。（3）鼓励员工提出自己的想法，发挥每个人的主动性和创造性，并根据贡献程度给予奖励，并且建立容错纠错机制，让员工轻装上阵没有负担。4.1.3建立5S现场管理5S现场管理是精益管理实施的基础，威达机械为建立5S现场管理采取如下措施：（1）开展5S现场管理的宣传培训活动：可以在公司宣传栏张贴海报或者在LED屏投放讲解动画，员工可以在平时了解5S现场管理的内容、方法、好处，在潜移默化中让员工不排斥并慢慢接受这种理念。另外，聘请相关专家为员工系统培训5S现场管理。（2）制定5S检查标准：不仅车间要对每种原料、工具、机器要求合理规范摆放，保持整齐和整洁，而且对办公室等非车间区域也要进行5S管理，从而减少工作中的差错和不必要的时间浪费，也能让生产办公环境焕然一新，营造良好的公司形象。（3）做好奖惩工作：每天对车间和办公区域进行严格公正的5S管理检查，每天将检查结果以分数的方式公示在公司的工作群或OA系统，每月及年终考核对成绩优秀的部门给予合理的物质上的奖励，也要给予锦旗或者荣誉证书等精神上的鼓励，来激励员工遵守5S标准、积极参与。4.1.4建立试点车间精益管理的实施是需要一步步实验和磨合的，为了让公司利益最大化，在推行精益管理过程中，设置了许多试点车间和对照车间，就是在保障正常生产的前提下，检验精益管理在威达机械中的有效性。首先在J224系列钻头的生产车间建立试点车间，1号车间按照U型流水线进行摆放，严格对1号车间的员工进行精益管理的培训，并由巡查组按时按标准对员工进行5S现场管理的检查打分，在月末对表现好的员工表彰奖励。经过几个月的试点和对照，效果明显，试点车间的员工对精益管理的方法赞不绝口，经常向其他车间员工宣传，其他车间员工也看到精益管理带来的益处，更有利于精益管理在整个公司的推行。4.2威达机械精益管理的具体实践以威达机械1号车间生产管理为例，探讨公司实施精益管理的具体内容。4.2.1生产线按U型排放U型摆放的生产线是成本低廉且效果立竿见影的精益管理工具。在威达机械1号车间，将原来直线型摆放机器改成U型生产线摆放。这样一来，生产线变成第一环节和最后环节相临，如果其中一个生产环节停产，比如可能在线切割环节并没有一次性切割完美，耽搁了一些时间，这样U型生产线摆放会让员工及时发现异常，也会因为最后环节没有产成品产出，及时让第一环节停止新产品的生产，减少生产线上半成品的积压。并且当有些生产环节的生产节奏慢于整条生产线时，比如可能生产线上会有新来的员工，他们的生产效率较低，跟不上整个生产流程的速度，这样其他工位的员工可以及时来帮助生产，保持流水线的生产效率。另外这样会让生产线占用的空间更少，以前的1号车间只能放2条生产线，现在放4条生产线都绰绰有余，节省了车间的空间；U型摆放也可以让技术娴熟的老员工一人操作一条生产线，不仅可以培养多面手，也能使员工的收入有所提升。再者U型生产线需要的人数减少，生产线换产时速度能够更快，生产线更加柔性，比如在4月欧洲的客户会需要大量J2313L系列钻头，5月时这条生产线又要继续生产J2110B系列钻头，所以U型线摆放就特别适合这种大客户定制化生产，因为这样的摆放方式在换产时能大大减少时间，提升速度。最后，U型设计会让原料口与产成品口更近，减少了部分的转运成本。图5U型流水线示意图4.2.2实行标准化作业标准化作业就是将每个生产线进行标准化的梳理和安排，让员工按统一的标准化流程进行操作，使产品的质量和生产效率都得到保障。威达机械1号车间通过对改造的U型流水线的每个工位进行不同顺序的安排以及工位适当增减，对几种作业方案进行时间和质量的观测，发现了大量等待问题。比如钻头在超声波清洗时会有较长的等待时间，在这个工位上的员工会面临半成品大量积压问题，通过标准化作业的分析，在清洗环节增加一台机器和一个工位，就能有效解决这些问题，提高整体效率。从最终的实验的数据来看：在标准化作业生产下，1号车间每个钻头的生产时间缩短了近146秒，这样的标准化作业既能杜绝产品过度积压及时间的浪费，更降低了每个钻头的生产成本。4.2.3改善物流配送的细节实施精益管理后，威达机械1号车间里物流的运输线也按照U型流水线布局方式进行调整。以前1号车间的直线型摆放模式和落后的物流配送设计，让整个生产流程在最后的包装环节浪费很多人力物力来运输包装材料：因为包装材料仓库在车间东头，而包装环节就排到了车间的西头，经过U型摆放及物流配送的细节优化，包装材料的运输缩短了很长的运输时间，也省去生产过程中半成品的转运环节。1号车间也为员工的每个工位前安放了各个环节所需的原材料货架，货架上有明确的各类信息：原材料名称、个数以及各个系列钻头的交货时间，每个货架原材料摆放整齐，并且按照整数一打的方式摆放整齐，方便员工领取。1号车间也是严格要求员工生产多少产品就向库房申请多少原材料，以减少车间原料积压和乱摆乱放。1号车间也在车间生产线每个工位上贴上明确的工位名称和职责，在脚下也贴上了原料的生产物流路线，让整个物流细节更优化。4.2.4进行5S管理1号车间的管理层明确了该车间的5S标准，也制定了相应实施措施。（1）划分车间物品摆放位置：卫生工具有专门的摆放区域、工位上的生产工具也按要求的顺序摆放、货架上的原材料按对应的标签放整齐；（2）不必要物品定时清理：原料残渣、包装垃圾；（3）每个工人对自己所用的机器负责保养和清扫工作等；（4）车间管理层制作评分表，不定时有巡逻小组进行督查，每天下班之前检查小组要对每条生产线打分，从而督促员工保持车间的整齐和整洁。希望长此以往形成良好的工作习惯，也使车间更规范，便于各种工具以及原料、货物的找寻和发货。4.2.5提升员工成就感威达机械1号车间定期召开精益管理表彰大会，一方面向员工公示精益管理的效果，用实际效果吸引其他车间员工积极参与到精益管理中；另一方面将平时的评分结合员工的绩效和想法贡献综合，评选出“精益管理积极分子”、“精益管理积极团队”，把他们的工作做法和工作成效制作成彩色海报张贴在公司宣传栏上，并将电子版宣传海报结合小视频上传到公司公众号和公司官网上，让员工收获成就感。对于获奖的员工将他们的荣誉计入年终考核，给予一定的物质奖励，让员工拥有获得感。4.2.6全员生产保全全员保全对车间生产员工来说就是人机合一。1号车间经过U型线改造后，很多员工能自己控制一条流水线。通过全员生产保全，员工就能自主性、有能力对自己操纵的机器进行简单的维修和日常保养。因为员工自主操纵一台机器出现停产就会影响自己的绩效，所以员工愿意平常抽出一定时间保养他们的工作“伙伴”，而不是只用不养，出了问题就停产，等待专业人员维修。1号车间由实施前大概每月停产2天到现在每月几乎无停产，并且机器维修的费用也削减了原来的5%。所以全员生产保全会节省因机器故障导致停产的时间，也能通过员工日常对机器的保养来延长机器的使用寿命，减少机器的维修费用。特别是对于威达机械这种钻头系列品种特别多的生产公司，流水线经常换产，机器数量众多、结构复杂，如果每出现一个问题都等待机器厂家来解决，会有大量的检查故障问题时间，会耽误交货期；而且威达机械钻头经常出口到国外，生产的时间紧张，如果违约，不仅经济损失严重，而且也会影响在国外的口碑，通过全员保全就能大幅度减少这些问题的发生。4.3实施效果分析威达机械通过引入精益管理的理念以及各种工具让公司生产管理得到了明显的改善。（1）车间实行U型生产线摆放高效合理，平均每个钻头生产比以前节省23秒，车间的空间得到了充分利用，能放置更多的生产线，因此车间总体生产成本降低，单位产品成本降低了18%。（2）标准化作业生产让员工找到最佳的工作方式的同时也优化了流程，对不增值作业和无效作业成本进行削减,去除冗余流程，在保证产品质量的前提下,大幅度降低了各类成本，员工的工作效率也明显提高。（3）通过整齐明了的货架标签、明确的交货时间以及专人定量拿取原料的方式，杜绝浪费的同时也减少了流水线上在产品和产成品的积压，使存货管理成本降低率接近50%。（4）5S管理的推行顺利，车间的原料没有再因乱摆乱放而浪费，实施当月1号车间原材料在保证正常生产的情况下节省了近1吨钢铁，5S管理对车间的成本控制效果明显。（5）精益管理的推行和实施以员工为核心展开，逐步培养员工的主人翁意识和责任意识，改变传统的思维方式，真正“视厂为家”。例如，全员生产保全让员工更爱惜和保养自己所操作的机器，通过员工每天主动保养及检修，每月能因不再停产多承接两笔大订单，机器的维修费也实现了降低。威达机械逐步形成的精益管理思维和体系，员工的利益获得保障，在员工成长的同时公司也获得持续发展和改善。5威达机械实施精益管理的具体建议5.1加强精益管理的宣传落实威达机械引入新的管理思想时，应注重开展精益管理的宣传落实工作，来保障精益管理的推进。首先应将精益管理思维贯穿到威达机械内部的文化中，可以在各个楼道里、餐厅、大厅中开展精益管理文化建设，号召员工自觉接受精益文化的熏陶。通过知识的普及让员工在无形中理解精益管理的概念、树立精益管理的思维、养成利用精益管理工具解决问题的习惯；也应通过评选精益标兵、颁发荣誉证书、制作优秀个人、集体海报视频等方式激励员工。其次应充分利用好威达机械的官方网站、微信公众号等舆论工具，定期更新精益管理的专题报道，或者建立“精益管理天地”系列专题，将国内外最新的精益管理理论、案例实施、精益管理建议和保障措施刊登在内，做好精益管理的舆论宣传。最后应定期培训加强落实，要求员工分批、分层、轮岗参加培训，邀请周围高校专家现场讲解、传达行业精益管理的最新要求、分析威达机械实施精益管理的必要性，并录制成视频以供员工仔细研习，帮助员工真正接受、理解、拥护精益管理，为威达机械推进精益管理奠定基础。5.2精益管理推进实施应循序渐进威达机械实施精益管理的教育和思维的灌输需要循序渐进。要求员工转变已经沿用许多年的方法和思维是非常困难和复杂的，如果一味求快，可能员工对精益管理思想和工具的认识很浅薄，甚至会出现抵触情绪。应通过潜移默化的宣传帮助员工从潜意识里认同精益管理：制作有趣精美的宣传片上传到威达机械公众号、官方网页；持续性的轮岗培训，为员工讲解实践精益管理的公司案例，增进员工的理解；向员工说明威达机械的管理现状、存在问题、实施管理改革的必要性，让员工认识到问题的严峻性；最后更要说明具体的奖励计划，保证每月或定期表彰，让员工看到公司进行精益管理的决心。5.3选择合适的试点车间选择合适的试点车间对推进精益管理是事半功倍的。首先应该选择各方面问题都积累严重的、公司员工都比较关注的车间，这样能放大实施的效果；其次应选择改造成本低、耽搁的人力和时间少的车间，以便提高此次的改革效率。比如：此次选择威达机械的1号车间就是因为车间老化严重、管理不周、车间的生产效率低；并且1号车间是威达机械最小的一个生产车间。由1号车间作为试点车间不仅能让精益管理带来的改造效果显而易见，也能够最大程度降低改造成本。5.4提升员工的成就感威达机械应注重对员工进行精神鼓励和奖励，提升员工成就感。因为精神上的奖励成本低、效果好，能够第一时间被其他员工感知，从而让其他员工在心底接受精益管理。比如：将实施精益管理车间的产品数量质量、车间员工的收入对比制作成表格，在公司餐厅、大厅、宣传栏的LED上滚动展示，将精益标兵的照片、成绩制作成个人海报在公司明显的地方张贴，将电子版上传到公司公众号上，也可以建立员工建议直达机制，注重听取基层员工的意见，对有建设性、可行的意见提出者给予奖励，多方面提升员工的成就感，让员工积极参与精益管理。5.5制定配套的绩效考评制度威达机械在实施精益管理过程中，应制定配套的绩效考评制度保驾护航。如果一味要求员工转变思想，实施精益管理，而不站在员工的角度来衡量利弊，精益管理是很难取得成效的。因此，威达机械应在原来绩效考核评估的基础，由单一的计件制改为现在的评分制。评分制内容包括：5S现场管理的每日打分结果；标准化作业的落实效果；生产线的生产效率、员工各自机器的保养程度、员工的个人产出绩效；通过威达机械的意见直达机制所提出的建设性意见等。将个人评分按高低顺序进行排序，将考评的结果与职工的待遇挂钩，采取物质与精神奖励相结合的方式，从而激发员工的内生动力参与到精益管理的改革中。5.6强化精益采购的实施在公司运营中，采购原材料的成本费用在公司成本支出中占大部分，因此，强化精益采购的实施是实施精益管理、降低成本的关键。在数量上，应根据订单按量采购原材料，使货物保管费与采购费都达到最低；在供应商选择上，可选择使用招标的方式，保证采购信息和流程透明，让市场来为公司选择质优价廉的供应商，并与供应商建立长期合作关系，保证供货质量以及能按时按需为公司供货，从而降低采购成本和库存成本。

6结论本文以威达机械为案例研究公司，探讨精益管理在其生产管理中的具体实施。威达机械在由CEO任组长的精益管理小组的领导和推动下，首先对员工开展教育培训、建立5S现场管理，并且通过在1号车间试点实施，不断总结经验，由点及面逐步推广到其他车间实施。威达机械通过实施精益管理，生产时间明显减少，效率得到极大提升，5S管理也让原来杂乱的车间井井有条，公司的形象得到了一定改善。同时，员工的创新力也被最大程度的激发，在精神和物质两方面都获得满满的幸福感。威达机械经过几个月精益管理的实施，成长迅速，经营效率明显提升，成本管理效果显著。本文研究能为类似威达机械的中小企业生产管理提供经验借鉴。值得注意的是，中小企业在推行精益管理时，应采用“由点及面”逐步推进的方式，在分析企业生产管理现状基础上，选择合适的试点车间，以实际的实施效果激励员工接受和认可精益管理。全体员工的认可和支持是精益管理成功实施的基础，而有效的激励措施和考评制度是精益管理实施的保障。参考文献[1]王文君.精益管理在中小企业生产管理中的应用[D].长春：吉林大学，2019.[2]大野耐一，于坤章.首先要根据现有机械研究出最好的操作方法[J].财经理论与实践，1983，（S1）：84-86.[3]JamesP.Womack,DanielT.Jones,DanielROOS.TheMachineThatChangedTheWorld[M].Simon&Schuste,1990.[4]JamesP.Womack,DanielT.Jones.LeanThink