德勤公司层面业务流程及内控管理p60

公司层面业务流程及内控管理目录公司层面流程介绍23公司层面专题探讨公司层面特性分析1123一、公司层面特性分析.虚无缥缈（访谈时一般天花乱坠）内容空洞（流程内容不实际）不可测试（很多流程不作测试）食之无肉普通流程梳理匹配不到企业需求，挠不到管理层的痒。高度-居于业务顶层广度-影响范围宽弃之有味客户往往更希望我们作为专业的咨询机构在公司层面提出有价值的建议。如何把味道做足，匹配客户的需求？需要我们在基础流程之外更加注重公司层面增值服务的开发。流程价值公司层面流程的尴尬1似曾相似？某大型公共事业企业投标中，了解到该企业前一年度已经刚进行了基于廉洁风险防范的惩防体系，且与企业原有的安健环体系、ISO体系、全面预算体系共同构成了较完善的控制体系，企业要求控制体系在原有体系特别是惩防体系的基础上融合提升，最终落实于效能与效益。域内进管效能与效益的提升控制体系的完善某大型国有企业全面风险管理项目过程中，通常在战略风险-企业文化风险下的廉政风险，被公司提到很高的管控地位。经了解，缘于近期国家在廉政建设方面的管理要求趋严，对企业特别是某著名企业、某著名企业廉政建设/惩防体系建设提出很高的要求。管廉政风险全面风险管理公司层面流程的客户关注23

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似曾相似？某大型公共事业公司风险、内控项目过程中，提出风险内控项目与现有组织架构变革相结合的，标准化的风险内控体系建设需求。进行标准化的风险内控体系现有组织架构变革风险内控大型地产企业控制实施项目中，进行战略、组织架构及高管访谈过程中，客户提出了关于项目公司管控、管理标准化等基于公司层面的需求。管控管理标准化战略组织架构公司层面流程的客户关注面对客户提出的这些报告的编制需求，我们只能迎难而上。公司层面流程的客户关注全面风险管理报告控制自我评价报告控制审计报告企业社会责任报告年度信息化报告企业年度工作报告……面对企业、外部的报告要求，客户提出了诸多报告的编制需求。似曾相似？5某全国范围的成熟企业集团，已具有较成熟系统制度及运行习惯。在实施风控项目时，提出了内控实施是否能提升企业运行效率的疑问及要求，如何通过项目为其业带来效率提升，是此项目出彩的关键。6某省市公司内控实施项目中，其已按监管要求自己进行实施工作，形成了一套内控制度、流程，但结束后成果束之高阁，仅在按要求进行每年内控审计、自评时使用。因而如何提高内控的执行力成为该项目的首要问题。管提高内控执行力提升内控运行效率公司层面流程的客户关注公司层面流程建设与增值存在需求盈利需求利润最大化要求引发企业对增值服务/产品的需要合法合规要求引发企业对基础流程建设的需要信息传递组织架构反舞弊内控有效性廉洁风险管理母子公司管控外部报告编制内控效率与执行力提升公司层面控制客户关注点的转变我们提供服务的转变123二、公司层面流程介绍.基本概念公司层面流程框架公司层面关键风险点公司层面控制关注企业内控的整体环境，通过了解企业组织架构、公司战略、企业文化、社会责任、人力资源政策、信息沟通、反舞弊、监督等方面内控状况，帮助企业认知内控环境、识别主要风险、加强信息沟通及强化监督，从而达到整体提高企业控制的效果，更好地实现企业目标。与业务层面的控制流程不同的是，公司层面的控制更加关注：公司治理架构与决策机制合理的制度与流程体系的建立（PoliciesandProcedures）职责分离（SegregationofDuties）管理层的运营风格（ManagementTone）有效的举报渠道及独立检查机制（WhistleBlowing）管理层的舞弊行为（ManagementOverride）中长期的计划及发展战略（Long-termDevelopment）兼并、收购及子公司管理（MergersandAcquisition,SubsidiarypanyManagement）公司总部集中化处理的业务流程（信息系统控制/总部集中处理的交）审计在内控体系中的定位（InternalAuditIndependence）基本概念基本概念-公司层面控制与业务层面控制的关系12公司层面控制应用与业务流程层面控制信息系统业务流程控制财务流程控制生产流程控制销售流程控制采购流程控制系统应用控制业务流程中内嵌的信息系统相关控制，以保证信息处理的完整性，准确性，有效性和访问控制。应用系统控制的例子包括：授权审批职责分离系统编辑控制系统计算IT一般控制

信息安全

信息系统日常运作

数据库实施与维护

应用系统实施与维护系统软件支持网络支持公司层面控制公司治理对子公司的控制风险监控重大信息传递审计反舞弊监控等公司层面的子流程划分上市公司专有流程及控制活动。国资委运营专项提升活动涉及流程企业层面控制流程环境风险评估信息沟通组织架构发展战略社会责任企业文化人力资源政策治理结构管理机构设置与全责分配总公司管控发展战略制定发展战略实施发展战略控制发展战略评价安全生产产品质量（包括适当性管理）环境保护与资源节约促进就业与员工权益保护企业文化建设（包括道德准则）企业文化评估人力资源规划激励约束机制人事制度建设（招聘、离职、借调、劳动合同管理）利益申报风险识别风险评价风险应对机制重大信息传递信息对外披露投资者关系管理信息系统政策公司层面的子流程划分（续）上市公司专有流程及控制活动。国资委运营专项提升活动涉及流程。金融机构专有流程及控制活动。企业层面控制流程（续）监督审计内控自我评价反舞弊合规和法务管理审计计划与审批审计的实施审计报告的编制与下达后续审计审计的质量控制审计人员的配备、独立性与专业胜任能力内控自我评价的评估方案的制定内控自我评估的实施内控评估报告的编制与审批控制标准的更新与维护反舞弊工作机制建设（包括问责机制）反舞弊的投诉举报与沟通渠道舞弊调查的立案舞弊调查的实施及报告舞弊事件的处理与责任追究合规环境合规检查与审查反洗信息隔离管理合规监督与合规报告法律事务管理（诉讼、仲裁、司法协助、其他法律事务）公司层面关键风险点-内控环境子流程编号子流程风险事件风险编号风险名称风险描述1.组织架构与公司治理

HO-CE-01组织架构与公司治理HO-CE-R-101未建立规范的公司治理结构和议事规则企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。HO-CE-01组织架构与公司治理HO-CE-R-102公司治理结构设置不当董事会、监事会及各专业委员会的设置未符合公司治理的要求。HO-CE-01组织架构与公司治理HO-CE-R-103董事会及专业委员会缺乏对重大事项的关注审计委员会和/或董事会未能积极参与实体对财务报告的控制并能对其产生重大影响。HO-CE-01组织架构与公司治理HO-CE-R-104未保持治理层的独立性治理层确定高管人员和内审主管的薪酬以及对这些人员的聘用和解雇进行监控。HO-CE-01组织架构与公司治理HO-CE-R-105股东大会召开程序不合规股东大会的召开程序不符合国家法律、法规和公司章程的要求，可能遭受经济损失，使股东权益受到侵害，并导致外部处罚。HO-CE-01组织架构与公司治理HO-CE-R-106公司与控股股东未相互独立公司与控股股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面未实现相互独立，公司与控股股东的关联交彻平等、公开、自愿的原则，可能导致经济损失，中小股东权益受到侵害。HO-CE-01组织架构与公司治理HO-CE-R-107控股股东信息披露不完整公司与控股股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面未实现相互独立，公司与控股股东的关联交彻平等、公开、自愿的原则，可能导致经济损失，中小股东权益受到侵害。HO-CE-01组织架构与公司治理HO-CE-R-108未能根据规定及时完整地披露控股股东相关的信息未能根据规定及时完整地披露控股股东相关的信息，遭受外部处罚和信誉损失。举例公司层面关键风险点-风险评估举例公司层面关键风险点-信息沟通举例公司层面关键风险点-监督举例123三、公司层面专题探讨.廉洁风险管理母子公司管控廉洁风险管理.12政风险管理廉廉洁与职业道德风险管理履职风险管理招投标舞弊风险管理组织人事风险管理三重一大决策风险管理“”廉洁与职业道德风险管理

主要包括：理想信念与拒腐防变意识教育党风廉政责任制建设等管理。

履职风险管理

主要对以下几点进行管控：干部履职过程中的权力寻租风险贪污舞弊风险玩忽职守风险“三重一大”决策风险管理

主要包括：重大问题决策重要干部任免重大项目投资决策大额资金使用事项中决策程序领导干部决策纪律执行廉洁风险管理体系基础工作廉洁风险管理体系廉洁风险对应工作廉洁风险12结合提升点某著名企业惩防体系建设内控监察某著名企业廉政建设内控考核提升点廉洁风险管理体系建设从廉洁风险管理到体系整合廉洁风险控制体系、控制体系建设与企业既有管理体系存在交叉重叠，处理不当可能引发的“多”现象。廉洁风险内控体系建设企业惩防体系企业原有体系经营管理体系技术管理体系惩防体系安健环体系开发新的产品开发新的工具防止多，就需要将我们建设的体系与企业原有体系进行多维度的整合管理体系之间如何结合管理体系结合将产生哪些价值哪些管理体系需要结合安健环体系ISO管理体系预算管理体系反腐倡廉体系风险内控体系整合内容五个体系源于企业价值，归结于效益效能的提升。互为支持、相互协同而形成企业价值提升的保障。整合手段目标：殊途同归，达成总体方向一致。框架：顶层设计，确保框架构建科学。职责：合理授权，实现模式职责匹配。融汇整合，控制文档落地实施。整合效果通过体系建设和流程优化，促成各体系本身与企业效益效能提升的结合。结合产生的协同效应，使体系产“1+1>2”的效果。管理目标管理框架管理职责管理文档价值导向型目标设定顶层设计按点归责依责授权模式匹配管理制度化制度流程化流程表单化效率提升效益提升体系整合方法体系整合方法整合内容—五体系的融合促进企业实现发展战略提高经营效率和效果财务报告及相关信息真实完整资产安全经营合法合规归于效益效能提升“五结合”的重点是管理体系的结合。管理体系结合的核心是实现包括风险与内控体系的“五体系”融合.五体系源于企业价值殊途同归分则流程冗杂，权责不清、相互掣肘合则互为支持、相互协同，保障企业价值提升出发纬度提供资源支持提供运行技术支持预算管理体系反腐倡廉体系ISO管理体系安健环体系资源支持从人员管理及资源配置两方面对企业经营的资源进行规范。运行技术支持为企业确立业务运行环境和运作的技术规范。整合手段—管理体系结合方法管理目标管理职责管理文档管理框架五体系管理目标存在自然的共同性。重视公司战略规划的承接，企业文化的适应及现有管理目标的判研。规划与设计风险与内控体系的建设目标和管理目标一脉相承，纲举目张。融汇整合——保证控制文档通用顶层设计——确保框架构建科学殊途同归——达成总体方向一致通过体系框架的顶层设计，避免体系交叉带来的重复管理，从总揽全局的视角审视体系的边界，扫除管理死角，保证体系间的无缝衔接。合理授权——实现模式职责匹配匹配管控模式，界定具体权责。合理授权，权责匹配的核心手段。梳理管理线条脉络，明确各体系关键管理节点和管理模式，将各体系关键管理节点嵌入管理流程。实现体系与模式与授权，授权与职责的有效匹配。管理制度化，制度流程化，流程表单化。基于体系管理一致性明确控制要点，形成切实可用的内控文档。既满足流程效率要求，又达到体系融合的目的。五体系的结合通过管理目标、管理职责、管理文档、管理框架的有机融合实现。体系整合方法整合效果—管理体系结合价值实现效益提升和效能提升，是五体系结合的最终目标，也是“五结合“最终的价值体现。采用风险与内控建设的”五结合“实现效益提升和效能提升有两个层次的意义。流程优化价值提升梳理和优化公司现有业务流程，从而促成各体系本身与企业效益效能提升的结合。通过“五体系“结合带来的协同效应,形成”1+1>2“的效果，创造出各体系本身效益、效能提升之外的附加价值。效益提升效能提升协同效应体系整合方法整合效果—管理体系结合价值实现效益提升和效能提升，是五体系结合的最终目标，也是“五结合“最终的价值体现。体系结合给企业带来的效益效率提升主要体现在以下几个方面：安健环体系ISO管理体系预算管理体系反腐倡廉体系风险内控体系效率提升：为业务高效运营提供稳定的环境保护效益提升：减少生产安全，员工健康及环境保护造成的企业损失效率提升：明确技术质量要求及操作规范，促进成本降低效益提升：提升质量，建立客户信任某省市场竞争力效率提升：防止无比寻租带来的运行效率损失效益提升：减少腐败行为造成的企业有形，无形资产价值的流出效率提升：合理分配资源效益提升：为经营业务提供支持，降本增效体系整合方法五部委廉洁从业联交所外部监管要求“三重一大”操作指引范本制度规范现有管理制度体系流程表单工程管理招投标管理水质管理法律法规行业标准合同管理公司需要整合考虑的内外部管理需求构建风险导向内控体系构建风险导向内控体系，无论从目标、范围、内容上看均具有全局性，体现为:1、引入风险控制视角，从全局的角度更为广泛的考虑风险2、进一步解决流程上下贯通和横向协同问题，促进职能条块管理向全流程管理转变3、帮助各项管理要求固化、落地，促进现有管理体系整合、完善、优化、提升ISO预算管理体系安健环……国资委……内控体系建设与各项管理体系有机结合全面分析和整合各项管理要求，并以风险管理为导向，以控制为手段，流程梳理为基础，促进内控与公司经营管理的深度融和。以“招投标管理”为例：管理要求综合考虑1廉洁从业规定：要求企业加强反腐倡廉建设，健全监督制约机制，开展各项纪检和监督。三重一大意见：要求企业纪检监察机构应将三重一大决策执行情况作为监督检查和报告的重点内容。招投标法实施条例：对招投标全过程提出要求，对法律责任进行明确，企业开展招标工作需要遵照执行。风险导向内控分析2管理体系整合优化3风险关注点：重点关注“招标监督风险”，关注采购招标、开标、评标、定标等环节是否建立有效的监督约束机制，从而防范和监督招标过程中违法违纪现象。内控建设要点：梳理并完善招标监督管理流程，涵盖招标全过程纪检监督，以及招标投诉处理等控制点。管理体系整合优化：建议公司建立完善“重大招标纪检监督流程”，可包括以下内容：1、重大招标纪检监督职责及标准2、招标方案编制环节监督流程3、资质审查环节监督流程4、开标、评标环节监督流程5、中标及签约环节监督流程6、供应商及专家库管理监督流程7、招标投诉监督处理流程示例内控体系建设与各项管理体系有机结合母子公司管控.12母子公司管控类服务在组织架构领域可以衍生出母子公司管控类服务——风险内控体系的标准化建设。大型集团企业实施开展风险内控体系建设需要进行标准化的建设要求。在企业特别是大型集团企业实施开展风险内控体系建设工作时，往往需将其组织架构及母子公司管控模式进行结合；企业也经常提出标准化的建设要求。由此出发我们需要研究集团企业管控模式，以及在各种管控模式下的特点，寻求不同模式下最优的标准化策略。标准化策略组织架构母子公司管控模式组织架构领域分析公司特点和管控模式偏向与相应模式分析进行对标识别公司管控模式，明确各层级功能定位母子公司管控与风险内控体系建设管控模式识别内控体系与管控模式对接设计内控体系建设与优化基于母子公司管控三分法的内控体系建设方法论分析公司管控模式下内控工作需求及特点分析各层级在其功能定位下的权责划分方式及对应的内控职责根据分析结果，结合最佳管理实践，制定方案综合前阶段分析成果，对标最佳实践，按照不同的管理模式要求树立和优化内控体系识别不符合管控模式要求，或难以防范风险的若干环节，提出内控优化方案母子公司管控与风险内控体系建设管控模式选择的影响因素模型我们根据实践经验积累和研究分析结果，识别出影响集团选择管控模式的8个主要因素，在分析和研究公司管控模式时，会从这八个因素开始着手，研究管控模式的适用程度，及可能存在的不利影响，并在设计内控体系时加以考虑。子公司业务成熟程度集团整体规模业务多元化程度地理位置的集中程度某省市场相互关联程度总部管理能力信息化程度企业文化运营管控型战略管控型财务管控型创业期成长期成熟期规模小规模大单一化多元化地域集中地域分散关联度高关联度低管理能力强管理能力弱高低集权文化自治文化财务管控型战略管控型运营管控型母子公司管控与风险内控体系建设总部只关注投资收益，不参与子公司战略规划，但对战略保留审查权利不统一各公司战略管理政策，但为子公司战略管理制度体系建设提供专业指导和服务总部进行统一的战略管理体系建设，主导战略管理体系的运行总部组织制定整体发展战略，然后子公司在整体战略的框架下制定自身战略，报总部统一审批总部对整体战略执行情况进行监控、分析、调整总部审核战略执行过程中的重大战略决策。战略管理权限由总部行使，子公司不设战略管理部门或岗位。子公司仅负责执行战略计划，对战略执行结果负责。管控边界划分方式-战略管理流程母子公司管控与风险内控体系建设总部本身日常工作财务管控型财务资产管理集团战略规划投资管理收购，兼并战略管控型财务资产管理集团战略规划投资管理兼并/收购公关/品牌/形象人力资源规划法律/合同审计运营管控型财务资产管理集团战略规划投资管理兼并/收购公关/品牌/形象人力资源规划法律/合同审计市场营销研发采购/物流人力资源日常事务生产总部功能定位核心功能领域重要功能领域母子公司管控与风险内控体系建设风险内控体系建设遇到的问题怎样才能真正避免风险内控体系建设遇到的问题？风险内控体系建设管理难题：管理难题解决措施集权化教条化一统化完善的标准化管理框架设计标准化管理框架优化设计业务流程业务分类管控策略统一规范规范性文件载体具体方法和工具管什么？谁来管？管到什么程度？统一到什么程度？用什么文件载体管？业务如何运转？横向怎么衔接？怎么做？标准化管理框架设计原则Textinhere在标准化管理框架的设计过程中，为形成“管控合理、适用先进、协同高效”的标准化管理框架，应按照如下原则开展具体设计工作：Descriptionofthecontentsthecontents管控合理适用先进协同管理避免过度集权化，实现责权对等管控权限划分应符合公司组织的管控定位，不能以简单收权为目的，降低业务运行效率。同时应注重实现资源权限的合理分配，体现各级管理主体责权对等。实现同质业务最大程度统一规范充分考虑下属公司实际差异，制定合理的统一规范策略，实现同质业务最大程度的统一规范，并应注意避免“一样化”、防止“一刀切”。结合实际，借鉴先进实践在充分理解和有效评估国际先进实践和已有创先成果的基础上，结合公司实际情况最大程度的予以吸收采纳，形成适用于公司实际的管理体系，并固化到业务管理框架设计中。明确责任，实事求是，持续改进各业务领域作为本领域业务管理的责任主体，统一制定本业务领域的标准化管理推进计划，结合实际情况，分级分期完成业务规范化管理及相关文件编制工作，实现标准化管理的持续改进。标准化管理框架优化设计工作步骤Textinhere标准化管理框架优化设计工作将按照以下五个步骤开展借鉴领先实践

优化业务分类识别核心流程

解决协同问题确定管控策略

兼顾价值效率充分分析差异

实现统一规范承接管理设计

落实文件载体12345贯穿整个管理框架优化设计工作。同时，应建立长效协同机制，促进业务运营和管理能力的持续提升。借鉴领先实践，优化业务分类对于业务分类，各领域按以下三个步骤进行优化。梳理业务1优化分类2梳理本业务领域具体管理的一级业务、二级业务、业务事项以及在各层级的分布、管理界面等。按照业务分类原则，结合本业务领域实际，在近似的粗细度要求下，综合考虑各层级业务需求，划清管理界面，适当考虑前瞻性，优化本领域业务分类设计。形成公司业务蓝图3在公司层面，将各业务领域的业务分类，根据业务定位重新组合、调整优化，形成适用于公司实际的业务蓝图。1优化业务分类2345借鉴领先实践，优化业务分类工作指南中针对业务分类中粗细度不一致、业务交叉重复等问题，制定了细化的原则与要求。针对任意业务事项，在本业务领域内，以及各业务领域间，存在且仅出现一次；所有公司各层级涉及的业务事项均已得到体现。不重不漏各层级业务分类的粗细度应尽量保持在近似的水平。粗细度

划分一致明确业务的归口管理方式，以此确定业务分类的归属及制度编制权限。业务实行归口管理公司中长期发展战略、职能战略中所提及的业务以及重点工作内容应在业务分类中有相应的业务事项进行覆盖。考虑前瞻性业务分类

原则与要求1优化业务分类2345借鉴领先实践，优化业务分类1优化业务分类2345确定十四大财务管理要素示例：财务管理优化业务分类确定十四大管理要素——设置预算管理、资金管理等10项一级业务——将业务划分为30项二级业务和84项业务事项。一级业务二级业务业务事项预算管理513资金管理722会计核算管理36资产管理719产权管理27价格管理15工程财务管理24财务分析与决策支持13控制管理13税务管理13合计3085财务分析与决策支持会计核算资金管理产权管理税务管理内控管理工程财务资产管理成本费用价格管理预算管理组织人员管理财务绩效管理信息系统管理示例中长期预算年度预算季度滚动测算······目标设定与分解预算编制审批预算分析与监控预算调整······1优化业务分类2345一级业务二级业务业务事项预算管理中长期预算目标分解预算编制、审批预算执行与监控年度预算目标分解预算编制、审批预算执行与监控投资收益核定投资收益标准投资收益收取投资收益资金使用管理…………优化设计前一级业务二级业务业务事项预算管理中长期预算目标设定与分解预算编制与滚动修编预算执行分析与监控预算调整年度预算目标设定与分解预算编制审批预算执行分析与监控预算调整季度滚动测算季度滚动测算…………优化设计后示例：预算管理业务事项调整从业务相关性的角度考虑，将“投资收益”调整为“股权投资管理”的业务内容，不再作为“预算管理”的二级业务。从业务的完整性角度出发，在原先预算管理业务事项的基础上，增加“预算调整”的业务事项，形成完整的预算管理的PDCA循环。增加“季度滚动测算”的二级业务和业务事项，强化预算的中间过程执行分析和滚动调整，提升预算管理能力。示例借鉴领先实践，优化业务分类识别核心流程，解决协同问题后续要继续开展公司各领域关键流程的梳理和优化工作，有力促进横向协同问题的解决，打破部门壁垒和流程孤岛，建立端到端的业务流程，形成清晰一致的流程绩效目标，提升公司整体运营效率。发电输电配电售电市场交业扩报装客户停电管理抄核收并网管理系统运行管理资产新建前期计划某著名企业规划故障抢修设备维修资产改造资产退役及抢救人员管理采购管理资金管理会计核算物流仓储信息系统科技管理应急管理安全监察财务风险安全生产风险体系12解决协同问题345示例确定管控策略，兼顾价值效率对于管控策略的设计，应符合公司战略管控定位，同时兼顾能力、价值与效率。各领域遵循以下三个步骤开展工作。依据指南要求明确业务版块设计管控策略根据公司业务版块的定义和参考示例，明确各业务事项所属的业务版块。根据管控基本策略，结合对公司现状的综合考虑，设计各业务事项的管控策略，并与中报设计的管控策略进行比较。开展评估综合决策能力价值效率针对重点管控事项，由专家、综合管理部门和基层单位三方共同参与，采用价值-效率评估模型开展评估工作，确定各领域合理的管控策略。123确定管控策略45确定管控策略，兼顾价值效率根据公司不同管控类型的定位，借鉴管控设计工具RACI模型，可将公司总部的业务管控分为四种方式，对不同管控方式下各层级的权利与职责进行了明确定义。管控方式管控强度强弱由公司总部执行并负责部分或全部业务的管控方式。公司总部是业务成果的最终发布者。由公司总部对业务结果负责，但不参与具体业务执行的管控方式。公司总部对业务是否执行具有否决权。由公司总部通过各类规范性文件对业务活动进行规范化管理，但不参与业务的执行，也不对业务结果负责的管控方式。公司总部不参与业务的执行，仅接受业务结果的知会和报备，对该业务无管控。负责型审批型指导型报备型123确定管控策略45报备型集团管理资源支持为保障公司价值链顺利开展而提供关键资源的业务涉及公司发展方向及关键政策、管理体系、战略资源调配的集团业务核心运营公司价值链核心业务，例如安全某省市场营销业务等体系标准政策方针战略规划市场营销工程建设安全生产物资管理财务管理人力资源信息管理科技业务价值取向：总部统一决策和直接管理，实现对关键业务环节和战略资源的有效控制管控策略：负责型价值取向：分层级管控，兼顾公司整体效益和运营效率，实现资源集约化和精益化管理管控策略：负责型、审批型价值取向：以提升客户满意度为主线，强化运营效率，有效控制风险，充分发挥基层作为开展公司价值链核心业务的积极性管控策略：指导型123确定管控策略45确定管控策略，兼顾价值效率业务领域专家运用价值-效率评估模型，对具有争议的业务事项进行评估，充分反映专家意见。业务领域专家人资、审计、监察等综合管理部门审查业务事项的管控合理性，对其进行评审，充分反映综合部门意见。业务链相关部门提出横向协同意见。横向管理部门听取分子公司及基层单位的反馈意见，并抽调业务骨干运用价值-效率评估模型，对具有争议的业务事项参与评估，充分反映基层意见。分子公司三种途径综合决策123确定管控策略45确定管控策略，兼顾价值效率123确定管控策略45一级业务二级业务业务事项负责型负责型+指导型负责型+审批型审批型指导型报备型预算管理513255010资金管理722182371会计核算管理36141000资产管理7191125100产权管理27115000价格管理15041000工程财务管理24000130财务分析与决策支持13030000控制管理13030000税务管理13020010合计3085631169221占比-100%7%36%19%11%26%1%从强化总部统筹协调和资源配置作用的角度出发，对管控策略进行了全面的设计和优化，其中总部主要负责战略性、全局性、整体性的管理，分子公司主要负责执行。示例：不同业务不同管控策略的选择公司明确了以“负责型+指导型”、“指导型”为主，其他类型为辅的管控策略，体现了母公司运营管控型的集团管控思想。示例确定管控策略，兼顾价值效率123确定管控策略45示例：根据不同的管控策略进行相应的权限调整一级业务二级业务业务事项公司总部分子公司地区局区县局资金管理银行账户管理银行账户开立、撤销及用途变更总部银行账户的开立须经公司董事长审批；总部账户撤销、及基层单位本部账户开立、撤销和用途变更须经公司财务分管领导审批；总部账户用途变更及总部账户间转款由财务部负责人审批。各分、子公司开立、变更和撤消银行账户由公司审批或备案；开立定期存款账户需报公司总部审批；银行账户的变更和撤销须报公司总部备案。银行账户的开立、变更和撤销由上级单位负责审批和备案。银行账户的开立、变更和撤销由上级单位负责审批和备案。优化设计前优化设计后示例分子公司负责分、子公司本部银行账户的开立、撤销和用途变更：各分、子公司本部银行账户的开立及开通网银付款业务须经公司总部财务分管领导审批；账户撤销及用途变更须经公司总部财务部负责人审批；开通网银查询业务须经本单位财务分管领导审批。示例确定管控策略，兼顾价值效率充分分析差异，实现统一规范确定统一规范策略依据前期调研情况，通过对“统一”要素的分析，对原有设计的统一规范策略进行检查和优化。优化统一规范策略基层意见反馈将各业务领域设计的统一规范策略下发基层，收集意见反馈。实现同质业务最大程度的统一规范根据基层反馈的意见，各业务领域酌情考量原有设计的可实现性，确定最终统一规范策略。1234实现统一规范5设计统一规范策略时，应以业务差异的充分评估为基础，以实现同质业务最大程度的统一规范为目标，采用循序渐进的方式实现。各业务领域具体遵循以下三个步骤，开展工作。充分分析差异，实现统一规范针对“一刀切”、“一样化”的问题，首先对什么是“统一”做出了明确定义，通过明确业务事项的统一规范要素，来细化对“统一”的判定标准。业务差异充分评估高标准操作业务管理业务业务输出巡视、检修、服务等工作完成流程步骤流程步骤细化到角色层面工作要求必选：质量（如具体技术标准、岗位标准要求等）和时间（如工作节点、频率、工作时长等）可选：方法和工具职责统一规范要素统一：一个业务事项，在某一适用层级内，用同一规范性文件，实现三要素统一1234实现统一规范5工作目标达成角色职责操作业务充分分析差异，实现统一规范业务差异充分评估全网统一省内统一地市内统一地市内不统一网内省内地市内统一不统一统一不统一1234统一不统一1234业务业务事项业务输出组织涉及的组织或人员职责流程流程步骤与要求考虑因素1234实现统一规范5结合对具体业务事项、开展组织及人员、流程步骤进行分析的基础上，针对不同的业务事项制订不同的统一规范策略。示例1234实现统一规范5一级业务二级业务业务事项全网统一省内统一地市内统一地市内不统一全网统一占比预算管理513850062%资金管理72221001100%会计核算管理366000100%资产管理71919000100%产权管理27610086%价格管理155000100%工程财务管理244000100%财务分析与决策支持13120033%控制管理133000100%税务管理133000100%合计308576801-占比--89%10%01%89%示例：不同业务不同统一策略的选择根据“实现同质同类业务最大程度统一规范”的优化设计原则，在全面收集管理制度、充分调研基层单位管理差异的基础上，明确业务的统一规范策略。公司明确了以“全网统一”为某省市内统一”为辅的统一规范策略，体现了公司总部战略性、整体性的管理策略，下属公司主要负责执行。示例充分分析差异，实现统一规范承接管理设计，落实文件载体分子公司区县局公司总部地市局业务事项2业务事项1业务事项3业务事项4……业务事项2业务事项1业务事项3业务事项4……业务事项2业务事项1业务事项3业务事项4……业务事项2业务事项1业务事项3业务事项4……管理规定业务指导书管理规定业务指导书管理办法业务指导书业务指导书业务指导书业务指导书业务事项1业务指导书系统编码文件层级某领域业务事项可能涉及