《管理学基础》课件-创新

第十五章

创新原理一、管理创新的内涵

从管理学的一般角度来看，我们认为：

管理创新活动是相对于维持活动的另一类管理活动，它是在探究人类创新活动规律的基础上，对管理活动改变的过程，是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程。第一节组织管理的创新职能一、管理创新的内涵事实上，管理创新概念具有丰富的内涵。我们需要准确理解以下几个问题：管理创新的内涵管理创新不仅包括对管理活动的变革与创新，更包括思维创新管理创新中的“管理”，既是名词，也是动词第一节组织管理的创新职能管理活动由维持活动与创新活动构成管理工作的维持与创新关系维持创新作用是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是组织中最常见的工作，但仅有维持是不够的。为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能。联系1、创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是实现创新的成果，而创新则为更高层次的维持提供了依托和框架。2、创新管理与维持管理在逻辑上表现为相互连接、互为延续的链条：组织的管理总是从创新到维持、再到创新和再到维持循环反复的过程。区别维持管理致力于维持秩序。创新管理则是力图突破现状，率领企业抛弃一切不适宜的传统的做法。有效管理是实现维持与创新最优组合的管理。有效管理就是要根据组织的结构维度和关联维度来确定维持和创新的组合。1、创新是一个管理过程：创新工作经历了内外因素分析、创新计划和决策、组织和实施创新活动等几个环节。在组织进入了新的管理阶段后，不断保持和巩固创新的结果，使得创新活动带动组织绩效的全面提升。创新工作就是在如此逻辑下持续进行，循环往复，永无止境。三、管理创新工作的内在规定性作为创新的一种基本特征，管理创新具有企业家精神（entrepreneurship），或称为创业精神。德鲁克在《创新与企业家精神》中指出，企业家精神旨在做到标新立异，而非按部就班或者仅仅对做过的事情做得更好，企业家勇于改革现状，他们从事工作就是创造性破坏。企业家精神（创业精神）中的企业家不是特指从事经济活动的企业家，而是通指具有此类精神的一切社会行动者。管理创新的内在精神：华为的突破性创新背景：2019年遭美国技术封锁后，华为启动“备胎计划”，将自主研发的麒麟芯片和鸿蒙系统投入商用。创新举措：十年技术沉淀，麒麟芯片打破海外垄断；鸿蒙构建多终端生态，设备数超7亿（2023年）。成果：2023年Mate60搭载国产5G芯片逆势回归，手机销量激增83%。启示：以前瞻布局和自主创新突破枷锁，诠释企业家精神内核。第二节管理创新的类型与基本内容人们对于管理创新的研究处于不断演进之中，从不同角度可以对管理创新进行不同考察，从而形成对管理创新的多方面认知。其中最具有影响力的是如下三个面向：一、不同方式的管理创新对于不同的创新方式，我们可以从创新程度、变革方式和组织化程度来理会。1、按创新程度分类——渐进式创新与破坏性创新：渐进式创新破坏式创新2、按创新的组织化程度分类——自发创新与有组织的创新：局部创新整体创新要素创新结构创新3、从创新的组织化程度分类——自发创新与有组织的创新：自发创新有组织的创新连线题：将以下决策与创新类型匹配（破坏式/渐进式）：苹果取消手机耳机孔→______微软Office功能迭代→______二、不同职能领域的管理创新1、战略创新：在经济管理中，企业战略创新首先表现为企业各个时期的具体经营目标，需要适时地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整和变革，每一次调整和变革都是一种创新。二、不同职能领域的管理创新1、战略创新：企业战略创新的永恒目标就是进行战略革命，打破旧的行业规则，确立新的行业规则。加里·哈默尔认为所有行业中都存在三类企业：行业革命者“要不就将未来拱手让给那些具有革命精神的挑战者，要不就对自己的公司战略的方式来一场革命”。“战略就是革命，其他的一切都只不过是战术。”小米汽车的战略创新小米汽车是小米战略创新的典型案例。小米汽车定位中高端市场，凭借高性价比、智能化配置和技术创新，迅速获得市场关注。其采用高性能电机、800V高压平台，提升车辆性能，并配备智能座舱系统，支持多屏联动和跨端互联。此外，小米通过“小米+智米”双品牌战略，拓展产品线，并利用现有品牌和渠道优势，推动汽车销售。这种创新模式不仅提升了市场竞争力，还为智能出行领域带来了新思路。2、组织创新：实现组织战略创新，必须对旧的组织管理进行创新，形成一整套新的组织管理方式。3、领导创新：领导创新是领导工作的创新和对创新工作有效领导内容的总和。有关领导创新研究目前围绕三个方面展开：领导创新培养和挖掘领导者的创新素质创新领导方式构建激励创新的氛围三、不同要素水平的管理创新1、管理思维创新：管理思维创新就是突破管理思维惯例。在管理实践中，一般现存企业是在已有管理知识范式和管理技术的基础上寻求管理变革或改进管理的。而创业企业往往会带来导致知识跳跃式发展的新范式。2、管理环境创新：环境创新不是仅要求组织为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指组织通过积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于组织发展的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新和人才环境：3、管理技术与方法创新：在当今中国企业管理实践中，管理信息化就是以信息化带动工业化，实现企业管理现代化的过程。管理技术与方法创新的过程，就是要将现代信息技术与现代管理理念相融合，转变组织生产方式、经营方式，改变业务流程和组织方式。传统管理：依赖人工操作与纸质流程，决策基于经验，沟通层级冗长（如纸质审批、线下会议），效率低且易出错，数据孤立难共享。信息化管理：通过ERP、OA系统实现流程自动化，数据云端实时同步，决策依托大数据分析（如销售预测模型），支持远程协作与扁平化沟通（如钉钉/飞书）。vs一、创新动力来源创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种不同的创新来源：第三节创新过程及其管理二、创新管理决策任何企业在进行创新过程管理中，都需要进行一系列的创新管理决策。它们涉及创新基础、创新对象、创新水平、创新方式以及创新实现的时机等多个方面：创新管理决策创新对象的选择创新水平的选择创新方式的选择创新基础的选择三、实施创新领导管理学家约翰·科特提出创新领导包括八个环节：四、创新活动的评估与审计创新活动的评估与审计是以创新的测量为基准，按照评估基本原则的要求，通过运用多种评估审计的方法，确定评估的关键环节和关键问题，找出目前状况和期望状况之间的差距，进而对创新过程和创新业绩提出改进的方案，为企业持续创新活动提供保障。评估内容四、创新活动的评估与审计20世纪80年代高标定位理论以行业领先企业为基础，运用标杆管理手段，通过资料收集和比较分析，采用跟踪学习等一系列规范程序，改进业绩赶上和超越竞争对手。就企业创新绩效评估而言，OECD主持的《技术创新调查手册》中运用高标定位的思想，研究发现企业创新业绩是创新战略、资源保障和创新过程三者交叉影响的结果。技术创新评审图如下：四、创新活动的评估与审计以技术创新过程评价为基础，陈劲等提出了技术创新审计模型。四、创新活动的评估与审计近年来，创新评估逐渐呈现多维性，从开始以投入与产出来衡量创新绩效，到以实现过程、能力、内外系统等来衡量创新绩效。在这个过程中，逐渐引入了国家创新系统、核心竞争力、竞争优势、区域经济、知识经济等理论，并形成了多个理论的交叉应用，成为不断发展的模型和评价指标体系的基础。特斯拉“4680电池”创新评估特斯拉4680电池采用无极耳设计和干电极技术，能量密度提升5倍，续航增加16%，成本降低14%。其全极耳工艺减少内阻，提升快充能力，但量产难度高，需攻克焊接等技术难题。第十六章组织创新第一节组织变革与创新一、组织变革模式和路径1、理性组织变革的模式勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式。解冻就是指在组织内部广泛宣传变革与创新的必要性，让每个人和每个团体都能够真正地感受到变革与创新的必要性，接受变革与创新的挑战。这个阶段的一个核心问题就是如何削减变革阻力，如何获取组织变革的合法性。转变就是实施变革与创新的过程。这个阶段有两个核心工作：一是如何设计组织变革的干预措施；二是领导和管理组织变革，完成过渡状态的转型。一、组织变革模式和路径1、理性组织变革的模式勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式。冻结是指通过加强和支持手段，使得变革与创新活动锁定成为组织的新范式和新规范。这个阶段的核心工作是如何评估变革的成果，将变革制度化。一、组织变革模式和路径1、理性组织变革的模式勒温最早提出了理性组织变革的三个阶段模式。2、组织变革的四条路径组织变革方式可以从过程和结果两个维度来衡量。由此，组织变革可以划分为四条基本路径：演化、适应、改造和革命。二、组织变革的障碍1、认知与心理因素对组织变革的影响因素，以往的理论研究强调的是认知的理性限制，不管组织员工还是管理者其既有的认知图式和心理契约都会产生认知惰性和评价差异。缺乏了解评价差异认知惰性二、组织变革的障碍2、资源路径依赖因素近年来不少研究注意到影响组织变革的认知与行为，其实与背后的资源路径依赖性有关，如核心能力、企业家行为和组织文化等都具有路径依赖性特征。核心能力刚性企业家行为选择的路径依赖性企业文化的组织记忆特征二、组织变革的障碍3、社会与政治影响因素一般说来，组织变革都与众多社会因素相联系，个人利益（包括经济的和权力的）、道德的压力以及团体心理压力等都影响着组织变革。个人利益道德的困境团队心理压力三、组织变革过程管理1、激发组织变革的意愿2、创造组织共同愿景与意义给赋：创造共同愿景的过程，也是对组织和岗位工作意义的构建和给赋过程，意义给赋（sensegiving）关注“特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解”。变革领导因此而成为构建意义和诠释意义的修辞过程，其工作重点在于何时或如何在各个层次上影响其他人对于特定组织现实的意义生成（sensemaking）。3、获取持久变革的动力：创客时代的动力创新人才的特质和角色创新活动的人才配置第二节组织结构创新组织结构不仅是劳动分工与协调的需要，也是指运用组织方法调整相关行动者的行为，对其行为进行引导和整合。制度结构、层级结构和文化结构是组织结构最主要的三种形式。1、工业社会的企业制度结构特征及其原因：“企业是资本家的企业”→

奈特的风险偏好理论事实上，决定企业制度安排的根本性力量是各种投入要素的相对稀缺程度。1、工业社会的企业制度结构特征及其原因：在工业社会，资本是最重要也是最稀缺的生产要素。在这种背景的企业中，知识特别是管理知识虽也已开始占据一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。2、后工业社会的企业制度结构创新：在工业社会初期，由于生产过程相对简单，只需对这些操作技能有一定了解便可从中协调，此时的协调工作主要由资本所有者承担的。随着工业社会的发展和工业生产过程的复杂化，资本所有者难以拥有这样的知识，只能委托拥有相关知识的经营管理人员去协调。2、后工业社会的企业制度结构创新：管理人员的职能就是运用协调知识去组织和管理企业成员的分工劳动。在协调实践中，管理人员的地位不断得到加强。后工业社会中，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化。权力派生于知识的供应，利益由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。资本的逻辑知识的逻辑二、层级结构的创新层级结构是对个体成员在组织活动中的关系和行为的规范。1、工业社会的企业层级结构及其特征：层级结构作为工业企业的主要组织形式，曾表现出如下主要特征：直线指挥，分层授权；分工细致，权责明确；标准统一，关系正式。层级结构的特征直线指挥分层授权分工细致权责明确标准统一关系正式2、后工业社会与企业层级结构的改造：层级结构的这些特征曾经促进了工业企业的成功，但在后工业时代的今天，产业背景已经发生根本性变化：弹性的、分权化的企业要求不断进行知识创新。新的层次组织安排也要有利于企业成员的学习。这些需求促使了网络化组织（包括社群网络组织）的出现。消费日趋个性化和多样性影响企业经营的技术环境和政策环境变得异常复杂且不稳定2、后工业社会与企业层级结构的改造——网络化组织网络化组织具有以下特征：第二节组织结构创新2、后工业社会与企业层级结构的改造——网络化的层级组织事实上，后工业化时代变化可能是对现存的层级组织进行网络化的改造：用网络结构来补充层级结构，而不是将后者完全取代，即网络化的层级组织：网络化的层级组织集权和分权的统一稳定与变化的统一一元性和多元性的统一字节跳动“扁平化+OKR”案例字节跳动采用“扁平化+OKR”管理模式，通过OKR全员公开透明，确保员工在完整信息基础上做决策。同时，字节跳动强调“基于上下文，而不是基于控制”的管理理念，打破等级壁垒，员工可跨部门协作。这种模式下，责任并不模糊，因为OKR明确了每个员工的目标和关键结果，且公开透明的OKR让每个人都能清晰了解彼此的职责。三、文化结构创新文化结构通过组织文化来规范参与者间的非正式关系。作为组织成员“广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式”，组织文化通过行为导向、行为激励以及行为协调三个方面，影响着其行为选择，使得他们在不同时空的行为准则必然会趋向相互协调一致。1、工业社会中企业文化的功能与特点

企业文化在工业社会中表现出如下特征：2、后工业时代的企业文化创新伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使企业文化出现以下四个方面的调整：企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。

不同于层级结构严格的等级制度，在网络化层级结构中，各工作单元也是决策中心。利用价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为方向、内容及方式的选择就变得至关重要了。文化将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的黏合剂。2、后工业时代的企业文化创新伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使企业文化出现以下四个方面的调整：企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。企业文化将是人们自觉创造的结果。

在网络化层级结构中，特别是社群网络中，管理者重要的工作内容就是通过基本政策的制定，借助各种沟通渠道，去倡导某种适合企业特点的文化，大张旗鼓地宣传这种文化，总结和介绍这种文化影响下成功工作单元的事例，以促进这种文化所包含的价值观和行为准则被各工作单元迅速普遍地接受，并使之成为影响他们行为选择的基本规范。2、后工业时代的企业文化创新伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使企业文化出现以下四个方面的调整：企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。企业文化将是人们自觉创造的结果。作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。

传统工业社会的企业文化体现的主要是企业的“组织记忆”，是企业过去成功的经验。知识的迅速习得与经验的迅速交流将促进网络化科层组织不断创新并推广新的行为准则和行为方式。2、后工业时代的企业文化创新伴随后工业化时代到来，知识经济改变了工业社会企业文化的基础，从而使企业文化出现以下四个方面的调整：企业文化将成为企业管理重要的甚至是主要的手段。企业文化将是人们自觉创造的结果。作为人们自觉行为结果的企业文化主要不是记忆型的，而是学习型的。企业文化在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在。

学习型企业文化必然是多元的。实际上，如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。同时，网络化科层组织的文化多元化与各工作单元并行中心的特点以及企业需要满足的个性化消费需求的特点也是相一致的。企业文化优化实战每组设计公司反内卷文化标语，上传到互动区，全班投票最佳方案。第三节创新与学习型组织一、作为知识体系的组织1、知识与知识种类按照韦伯斯特词典的定义，知识是通过实践、研究、联系或调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术或技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。波兰尼将知识划分：2、企业知识理论（knowledge-basedtheory）3、作为组织细胞的知识纳尔逊和温特将那些独特的组织知识称为组织惯例，将它们看成企业的细胞，它们是在经营过程中“自然选择”发挥作用的稳定的可遗传物质。惯例具有以下特性：惯性的特性是组织记忆的知识是组织成员一致的知识是组织延续的知识作为组织细胞的知识迈尔斯认为惯例就是这样一种机制：通过这种机制组织管理的诀窍知识被积累下来，并被用于协调组织成员的行为，引导新的成员学习，将扩张的知识应用于创造新的资源和经济价值。1组织的创新惯例就是组织有关创新规律的认知，它对组织创新活动有着启发和引导作用，它是组织创