完整版人才梯队盘点与培养方案

完整版)人才梯队盘点与培养方案

XX集团后备人才建设方案一、建设目的本方案的目的在于为集团高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉，为集团发展提供人力资源支撑。同时，本方案还旨在指导与规范后备梯队建设和人才培养工作，建立后备人才的造血机制，培养更多的管理人才与专业人才，提升公司的人才竞争力。二、建设原则本方案的建设原则包括以下五点：1.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。2.重点突出，先从经营影响较大的岗位开始，由点及面，逐步推进的原则。3.选有所用，重点培养。进入后备管理人才库的人员，应有明确的培养方向。4.持续性原则。后备管理人员的甄选工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才生生不息。5.共同培养人才共享的原则。方案由控股集团公司制定，各子集团作为培养基地，共同落实培养工作。现所在公司/部门优先选用的原则。现所在公司/部门因故无法任用的，公司可推荐至集团内其他单位任用。三、适用范围本方案适用于控股集团及子集团大学生、主管及以上管理岗位和关键专业技术岗位的后备人才建设与培养，例如部门经理、部门总监、项目经理、生产经理、技术经理、成本、造价、领班、店长等。具体由各子集团提报岗位名单。四、组织形式与职责本方案的组织形式包括成立XX集团后备人才建设领导小组，其成员包括组长孙元武、葛怀伟、何海波、子集团总经理和子集团人力行政负责人。领导小组的职责包括负责建设方案的编制、修订、审核与后备人才库的审批，负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批，以及负责集团及各子集团对拟培养/晋升人员考核结果等的审批。各子集团的职责包括负责人才所在集团盘点、人才推荐、人才评估、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的实施，以及负责后备人才建设所有相关手续与资料的办理。五、后备人才来源与基本条件本方案的后备人才来源为组织为适应未来1-3年新业务发展需要的校招大学生、管理或者专业技术突出员工，能够快速接任管理者职位或担任重要专业技术职位和关键职位，达成组织目标。后备人才应具备一定的管理或专业技术能力，以及良好的职业素养和团队协作能力。1.2建立后备人才梯队，包括高级后备人才（总监及以上）、中级后备人才和专业技术岗位后备人才。高级后备人才从中级员工中挑选，中级后备人才从下一级员工中挑选，专业技术岗位后备人才从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选。同时，还建立了大学生人才库，根据职业定位进行培养。这样就形成了一个后备人才的储备梯队。2.甄选原则包括德才兼备、公开选拔、结构优化、优胜劣汰和满足发展需要。通过公开选拔，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。同时，后备人员实行动态管理，结合考核情况，每年进行一次调整，以优化人才结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化，形成合理人才梯队。结合公司发展战略，统筹规划后备人员梯队建设，符合公司的发展对人才的需求。3.后备人才共性条件包括文化认同、品行端正、业务精通和积极主动敢于担当。能够坚决贯彻执行公司的战略方针、目标和政策，执行公司的纪律，服从公司决议，在思想上、认识上与公司保持一致，践行公司价值观。同时，思想健康、人品端正、廉洁自律，没有贪腐行为，道德修养好。掌握岗位技能，在工作中积极创新，善于总结分析，业绩突出。在日常工作中积极主动，能主动承担责任，敢于承担风险；在重大和突发事件面前，镇定自若，指挥到位，处理果断，具备解决复杂问题和突发事件的能力。4.后备人才比例与基本资格要求是根据公司经营计划，按照关键专业技术部门编制5人以下（含）推荐专业岗位后备人才中级管理后备人才库高级管理后备人才库，按照高职编制1：2推荐。在每年的校招方案中，岗位1：2的比例推荐1人，5人以上按1：中确定。资格条件包括工作3年以上，公司内部甄选，转正员工，工作能力、业绩突出，有一定工作流程与标准建设能力强，有一定团队管理能力，大专毕业2年以上，关键岗位已转正，工作业绩突出，有一定团队管理能力。本文是一份中、高级管理后备人才测评报告，主要包括综合素养与能力、领导力测评和业绩考核三个方面。其中，综合素养与能力测评分为差、一般和优秀三个等级，评分项目包括敬业度、工作责任心、新岗位认知、专业能力和工作规划能力等五个方面。在敬业度方面，优秀者能够主动践行公司文化，给他人积极影响，得到100分。一般者能够传播正能量，具有积极影响力，得到80分。而敬业度较差者则会有负面影响，得到30-0分不等的评分。在工作责任心方面，优秀者能将公司目标与个人目标结合，部门工作出色，得到100分。一般者围绕公司目标开展工作，对违规问题能主动改善，得到80分。而工作责任心一般者则会出现部门违规现象不少于3次，得到60分的评分。在新岗位认知方面，优秀者能非常清晰地了解新岗位工作内容与要求，得到100分。一般者能明确大部分要求，能勉强开展工作，得到80分。而对新岗位认知有限的者，则会出现下一步工作思路混乱，得到30-0分的评分。在专业能力方面，优秀者能与新岗位非常匹配，得到100分。一般者能较好匹配新岗位要求，得到80分。而专业能力一般者，则只能基本匹配要求，得到60分的评分。在工作规划能力方面，优秀者能理解集团战略，对新岗位工作思路清晰，得到100分。一般者能执行公司要求，对新岗位工作有一定思路，得到80分。而工作规划能力一般者，则会出现对新岗位认识一般，工作规划不足的情况，得到60分的评分。在团队建设能力方面，优秀者能积极开展人员引进与培养，部门员工离职率低、成长快，得到100分。一般者能有时主动开展一些员工引进与培养工作，团队基本稳定，得到80分。而团队建设能力一般者，则会被动开展工作，团队稳定与成长较慢，得到60分的评分。在执行力方面，优秀者能非常好地执行公司目标与文化，部门各项工作突出，得到100分。一般者整体能执行公司目标与文化，各项工作完成较好，得到80分。而执行力较差者，则会勉强达成公司目标与文化，其他部门意见较大，得到30-0分的评分。60分）；4、缺乏工作计划能力，对新岗位不够了解（30-0分）。沟通协调能力是一个人在工作中必不可少的素质，能够很好地沟通协调能够使工作顺利开展。若能总是找到解决问题的办法，业绩也能够较好完成，可以得到100分的评分。在应变与创新情况下能找到解决方法的人可以得到80分，不时遇到问题卡壳，问题不时重复发生的人可以得到60分，工作中没有什么创新，问题较多或者只能处理日常例行工作的人可以得到30-0分的评分。领导力测评是参考性的，不符合岗位要求的直接否决。业绩考核是考察后备人才在目前岗位的工作业绩。若总是能很好完成工作，可以得到优秀的评分；整体不错，能较好完成工作的人可以得到一般的评分；工作完成较差的人可以得到差的评分。综合素养与能力测评是考察人才的敬业度和工作责任心等方面的能力。若非常敬业，能主动践行公司文化，给他人积极影响，可以得到100分的评分。敬业度较好，能传播正能量，具有积极影响力的人可以得到80分的评分。敬业度一般，影响力一般的人可以得到60分的评分。敬业度比较差，有负面影响的人可以得到30-0分的评分。在工作责任心方面，能将公司目标与个人目标结合，带头遵守各项制度，个人工作出色的人可以得到100分的评分。较好围绕部门目标开展工作，整体较好的人可以得到80分的评分。工作责任心一般，安排什么做什么，个人违规现象不少于3次的人可以得到60分的评分。工作责任心较差，业绩不理想，个人违规较多的人可以得到30-0分的评分。在专业技术人才测评中，综合素养与能力、职业倾向、业绩考核是重要的评分项目。对新岗位工作内容与要求非常清晰的人可以得到100分的评分。对新岗位比较了解，能明确大部分要求的人可以得到80分的评分。对新岗位了解一般，能勉强开展工作的人可以得到60分的评分。对新岗位认知有限，下一步工作思路混乱的人可以得到30-0分的评分。在专业能力方面，专业知识与能力非常强，与新岗位非常匹配的人可以得到100分的评分。专业知识与能力较好，能较好匹配新岗位要求的人可以得到80分的评分。专业知识与能力一般，基本能匹配要求的人可以得到60分的评分。专业知识与能力较差，与新岗位差距较大的人可以得到30-0分的评分。在工作计划能力方面，工作有目标有计划，对新岗位工作思路清晰的人可以得到100分的评分。有一定计划能力的人可以得到80分的评分。工作规划性不强，对新岗位认识一般的人可以得到60分的评分。缺乏工作计划能力，对新岗位不够了解的人可以得到30-0分的评分。七、后备人才甄选程序1.大学生甄选根据校招方案组织实施校招并选拔。2.内部后备人才甄选2.1提名集团产业较多，为了更好建立后备人才库，可以采取部门推荐、个人自荐的方式。2.1.1部门推荐。部门根据经营需要，结合本方案，推荐后备人才，填写推荐表至人力资源部。2.1.2个人自荐。个人填写后备人才表，提交至部门负责人，部门负责人审核后提交至人力资源部。2.2初审2.2.1各集团人力资源部对员工或者部门提交的材料规范性、真实性等进行审核。2.2.2人力资源部组织所在单位评审小组按照专业技术岗位、中高级管理岗位的测评要求对职业素养与能力、领导力或者职业倾向测试、工作业绩等维度进行评估，根据下表得出初步结果。评估维度：1.职业素养与能力2.领导力或者职业倾向测试3.工作业绩评估结果：优秀：总是能很好完成工作一般：整体不错，能较好完成工作差：工作完成较差安排校招大学生的专业课程培训。采取师徒制等方式，根据实岗位的专业知识与能力，各子集团内部讲师可以组织实期训练营集中培训。每月集中1次，1次2天。社保、交通补贴、节日福利等由原单位承担，而兼职培养的目的是了解其他岗位或部门的工作，提供建议，承担工作任务，但不参与决策。兼职时间原则上每周不少于1天，具体根据实际情况协商，不得影响原岗位工作。兼职人员兼职内容由导师沟通后制定，导师根据内容按期进行检查考核，并将此资料与最终轮岗结果评估报告反馈人力资源部备案。兼职人员人事关系在原单位，而岗位人员少的情况下，由负责人去外部研究回来组织培训，而岗位人员数量多的情况下，可统一安排到公司内训。专题培训包括序列培训和专业系列课程。序列培训课程包括如何打造高绩效团队、领导与有通用管理能力系列课程等，由外部讲师提供。而专业系列课程则针对每个版块梳理合适的岗位专业知识与技能课程体系，由集团统一安排外部或内部讲师进行讲授。每月集中1次，1次2天，各子集团可以提需求，也可以进行内部补充。职业化提升课程包括商务礼仪、阳光心态与情绪管理等，而岗位人员少的情况下，由负责人去外部研究回来组织培训，而岗位人员数量多的情况下，可统一安排到公司内训。同时，校招大学生的专业课程培训也是重点，采取师徒制等方式，根据实岗位的专业知识与能力，各子集团内部讲师可以组织实期训练营集中培训。每月集中1次，1次2天，各子集团统一安排校招大学生的专业课程培训。为了优化公司管理队伍素质，保障人才资源，我们需要一个能上能下、能进能出的用人机制。每年，管理人员的淘汰比例为5-10%，但具体比例根据每个集团的实际情况可调整。在梯队人员培养期间，如果岗位发生调动，公司可以根据情况另外选择梯队人才。如果梯队人员在培养期间出现记过以上违纪现象，公司将立即停止培养并取消其梯队人员资格。在后备人才选拔工作中弄虚作假、徇私舞弊的，集团将追究导师、单位负责人及相关责任人在后备人才选拔工作中的失职情况，并予以扣发薪酬、考核扣分、行政处分等形式的处罚。当集团公司中高层管理岗位或专业型技术岗位出现人员空缺时，应优先从后备人才库中选择人员予以增补。在后备人员培养计划实施过程中，如果相应层级出现空缺岗位，则同一层级的所有后备人员均在晋升的考虑范围之内，且下一级继任后备人员中特别优秀的也可以越级提拔。在晋升前，后备人员需要进行相应的评估及考核，可以采取述职竞聘、笔试考核、讨论投票等多种方式开展，具体方式根据岗位的不同灵活选择。如果相应岗位因人员离职等原因导致缺员，各单位/部门应立即向分管领导、集团梯队建设领导小组汇报。梯队建设领导小组将召开会议，研究后备人才库入选人员的岗位意向，选择最适合空缺岗位的人员，向集团经营经推荐。经营层召开相关会议，研究确定任用人员，按公司规定根据岗位层级进入聘用流程。在缺员岗位存在相应后备人才的情况下，原则上各单位不得对外招聘该岗位人员或选择非后备人才库人员。特殊情况需选用其他人员的，应说明理由，专项报集团梯队建设领导小组审核，并报集团经营层审批。考虑到企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），我们需要与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。培养费