项目管理的技术方略

项目管理的技术方略一个模型及12个软技能OneModeland12

Skills课程目标项目管理中最难的方面，不是产品，不是技术，而是需求各异的相关方管理。如何做好相关方沟通、管理和服务，协同相关方的冲突与矛盾，是项目成功交付的前提，是经理最重要的一项素质与能力。本课程提供一套相关方系统管理模型与框架，帮助项目经理做好项目环境中的相关方管理，向上赢得资源支持，向下赢得追随，横向赢得配合，对外和谐共处，最终确保项目按时、按质、按量交付成果，确保项目相关方满意，成功交付项目成果，收获项目收益。课程五大收益相关方分类及管理策略向上，如何赢得Sponsor和高层领导的支持向下，如何赢得项目团队的追随，让团队有凝聚力与执行力横向，如何赢得跨部门、跨专业的支持与配合对外，如何与相关机构构建合谐关系，减少项目交付阻力课程对象项目总监，项目经理，项目相关人员《项目相关方管理方略：一个模型、12个软技能组合》简介课程时间2天标准版课程第一领导力中心创始人沈小滨首席顾问，左手领导力，右手项目管理☆ 沈小滨首席管理顾问

、高级培训师☆ 中国

6P

领导力首席顾问、国内著名领导力专家☆ 著有《企业转型》和《项目管理中的领导力》、《战略领导力》、《变革领导力》等多部译作☆ 第一领导力中心创始人、首席顾问☆ 全球

PMGS项目管理中国首席顾问☆ 德鲁克学院领导力高级讲师☆ 拥有

6P

领导力等系列自主知识产权产品☆ 曾任摩托罗拉高级经理人☆ 奥迪、一汽大众、一汽集团、麦当劳、爱立信、微软、施耐德、玛氏等全球500

强企业一致推崇的定制化培训专家☆ 清华大学经管学院MBA

客座教授、北京大学CHO

课程客座教授☆ 曾任国内著名管理咨询公司副总裁、高级管理顾问☆ 曾任新加坡上市公司Jurong

TechnologyPte.

Ltd

高级经理☆ 曾任新加坡与中国航空航天部合资企业北京博威国际模拟器总经理☆ 项目管理PMP，电信CCNT

美国项目管理协会PMI

会员独特优势：做过高科技制造企业一把手和跨国公司高管，较强工程专业背景，左手项目管理，右手领导力，具有“软”和“硬”二方面的理论与实战能力，拥有《领导力》与《项目管理》方面的众多国际版权课程。出版发行的著作：

《项目管理中的领导力》、

《企业转型》、《战略领导力》、《绩效领导力》、《变革领导力》、《LPI领导力评测》，《家族领导力》、《信誉》等专著目的与意义目标与内容方式与方法为什么Why做什么What如何做How项目经理的战略思维：如何做好相关方管理如何做好干系人管理1.识别相关方2.规划相关方参与3.管理相关方参与4.监督相关方参与PMI项目相关方管理四步流程Identification–Stakeholder“Stickees”确定——干系人便签条Power权力High高High高Low低Concern

关注Low低?StakeholderAssessment

Grid干系人评估网格Project

Team

Conducts

Assessment进行项目团队评估反对者同盟军小人物局外人低高高低对项目的支持度权力与影响力相关方四象限分析矩阵ExampleofaTraditionalStakeholderEngagement

AssessmentStakeholderUnawareResistantNeutralSupportiveLeadingStakeholder

1CDStakeholder

2CDStakeholder

3DCC=currentengagementD=desired

engagementPMBOK®Guide–FifthEdition,Figure13-7.StakeholdersEngagementAssessmentMatrix,p.

403一个经典模型：相关方管理方略Concept赢得支持信任ImplementationClosureDesign项目高层管理者项目团队客户其它相关机构合作共赢领导力一个经典模型：相关方管理方略的12个软技能项目相关方管理的12个软技能组合赢得支持顾问式销售技巧谈判向上沟通领导力影响力引导技巧教练构建信任构建信任的13种行为挖掘客户需求推动变革与降低阻力合作共赢情商创新问题分析与解决冲突应对与处理向上项目高管团队向下项目团队对处客户横向其它相关方向上管理12如何做好向上管理第二第三第四与上级关系四种重大挑战4.

老板拖延不做决定。怎么办？第一3.

如何应对高目标的任务，比如，工期紧，预算少？与上级关系紧张，上级很不满意。怎么办？如何应对上级的目标不清晰？如何更好地领导和影响上级:

“六要”战略认同高效执行以身作则高效团队大局思维专业人士AlignmentNo

ExecuseModellingthe

WayTeamBuildingBig

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ProfessionalExpectationFrom

TopManagement最高领导者的期待如何应对个性极端的上级弱

点弱

点优

点甩手掌柜细节控最

佳

程度帮助领导做好管理不断沟通，汇报重点明确计划，按计划行动首先表示认同细节建立信任，少出错误主动承担责任，获取更多自由如何应对个性极端的上级弱

点弱

点优

点外行/愚笨专业达人吹毛求疵最

佳

程度让领导获得决策权的感觉避免让领导参与决策，先斩后奏委功揽过，永远不让领导出丑让他感觉自己是最聪明的人展现自己的专业能力填补真空，做互补，强管理向下管理18如何做好向下团队管理权力类型项目经理要正确识别和运用五种主要权力项目经理的五大权力法定权利（奖赏或处罚的权力）参照性权力人格魅力专家权力模向管理21如何做好跨部门沟通与协同案例：如何做好跨部门的沟通与协同能够创建Win-Win关系的领域表面需求（What）自己对方需求的差异本质愿望（Why）表面看起来不同，在深层次上能找到共同点如何构建双赢的