《管理学》-管理学第十章

第十章控制本章小结实践与训练管理游戏推荐读物上一页学习目标

通过本章的学习，了解控制的概念及其与计划的关系;正确理解控制原理与控制的过程;掌握控制的技术与方法;根据实际情况识别并分析控制过程中的问题。返回关键概念控制(Control)前馈控制(Feedforward)反馈控制(FeedbackControl)预算(Budget)比率分析(RatioAnalysis)绩效(Performance)绩效管理(PerformanceManagement)现场控制(ConcurrentControl)预算控制(BudgetControl)绩效评价(PerformanceEvaluation)返回导入案例

黑熊和棕熊的控制方法黑熊和棕熊都喜欢食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当地告诉众蜜蜂:它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。返回第一节控制概述一、控制的含义

(一)控制的概念

“控制”这个词在我们日常生活中使用的频率很高，在不同的场合有着不同的内涵，如时局控制、宏观经济控制、质量控制等。关于控制的含义，管理学家有不同的说法。亨利·法约尔认为，在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确立的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制在每件事、每个人、每个行动上都起作用。霍德盖茨认为，控制就是管理者将计划的完成情况和目标(标准)对照，然后采取措施纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。孔茨则认为，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。

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控制是管理过程中不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要的工作内容。本章所讲的控制，可以从两个方面加以理解:从职能(静态)的角度来看，控制是为了保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能;从过程(动态)的角度来看，控制是对各项活动的监视，即把控制看做是一个行为过程，它贯穿于整个管理活动的始末。在组织目标的实施中，不断地在计划与实施结果间进行比较，发现两者之间的差距，并找出这种差距的原因和制定新的改进措施，这就是控制过程。控制过程是由三个步骤或三个交叉重叠的要素构成的，即确立标准、对照标准检查实际绩效、采取措施纠正偏差。由此可见，在管理实践中，要保证组织活动按照计划进行，按时完成组织目标和任务，控制必不可少，它是所有管理者都必须履行的职能，同时也是贯穿于整个管理活动始末的行为过程。上一页下一页返回第一节控制概述(二)控制的内涵要正确理解控制的概念，我们必须要对控制的内涵有更深人的认识和理解，一般来说，控制的内涵有以下几个方面。

(1)控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。

(2)控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的过程。

(3)控制职能的完成需要一个科学的程序。

(4)控制要有成效，要具备两个要素:可衡量性和可控制性。

(5)控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行。二、控制与计划与控制关系最为密切的管理职能是计划。计划不仅确定了组织的目标，还制定了实现目标的措施。从计划的角度讲，这些措施是对计划执行过程的规范和约束，以保证计划目标的实现。从控制的角度看，计划中的措施又是控制的手段和方式，同样也可以保证计划目标的实现。实际上，一切有效的控制方法同时也是计划方法或计划本身，如预算、程序，它们既是控制方法，同时也是计划。计划与控制之间具有相互依存的关系。上一页下一页返回第一节控制概述

计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。计划为控制提供了依据和标准，没有这些依据和标准，控制就不能有效进行。正所谓“没有规矩不成方圆”，没有事先计划以确立标准，管理过程中若出现与计划不相符的偏差时，就没有依据进行控制了。控制对计划有保证作用，能有效地保证计划的顺利完成。控制过程也是不断纠偏的过程，控制工作要经常将计划实施的结果与计划目标进行比较，通过评估、考核、检查等活动发现计划、方案与实际情况之间的偏差，同时认真地分析和研究造成偏差的原因。最后针对偏差产生的原因，采取措施纠正偏差，使生产经营活动始终运行在计划所规定的轨道上，保证计划目标的实现。控制也为制订新一轮的计划提供依据。在多数情况下，控制工作是一个管理过程的终结，又是另一个新的管理过程的开始。在控制实施过程中及时总结发现的问题和产生的原因，这样在制订下一轮计划时，就能更有针对性，更能使新计划符合实际要求。上一页下一页返回第一节控制概述三、控制的类型管理中的控制可以在行动开始之前、行动进行之中或行动结束之后实施。即控制活动的重点可分别集中在组织系统的输入、转换过程和输出三个位置，由此形成三种不同的控制类型:前馈控制、现场控制和反馈控制。它们之间的关系，如图10-1所示。

(一)前馈控制(也称预先控制)

在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。它通过对情况的观察和规律的掌握，对信息的分析，趋势的预测，预计未来可能发生的问题，在未发生问题前，即采取措施加以防止，即防止于未然。前馈控制的必要条件有6点。

(1)对计划和控制系统已作出透彻的、仔细的分析，并确定重要的输入变量。

(2)建立前馈控制系统的模式。

(3)注意保持该模式的动态特性。

上一页下一页返回第一节控制概述(4)必须定期地收集输入变量的数据，并把它们输入控制系统之中。

(5)必须定期地估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响。

(6)还必须有措施来保证。

(二)现场控制(又称实时控制或同步控制)

现场控制，是指当活动正在进行的过程中所实施的控制。管理者在现场通过直接视察，对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行，它是一种血对面的领导，它可以在发生重大损失之前及时纠正问题和偏差。

(三)反馈控制(又称事后控制)

反馈控制，是指控制的作用发生在行动之后。其注意力集中在历史结果上，目的是在一个过程结束之后再进行改进，以预防将来发生偏差。即根据过去的情况来指导现在和将来，从信息反馈中，发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差。上一页下一页返回第一节控制概述四、控制的目的控制的基本目的是保证企业活动符合计划的要求，即维持现状的稳定，除此之外，控制工作的有效进行还有助于改进不适合的管理流程，打破现状。

1.维持现状维持现状即在变化着的内外环境中，通过控制工作随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以便使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。

2.打破现状在某些情况下，变化着的内外环境会对组织提出新的要求，主管人员对现状会产生不满，要求改革，要求创新，要求开拓新的局面的呼声会越强烈，势必会要求领导要打破现状，开拓进取(即修改已定的计划，确定新的现定目标和管理控制标准，使之更加先进，更加合理)。上一页下一页返回第一节控制概述

思考与讨论1控制在管理各职能中的地位如何了？2控制与计划之间的关系是怎样的了？3不同的拉制类型适合在何种场合进行？上一页返回第二节控制原理与过程一、控制原理控制工作的开展必须建立在一定的基础和前提之上，管理人员应该牢记这些控制的基础原理，否则就会偏离控制的方向，达不到控制的预期效果。控制的基本原理主要有6点。

(1)反映计划要求的原理:控制的最终目标是实现计划，控制是计划实现的保证。因此计划越明确、全面、完整，控制系统越能反映计划，控制就越有效。要根据计划的特点确定控制标准、衡量方法和纠偏措施。

(2)控制关键点原理:主管人员需要特别注意在根据计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。

(3)控制趋势原理:对控制全局的人来说，至关重要的是控制现状所预示的趋势，而不是现状本身。

(4)组织适宜性原理:有效的控制系统必须适应特定的组织结构和主管人员的特点。控制标准的设计必须符合组织结构的要求。

(5)控制的例外原理:为实现有效的控制，主管人员必须对超出一般情况的特殊点，也就是对那些特别好或特别坏的情况给予足够的关注。上一页下一页返回第二节控制原理与过程(6)直接控制原理:主管人员及其下属的素质越高，越能在事前觉察出偏离计划的偏差，并及时采取措施来预防偏差的发生，控制的效果也就越好。二、控制过程控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际的工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。不论控制的对象是新技术的研究与开发，还是产品的加工制造、市场营销宣传、企业的人力条件、物质要素、财务资源，控制的过程都包括三个基本环节:确立标准、衡量绩效及纠正偏差。控制工作的过程，如图10-2所示。

(一)第一步:确立标准标准是人们检查和衡量工作及其结果(包括阶段结果与最终结果)的规范。制定标准是进行控制的基础，如果没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据。

下一页返回第二节控制原理与过程1.确定控制对象要保证企业取得预期的结果，必须在成果最终形成以前进行控制，纠正与预期成果的要求不相符的活动。因此，需要分析影响企业经营结果的各种因素。

(1)关于环境特点及其发展趋势的假设。企业在特定时期的经营活动是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的。如果预期的市场环境没有出现，或者企业外部发生了某种无法预料和抗拒的变化，那么原来计划的活动就可能无法继续进行，从而难以为组织带来预期的结果。因此，制订计划时所依据的对经营环境的认识应作为控制对象，列出“正常环境”的具体标志或标准。

(2)资源投入。企业经营成果是通过对一定资源的加工转换得到的，没有或缺乏这些资源，企业经营就会成为无源之水、无本之木。投入的资源不仅会在数量和质量上影响经营活动按期、按量、按要求进行，从而影响最终的物质产品，而且其取得费用会影响生产成本，从而影响经营的盈利程度。因此，必须对资源的投入进行控制，使之在数量、质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求。上一页下一页返回第二节控制原理与过程(3)组织的活动。输入到生产经营中的各种资源不可能自然形成产品，企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工劳动才最终得到的。企业员工的工作质量和数量是决定经营成果的重要因素。因此，必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求。为此，必须建立员工的工作规范、各部门和各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。

2.选择控制重点美国通用电器公司在分析影响和反映企业绩效的众多因素的基础上，选择了对自己企业经营成败起决定作用的八个方面的内容，并为它们建立了相应的控制标准。

(1)盈利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用与销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。它们反映了企业对某段时期内投资应获利润的要求。上一页下一页返回第二节控制原理与过程(2)市场地位。市场地位，是企业的经营实力和竞争能力的一个重要标志。如果企业占领的市场份额下降，那么意味着由于价格、质量或服务等某方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说其吸引力降低了，因此，应该采取相应的措施。

(3)生产率。生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用率，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。

(4)产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。通用电器公司是这样定义产品领导地位的:它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。如果达不到标准，就要采取相应的改善措施。

上一页下一页返回第二节控制原理与过程(5)人员发展。企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。为此，需要测定企业日前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们日前的实际能力相比较，以确定为提高人员素质而采取何种必要的教育和培训措施，要通过人员发展规划的制订和实施，为企业及时供应足够的经过培训的人员，为员工提供成长和发展的机会。

(6)员工态度。员工的工作态度对企业日前和未来的经营成果有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多方面的，比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚度，也可通过统计改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度，还可通过对定期调查的评价分析来测定员工态度的变化。如果发现员工态度不符合企业的预期，那么任其恶化是非常危险的，企业应采取有效的措施来提高他们在工作或生活上的满足程度，以改变他们的态度。上一页下一页返回第二节控制原理与过程(7)公共责任。企业的存在和延续是以社会的承认为前提的。而要取得社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会、参加公益事业等多个方面。公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象。企业应根据有关部门对公共态度的调查，了解企业的实际社会形象同预期的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度。

(8)短期目标与长期目标的平衡。企业日前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。因此，应分析日前的高利润是否会影响未来的收益，以确保日前的利益不是以牺牲未来的收益和经营的稳定性为代价。

3.制定标准的方法控制的对象不同，为它们建立标志正常水平的标准的方法也不一样。一般来说，企业可以使用的建立标准的方法有三种:利用统计方法来确定预期结果;根据经验和判断来估计预期结果;在客观的定量分析的基础上建立工程(工作)标准。

上一页下一页返回第二节控制原理与过程(1)统计性标准。统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。这些数据可能来自本企业的历史统计，也可能来自其他企业的经验。据此建立的标准，可能是历史数据的平均数，也可能是高于或低于中位数的某个数。

(2)根据评估建立标准。实际上，并不是所有工作的质量和成果都能用统计数据来表示，也不是所有的企业活动都保存着历史统计数据。对于新从事的工作，或对于统计资料缺乏的工作，可以根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准。利用这种方法建立工作标准时，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进、合理的标准。

(3)工程标准。严格地说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的。比如，机器的产出标准是其设计者计算的正常情况下被使用的最大产出量;工人操作标准是劳动研究人员在对构成作业的各项动作和要素的客观描述与分析的基础上，经过消除、改进和合并而确定的标准作业方法;劳动时间定额是利用秒表测定的受过训练的普通工人以正常速度按照标准操作方法对产品或零部件进行某个工序的加工所需的平均必要时间。上一页下一页返回第二节控制原理与过程

专栏10-1联合邮包服务公司(UPS)雇用了巧万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180多个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。现在以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。

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为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室跳出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址然后记在脑子里，以最快的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

(资料来源:中华管理学习网。)上一页下一页返回第二节控制原理与过程

(二)第二步:衡量绩效并非所有的管理人员都有远见卓识，同时也并非所有的偏差都能在产生之前被预见。在这种限制条件下，最满意的控制方式应是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取。为此，要求管理者及时掌握反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了获得这类信息。

1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性比如，衡量职工出勤率是否达到了正常水平，不足以评价劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献;分析产品数量是否达到计划目标，不足以判定企业的盈利程度;计算销售人员给顾客打电话的次数和花费在推销上的时间，不足以判定销售人员的工作绩效。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出能够反映被控制对象的本质特征，从而选择最适宜的标准。要评价员工的工作热情，可以考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数;评价他们的工作效率，可以计量他们提供的产品数量和质量;分析企业的盈利程度，可以统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的相对百分比;衡量推销人员的工作绩效，可以检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量，等等。上一页下一页返回第二节控制原理与过程2.确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象和标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度;而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能被及时发现，从而不能及时地采取措施纠正偏差。

3.建立信息管理系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速地采取有效的纠正措施，不精确、不完整、过多或延误的信息将会严重地阻碍他们的行动。然而，管理人员所接收的信息通常是零乱的、彼此孤立的，并且难免混杂着一些不真实、不准确的信息。因此，应该建立有效的信息管理网络，通过分类、比较、判断、加工，提高信息的真实性和清晰度，同时将杂乱的信息变成有序的、系统的、彼此紧密联系的信息并将信息及时地传递给管理人员，将此信息与预定标准进行比较，及时发现问题。

上一页下一页返回第二节控制原理与过程(三)第三步:纠正偏差利用科学的方法，依据客观的标准，通过对工作绩效的衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制订其他的计划纠正偏差;通过纠偏，使组织计划得以遵循，使组织机构和人事安排得以调整，使领导活动更加完善。

1.找出偏差产生的主要原因并非所有的偏差都可能影响企业的最终成果。有些偏差可能反映了计划制订和执行工作中的严重问题，而另一些偏差则可能是由一些偶然的、暂时的、局部性的因素引起的，不一定会对组织活动的最终结果产生重要影响。因此，在采取纠正措施以前，必须首先对反映偏差的信息进行评估和分析。

上一页下一页返回第二节控制原理与过程2.确定纠偏措施的实施对象预定计划或标准的调整是由两种原因决定的:一是原先的计划或标准制订得不科学，在执行中发现了问题;二是原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的需要。负有控制责任的管理者应该认识到，外界环境发生变化以后，如果不对预先制订的计划和行动准则进行及时的调整，那么，即使内部活动组织得非常完善，企业也不可能实现预定目标。例如，消费者的需求偏好转移了，这时，企业的产品质量再高，功能再完善，价格再低，依然不可能找到销路，不会给企业带来期望的利润。

3.选择恰当的纠偏措施找到产生偏差的主要原因，就能制定改进工作或调整计划与标准的纠正方案。纠偏措施的选择和实施过程中要注意三方面的内容。

上一页下一页返回第二节控制原理与过程(1)使纠偏方案双重优化。纠正偏差，不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠正偏差也可采取多种不同的措施。是否采取措施，要视采取措施纠偏带来的效果是否大于不纠偏的损失而定，有时最好的方案也许是不采取任何行动，如果行动的费用超过偏差带来的损失的话。这是纠偏方案选择过程中的第一重优化。第二重优化是在此基础上，通过对各种经济可行方案的比较，找出其中追加投入最少、解决偏差效果最好的方案来组织实施。

(2)充分考虑原先计划实施的影响。追踪决策是相对于初始决策而言的。初始决策是所选定尚未付诸实施的方案，没有投入任何资源，客观对象与环境尚未受到人的决策的影响和干扰，因此是以零为起点的决策。进行重大战略调整的追踪决策则不然，企业外部的经营环境或内部的经营条件已经由于初始决策的执行而有所改变，是“非零起点”。因此，在制定和选择追踪决策的方案时，要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这些消耗对客观环境造成的种种影响。

上一页下一页返回第二节控制原理与过程(3)注意消除人们对纠偏措施的疑虑。任何纠偏措施都会在不同程度上引起组织结构、关系和活动的调整，而会涉及某些组织成员的利益，不同的组织成员会因此而对纠偏措施持不同态度，特别是纠偏措施属于对原先决策和活动进行重大调整的追踪决策时，会使某些人员失去某种工作机会，影响自己的既得利益，从而极力抵制任何重要的纠偏措施的制定和执行。因此，控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多的人来理解、赞同和支持纠偏措施，以避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍。思考与讨论控制的发起者有哪些类型？上一页返回第三节控制的技术与方法企业在管理实践中运用多种控制方法，管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织路线传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、统计分析等方法。一、预算控制

(一)预算控制与过程

1.预算与预算控制几乎企业未来的所有活动都可以利用预算进行控制。所谓预算，就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出额度。简单来说，预算就是根据计划目标和实施方案，具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。

下一页返回第三节控制的技术与方法2.预算控制的过程预算控制的过程要从编制预算开始。为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。分预算是按照部门和项目来编制的，它详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准。全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。总的来说，预算控制大体要遵循以下5个过程。

(1)编制合适的预算，用作有关时期的收支计划。

(2)将来自组织内各单位、各职能部门的各项预计数字进行综合平衡，构成一套符合组织总目标的、相互协调和切实可行的预算。

(3)每隔一定时期，把实际完成情况和预算进行比较。

(4)分析实际完成情况与预算之间的差异。

(5)如需纠正，决定采取必要的纠正措施，消除差异。上一页下一页返回第三节控制的技术与方法(二)预算控制的种类

1.经营预算(OperationalBudget)

经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由于销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和提供劳务的收入维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。产品预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲，在生产预算和生产调度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费预算。这三项预算构成对企业生产成本的总计。而推销及管理费用预算则包括制造业务范围之外预计发生的各种费用的明细项目，例如销售费用、广告费、运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。其中最基本和最关键的是销售预算，其他各项预算都是在销售预算的基础上编制的。上一页下一页返回第三节控制的技术与方法2.投资预算(InvesltnenlBudgel}

投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金流量为多少、需要多长时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是企业的限定因素之一，而对了房和设备等固定资产的投资又往往需要很长时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。

3.财务预算(FinancialBudget)

财务预算是指企业在计划期内反映现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”“预算收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算、投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故称“总预算”。综上所述，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同的个别预算所组成的预算体系。

上一页下一页返回第三节控制的技术与方法(三)预算控制的优缺点预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业的活动指明了方向。但如果管理者只着眼于预算目标而忽视组织的整体目标的话，预算管理则有可能偏离原来控制的目标方向，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。

1.预算控制的优点

(1)它可以对组织中复杂纷繁的业务，采用一种共同标准—货币尺度来加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。

(2)它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，是在会计上常用的方式。

(3)它的目标集中指向组织业务获得的效果。

(4)它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。

上一页下一页返回第三节控制的技术与方法2.预算控制的缺点

(1)它有管得过细的危险。预算控制只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而企业文化、企业形象、企业活力等则不适合用预算控制。

(2)它有管得过死的危险。企业活动的外部及内部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。

(3)它有让预算目标取代组织目标的危险。项目预算或部门预算不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，也为他们得到这些成果而能够开支的费用规定了限度，这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。上一页下一页返回第三节控制的技术与方法(4)它有鼓励虚报、保护落后的危险。在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用预算申报数要多于其实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目更是如此。费用预算总是具有按现额递增的习惯，如果在预算编制过程中，没有仔细地复查相应的标准和程序，预算可能会成为低效的管理部门的保护伞，达不到对费用支出有效控制的目的要求。只有充分认识了预算控制的优缺点，理解其有效性和局限性，才能在实际控制工作中有效地利用预算这种控制手段，并辅之以其他控制工具。上一页下一页返回第三节控制的技术与方法二、非预算控制的方法

(一)比率分析比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率，常用的有两种类型:财务比率和经营比率。

1.财务比率财务比率及其分析可以帮助管理者了解企业的偿债能力和盈利能力等财务状况。

(1)流动比率。流动比率是企业的流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力就越强;反之，偿债能力则越弱，这样会影响企业的信誊和短期偿债能力。因此，企业资产应具有足够的流动性。资产若以现金形式表现，其流动性最强。但要防止为追求过高的流动性而导致财务资源的闲置，以避免使企业失去本应得到的收益。

上一页下一页返回第三节控制的技术与方法(2)速动比率。速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。该比率和流动比率一样是衡量企业资产流动性的一个指标。当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反应客观情况。

(3)负债比率。负债比率是企业总负债与总资产之比。它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。只要企业全部资金的利润率高于借人资金的利息，且外部资金不在根本上威胁企业所有权的行使，企业就可以充分地向债权人借人资金以获取额外利润。

(4)盈利比率。盈利比率是企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利能力及其变化情况。常用的比率有销售利润率和资金利润率。销售利润率是销售净利润与销售总额之间的比例关系，它反映企业从一定时期的产品销售中是否获得了足够的利润。将企业的不同产品、不同经营单位在不同时期的销售利润率进行比较分析，能为经营控制提供更多的信息。

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资金利润率是指企业在某个经营时期的净利润与该期占用的全部资金之比，它是衡量企业资金利用效果的一个重要指标，反映了企业是否从全部投入资金的利用中实现了足够的净利润。同销售利润率一样，资金利润率也要同其他经营单位和其他年度的情况进行比较。一般来说，要为企业的资金利润率规定一个最低的标准。同样一笔资金，投入到企业营运后的净利润收入，至少不应低于其他投资形式(比如购买短期或长期债券)的收入。

2.经营比率经营比率，也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。常用的经营比率有三种。

(1)库存周转率。库存周转率是销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。

(2)固定资产周转率。固定资产周转率是销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业资产的利用程度。

上一页下一页返回第三节控制的技术与方法(3)销售收入与销售费用的比率。这个比率表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率。由于销售费用包括了人员推销、广告宣传、销售管理费用等组成部分，因此还可进行更加具体的分析。比如，测度单位广告费用能够实现的销售收入，或单位推销费用能增加的销售收入等。反映经营状况的这些比率也通常需要进行横向的(不同企业之间)或纵向的(不同时期之间)比较，才更有意义。

(二)经营审计审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型:①由外部审计机构的审计人员进行的外部审计;②由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计;③由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。

上一页下一页返回第三节控制的技术与方法(三)亲自观察视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。作业层(基层)的主管人员通过视察，可以判断出量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等;职能部门的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真地贯彻，生产计划是否按预定的进度执行;劳动保护等规章制度是否被严格遵守;以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等。而上层主管人员通过视察，可以了解到组织方针、目标和政策是否深人人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实以及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他们的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报告中见不到的第一手信息。上一页下一页返回第三节控制的技术与方法(四)报告报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进行情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计会出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如必要，即可用做纠正措施依据的信息。对控制报告的基本要求是必须做到:适时、突出重点、指出例外情况、尽量简明扼要。通常，运用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么，缺乏明确的要求。随着组织规模及其经营活动规模的日益扩大，管理也日益复杂，主管人员的精力和时间是有限的，从而，定期的情况报告也就越发显得重要。上一页下一页返回第三节控制的技术与方法

思考与讨论某家介司在办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好地直接地进行管理和监控，安装之后，有一定的成效但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行令事。国为最好的员工花费了很多时间去了解客户，对这种被称为“电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动主翅行监视并通过“遥控”来威赫他们一管理得为的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人但是电子监控系统破坏了信任关系。1电子监担系统有什么有缺点？2管理者是否有权监管员工的工作细节?上一页返回第四节管理绩效评价

控制工作从根本上说是对人的控制。无论是对财、物、信息的控制，都要靠人来实现，因此，人员控制是管理控制中最主要的内容。人员控制最常见的方法就是监督检查和绩效评价。其中，绩效评价是十分重要的对企业人员工作的情况进行考核控制的方法。一、管理绩效评价的相关概念

1.绩效所谓绩效(Performance)是指一个组织的成员完成某项任务，以及完成该项任务的效率与效能。企业的绩效是和员工的绩效紧密相连的，只有员工的高绩效才能形成企业的高绩效。因此，员工绩效的高低显然是完成企业目标、创造企业高绩效最直接的一环。高效率、高效能的员工更能成功地履行职责，对企业的贡献也更大。这也是为什么当今的企业主及经营者，不分行业、规模，都相信人力资源是企业良性营运和达成目标的关键，都把人力资源管理、培养高绩效的员工作为企业管理中的重中之重。在企业经营中，由于各成员所处的位置、利益的不同，其所期望的结果也是不同的。下一页返回第四节管理绩效评价所以，企业应有一个统一的绩效期望，这个统一的目标由企业的各个业务单元、所有员工共同完成，只是在创造价值的不同阶段表现不同而已。企业、团队绩效与个人绩效是有机联系的，企业绩效建立在个人、团队绩效的基础上，并且是可以重合考量的，主要负责人的绩效与企业绩效应当是合二为一的。除非仅仅涉及负责人个人的产出，诸如价值观、能力之类的产出才应当与企业绩效区分开来。因此，员工绩效是根基，绩效管理的关键点在于对员工的绩效管理，其表现形式可以分为不同层级的员工管理。尽管如此，在设计绩效管理方法时还是要考虑员工在企业中所处的位置，根据其所承担的职责层次来考虑具体的方法。有时对这些方法的划分也被简称为企业绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理，其实质是企业负责人层面的绩效管理、部门层面负责人的绩效管理、单个员工的绩效管理。

2.绩效评价指根据雇员个人的绩效标准，来对其当前以及过去的绩效进行评价。绩效评价是绩效管理循环中的一个重要环节，不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。上一页下一页返回第四节管理绩效评价专栏10-2

绩效评价可以分为经济性评价、效率性评价和效果性评价三类。

(1)经济性评价。主要体现在人力资源效益和设备使用效益上，具体内容有:人力资源利用情况、工作时间利用情况、工作效率情况、设备利用情况、设备时间利用情况、设备能力利用情况等。例如，行政事业单位使用人员过多、质量过高，或使用的设备过于昂贵，这就是缺乏经济性。目前，我国许多行政事业单位的用人标准动辄博士、硕士，如果他们所从事的仅仅是简单的行政事务处理，这是否是对人才的一种浪费?即使是需要博士的岗位，是否能真正发挥其最大的作用?过多的办公设施和闲置不用的设备，这些都构成一种浪费。

上一页下一页返回第四节管理绩效评价(2)效率性评价。主要包括经费节约率、办事完成率、群众来访处理率、国民收入增长率、引进外资率、出口创汇增长率、人均经费额等。在投资项目中(包括世界银行贷款项目)主要评价投资项目建设工期、建设质量、建设成本、投资收益率和投资回收期等。

(3)效果性评价。主要体现在预算支出的产出效果上，具体是数量和质量两方面。在数量方面，要求行政事业单位努力扩大工作成果，充分满足社会在物质和精神方面的需要;在质量方面要求这些单位根据党和政府的方针政策开展业务活动，使成果的质量符合规定的要求，达到既定的目标。在实际工作中，这种分类只是相对的，在很多时候它们都是相互交叉或重叠的，经常需要把经济性、效率性和效果性结合在一起进行综合考虑后再做出评价。另外，项目效果还具有一定的滞后性，有的甚至需要相当长的一段时间才能显现出来，悉尼歌剧院就是一个典型的例子。当时，该歌剧院的实际建设费用超出预算几十倍，给当地财政造成了极大恐慌，人们怨声载道。数十年后，该歌剧院已经成为悉尼的标志，其效果已经无法用金钱来衡量。

(资料来源:中国审计教育网。)

上一页下一页返回第四节管理绩效评价3.绩效管理根据阿姆斯壮(MichaelArtnslrong)的观点:绩效管理就是管理者与员工在相互理解的基础上确定绩效目标以及达到绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。无论是从企业的角度，还是从管理人员或员工的角度来说，绩效管理都能给我们带来益处。绩效管理有助于企业增强竞争力，是员工成长的推动器。二、绩效管理的目的与标准

1.一般说来，绩效管理目的主要有三方面

(1)向员工传达企业的目标，通过提高员工的个人绩效从而提高企业整体的生产效率和竞争力。

(2)以绩效评价结果为基础，做出调薪、晋升、调职、解雇及奖励等人力资源管理决策。

(3)对员工的表现予以及时、明确的反馈，并依据绩效考核情况，挖掘人员潜力，制订员工的发展计划。

上一页下一页返回第四节管理绩效评价2.有效的绩效管理系统的标准企业可通过以下五个标准来评价绩效管理系统是否科学。

(1)战略一致性。绩效管理系统是否与组织整体战略一致。

(2)明确性。绩效管理是否能提供明确的考核标准，能否量化员工的实际工作情况。

(3)效度。绩效管理系统的效度是指绩效管理系统准确考核员工绩效的程度，主要指评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况，是否对与绩效有关的所有方面进行了评价。

(4)绩效管理系统的信度。信度是指绩效衡量系统的可靠性(Reliability，即对员工绩效评价结果的一致性和稳定性程度。一般从两方面考察绩效衡量系统的信度:评估者内部信度，即不同的评估者对被评估者的绩效评价结果的一致性程度;再测信度，即在不同时期对被评估者的绩效进行重复测试的一致性程度。

(5)绩效管理系统的公平与可接受性。绩效管理系统的使用者(包括评估者与被评估者)对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。

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员工感觉中的组织公平性包括三个方面:①结果公平，即员工对绩效管理系统效果是否公平的感知;②程序公平，即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知;③交往公平，即员工对评估者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。三、绩效评价的方法及相关问题

(一)绩效评价方法的基本类型根据绩效评价中运用的评估标准，绩效评价可分为绝对评价和相对评价两类。所谓绝对评价是按统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效;所谓相对评价是根据部门或团队内人员相互比较做出评价。根据绩效评价涉及的内容，绩效评价可分为三种。

上一页下一页返回第四节管理绩效评价1.员工品质导向(特征导向)型员工品质导向型主要用于对个人特征和个人能力，如合作精神、工作的主动性、人际交往能力以及决策能力等方面进行评价。这种方法可以为分析业绩结果提供信息，但是由于它评价的内容比较抽象，所以评价结果的有效性和可靠性较差。

2.员工行为导向型适合于对那些绩效难以量化或需要以某种规范行为来完成工作的员工考核，如宾馆的服务人员、商场售货员的服务质量，常常通过其服务行为及规范化进行衡量。

3.员工效果导向型考评的重点在于工作的结果，而不关心工作的行为和过程。这种方法对于工作结果具体、客观且可以量化的员工非常适合.

上一页下一页返回第四节管理绩效评价(二)具体的绩效评估方法

1.比较法比较法是指参照部门或团队内其他员工的工作业绩或工作结果，确定每人的相对名次。企业可据此做出精简组织、人事调整、奖金发放等决策。

(1)排序法。排序法包括简单排序法和交替排序法。简单排序法指评估者把所有员工从最优到最差直接排序。交替排序法指评估者首先把绩效最优的员工列于榜首，把最劣者列于名单末尾;然后在剩下的员工中挑选最好的员工列于名单第二位，把业绩最差的列在倒数第二位，循此程序，直至全部排完。

(2)两两比较法。两两比较法指在每项绩效标准上，将所有员工两两相比，记录每位员工优于其他员工的次数，按员工被评为较优的总次数确定他们的排名。评价者根据标准将每一个员工和其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。根据每一个员工净胜次数的多少进行排序。

上一页下一页返回第四节管理绩效评价(3)强制分配法。强制分配法不限定评分方法，但评估者通常要比较小组中员工的业绩，使所有员工的绩效等级分布情况大致符合正态分布。首先确定出几个绩效等级，然后按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列人某一业绩等级中。企业通常将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差及不合格五个等级，按照正态分布规律(如5%,20%,50%,20%,5%，规定每个等级的比例限制。其优点是可以克服不分优劣的平均主义，也可避免业绩评价过程中评价过严或过松的现象。但缺点是经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满。

2.描述法描述法指评估者用文字描述来评论被评估者的能力、态度、行为、成绩及优缺点等。

(1)评语法。评语法要求管理人员用一段简短的书面鉴定，描述员工在考评期间内的绩效表现。有些评语没有规定格式。下一页返回上一页第四节管理绩效评价

(2)关键事件法。关键事件法要求评估者通过观察，分别记录每位员工在工作中的关键性行为，以此为据对员工进行绩效评价。关键事件法的优点是，它能为绩效评价和反馈提供有用的信息。管理人员要尽量准确地记录员工在考核期间的行为，可避免依据模糊的记忆来评价员工。但关键事件法不足之处也有3点:①评估者对何为关键事件的理解可能不一致;②评估者每天或每周都要花大量的时间去记录其下属的工作行为，所以许多管理者并不愿意采用这种方法;③员工会非常担心主管如何记录他们的行为，对经理的“记过簿”充满恐惧。

3.量表法量表法是参照客观标准，制定不同形式的评估尺度进行绩效评价的方法。企业采用量表法进行绩效评价，首先要根据被评估者的工作要求建立绩效评价指标体系，给每项评价指标设定权重，然后由评估者根据被评估者在各项评估指标上的表现以及各项指标的标度含义，给被评估者打分，最后汇总计算被评估者的绩效评价总分。

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(1)图评价量表法。评估者可采用图评价量表法，从不同的绩效维度对员工进行评价。这些评价维度通常是反映员工工作质量、工作数量、工作独立性、业务知识水平、人际关系及出勤情况等方面的工作特征指标，或根据员工的工作行为分类，列出具体行为，以便评估者评