【《职工绩效管理体系优化研究的相关理论基础综述》6600字】

职工绩效管理体系优化研究的相关理论基础综述目录TOC\o"1-3"\h\u406职工绩效管理体系优化研究的相关理论基础综述 1284811.1绩效管理相关概念 1179321.1.1绩效 1187391.1.2绩效管理概念 2133951.1.3战略性绩效管理概念 3132211.2绩效管理体系 4226031.1.1绩效计划 452391.1.2绩效督导 4275951.1.3绩效考核 5255231.1.4绩效沟通 5240671.1.5绩效考核结果运用 5301911.3绩效管理主要方法 6211891.3.1平衡计分卡 6253171.3.2关键绩效指标法 6167211.3.3360度考核法 7126941.4事业单位 8221101.4.1公益一类事业单位 9324311.4.2X省测绘院作为公益一类事业单位的主要特点 91.1绩效管理相关概念1.1.1绩效绩效的概念范畴比较宽泛，从经济管理活动的角度来讲，绩效是指社会经济管理活动的结果和成效，或者是项目、活动的投入产出比；从人力资源管理的角度来疆，绩效是指人员的态度、行为表现和劳动生产率等情况；从公共部门中衡量政府活动效果来讲，绩效是一个包含多元目标的广泛集合。因此，绩效是一个多维的结构，是“绩”与“效”的组合，其中“绩”是指业绩或成绩，是对主体行为的总结；而“效”是指效率、效益或效果，是对主体经营或行为构成的总体描述。所以，绩效是指工作结果、工作过程中的行为组合以及任职者的工作能力。在公共部门人力资源管理过程中，往往是用个人绩效的概念来评估和衡量公共部门工作人员的工作成绩，而本文便是从职工个人绩效这一层面的意义上使用绩效这一概念的。1.1.2绩效管理概念绩效管理（PerformanceManagement，PM）是管理组织成员绩效的系统，是组织对组织成员关于其工作成绩及发展潜力的评估和奖惩，是双方就工作目标的设置与实现达成共识，并由组织帮助组织成员成功实现工作目标的一系列管理方法及管理过程，且这个过程往往具有周期性。对于绩效管理的认识需把握以下几点：1.绩效管理首先需要解决对各组织成员绩效要素的识别工作，保证绩效要素科学合理、精简易行。要以组织的战略目标为依据，结合组织成员岗位的工作分析，逐层分解战略目标，得出正确的绩效要素。通过正确识别绩效要素，能够加强组织的目标导向性，着重关注如何提高组织成员绩效，重点解决工作中的绩效问题，从而顺利实现组织的战略目标。1.绩效管理是一个由绩效计划、绩效督导、绩效考核、绩效反馈、绩效运用五个环节构成的封闭循环系统。同时，绩效管理也要与质量管理、组织文化建设等其他管理活动相结合，构成一个协同的管理体系，以此不断提升组织绩效管理的水平。3.绩效管理有众多理论作为支撑，是现代组织管理中的重要内容。绩效管理是激励理论、委托代理理论、产权理论等管理理论在组织管理中的具体应用，也是战略管理、组织管理、财务管理、人力资源管理等多方面工作的综合，是推动组织业绩增长、保障安全运营的而有效措施。公共选择理论认为，基于“理性经济人”的假设，人们是理性的、追求自身利益最大化的行为体，因此需要通过外在的监督管理体系对人的行为进行约束管理，并进行正向引导。而激励理论则认为，通过制定绩效管理体系并予以奖惩，能够提升职工的积极性，激励“理性人”在追求自身利益的通知，主动为组织实现战略目标作出贡献。事业单位绩效管理是在确定岗位职责的基础上，进一步制定和落实目标责任制的过程，其管理内容涉及岗位聘用、绩效考核、绩效激励、目标管理、人员奖惩等多个环节，其目的是不断保障事业单的公益性，提高公共服务效率。事业单位现阶段改革强调公益性的特点，又使其绩效特征与企业有较大差异。企业的绩效是以利润为核心，其绩效目标的可测量性和客观性要优于事业单位的绩效目标。事业单位的绩效则偏重公益和服务，其绩效目标更复杂，成果和效益难以量化测量。事业单位在实施项目及财务管理的过程中，易与事业单位公益属性发生冲突，项目活动也体现了很强的专业技术属性，因此对事业单位的绩效评价要兼顾公平性、必要性、经济性、回应性等多种维度，导致事业单位的绩效管理难度相较于企业绩效管理要更大。1.1.3战略性绩效管理概念战略性绩效管理是组织根据战略目标与规划，运用各种管理方法与手段，把组织战略目标转化为组织各层级的关键绩效指标，并引导组织成员的工作活动和工作产出与组织战略目标保持一致，最终保证组织战略得到有效实施的过程。对于战略性绩效管理的认识可以把握以下几各方面：1.战略性绩效管理的核心目的是为了实现组织战略目标，通过制定合适的绩效计划，把组织成员的工作活动和组织的战略目标联系起来。同时，这样的绩效管理需要一个灵活的体系，在组织战略目标发生变化时，组织的绩效计划、组织成员的个人行为也要随之发生变化。1.战略性绩效管理的另一个核心目的是为了有效地进行管理，以保证组织成员能够履行自己的职责，保证组织的规章制度能够被各级管理人员和员工准确执行，同时通过绩效管理鼓励工作行为和工作结果较好的组织成员，对不好的工作行为进行避免。3.利用战略性绩效管理可以有效达成绩效激励的目的，将绩效考核结果与组织成员的薪酬、晋升、奖惩联系起来，充分调动组织成员的积极性。同时，应用战略性绩效管理，可以分析影响绩效的因素，找出不利于绩效的关键问题并予以解决，最终实现自我诊断、提高绩效的目的。4.利用战略性绩效管理可以实现对组织成员的进一步开发。通过对绩效考核结果的分析，找出组织成员存在的不足，指出其存在的弱点和不足以及对应的原因，从而有针对性的督促组织成员进行改正，以达成改善绩效的目的。1.2绩效管理体系绩效管理体系是组织为了完成绩效管理流程（见图1.1）所构建起来的体系。构建绩效管理体系的核心是要把握住绩效管理的三大要素：策略、指标和执行。对绩效管理体系而言，设置组织绩效目标是其建立的基础。找到衡量目标完成情况的标准，确定绩效管理的指标，是保证绩效管理体系准确传达组织发展目标的载体和纽带，指标的设计和分解是否科学、合理，直接决定了绩效管理体系的有效性。同时，科学合理的绩效指标需要强有力的执行体系作保障，在绩效指标的执行过程中，要确保宣传到位、导向积极、过程公开、结果公正、机制健全，提高职工对绩效的理解力和执行力。图1.1绩效管理流程图1.1.1绩效计划绩效计划（PerformancePlanning）是绩效管理的第一个环节。从静态角度看，绩效计划是关于工作目标和标准的契约；从动态角度看，绩效计划是管理者和员工进行充分讨论的过程，通过该过程可以确定员工在一个绩效周期内应该完成的工作和达成的目标。因此，制定绩效计划是—个自上而下的目标确定过程，从组织的最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。绩效计划在不同层次的表现上可分为宗旨、目标、战略决策、政策、程序、规划、预算等。1.1.2绩效督导绩效督导（PerformanceSupervising）是绩效管理的第二个环节，也是绩效管理循环中耗时最长的环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。绩效督导如要发挥作用，则需管理者和员工之间进行持续不断的沟通，分享各类与绩效有关的信息，如工作进度、工作困难、工作方法等。在绩效督导阶段，管理者还需进行绩效数据的收集和记录。收集绩效数据的主要目的有：一是为绩效考核提供事实依据，也为员工改进绩效打下基础；二是发现绩效不良的原因，对症下药地对绩效进行改进；三是可以对关键事件进行积累，帮助管理者分析优秀绩效产生的原因，并利用相关信息帮助其他员工提高绩效；四是保留翔实的绩效数据，可以在产生工作纠纷时快速的解决矛盾，维护员工利益。1.1.3绩效考核绩效考核（PerformanceExamine）是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对组织的贡献、价值进行考核。绩效考核是组织管理者和员工之间的一项管理沟通活动，绩效考核的结果对于薪资调整、岗位晋升、奖金发放等关乎员工切身利益的事有直接影响。通过绩效考核，也可以明确组织对员工的期望内容，使员工对自身有一个客观的评价，并为员工自身的发展提供事实依据。。1.1.4绩效沟通绩效沟通（PerformanceCommunication）是指管理者通过沟通交流的方式向员工告知绩效考核结果，根据绩效考核结果的具体内容同员工一起进行检视和讨论，并制订绩效改进计划的过程。绩效沟通是绩效管理过程中的一个重要环节，是使员工进一步优化自身工作方法的重要条件之一。通过绩效沟通，员工可以根据管理者的要求和期望不断地修正自己的行为，管理者也可以通过绩效沟有针对性地对员工进行提出意见建议，同时排除部门中的不确定因素，提高绩效激励的效果。绩效管理能否确保组织目标的实现，很大程度上取决于管理者能否充分利用绩效沟通环节，促进员工的自我基本，改进自身绩效水平。1.1.5绩效考核结果运用绩效考核结果可以运用到组织日常管理的很多方面，一方面可用于检验组织管理政策的正确程度，另一方面也可以为组织的人事管理决策提供重要依据。而绩效考核结果重点应用于以下几个方面：一是促进绩效计划的改进，确定更加客观标准的绩效指标；二是为组织人力资源规划提供重要的参考，清查组织内部人力资源情况，预测人员的需要；三是与薪酬管理挂钩，增强薪酬管理的客观性；四是通过绩效考核结果，对人员的待遇等方面进行区分，以增强组织的激励机制；五是为组织对人员进行纪律处分、岗位升降、交流轮岗等提供事实依据。1.3绩效管理主要方法绩效管理体系是一个统一的有机体，通过在绩效管理当中使用合适工具，可以让管理体系发挥出更大的作用。本文采取的绩效管理方法主要为以下三种：1.3.1平衡计分卡平衡计分卡（TheBalancedScorecard，BSC）是20世纪90年代初，美国哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和朗顿研究所所长戴维·诺顿（DavidNorton）提出的一中全新组织绩效管理方法。该方法打破了传统的业绩管理方法，强调组织应该从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身的绩效水平。平衡计分卡作为一种先进的管理思想和管理工具，可以为组织提供一个整合的框架，降低内耗，提高运行效率；可以为组织提供一个战略执行工具，明确战略目标，为工作计划管理提供依据；可以为组织打造战略性绩效管理系统，将组织战略目标与绩效管理的各个环节相连接；可以作为一个过程管理工具，增强员工对绩效管理的认可和理解；同时，也可以为组织各级员工提供一个自我管理的工具，不断提高自身绩效水平。通过使用平衡计分卡，可以强化X省测绘院的战略目标，并对战略目标的指标类别、指标等级进行划分，确定主要管理者的分工和主要责任的归属，以此为基础制定绩效计划和行动方案，为构建战略性绩效管理体系提供基础保障。1.3.2关键绩效指标法关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）是目标管理法（ManagementByObjective,MBO）与帕累托定律（即“二八定律”）的有机结合。它对组织的战略目标进行全面分解，分析和归纳出支撑组织战略目标的关键因素，继而从中提炼各部门、各岗位的关键绩效指标，是把组织战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。关键绩效指标法的核心思想是“二八定律”，即确定百分之二十的关键行为是明确关键绩效指标的重要基础。只有确定了关键的百分之二十并对之进行分析和衡量，才能更好的明确绩效评价的重点。同时要依据SMART原则,细化考核指标，对职工进行详尽的绩效考核。明确组织的关键成功领域（KeyResultAreas，KRA），理解组织的关键绩效要素（KeyPerformanceFactors，KPF），并有效地管理关键绩效指标，以更少的资源处理更多的工作，创造可持续的竞争优势，实现组织的战略目标。X省测绘院在确定部门和职工的KPI时，需在平衡计分卡确定的单位重点指标基础上进行。通过确立部门和职工的KPI绩效指标，可以有效将单位的战略目标逐级传导至部门和职工，将部门和职工的个体目标和行为统一到单位的战略目标上来，促进X省测绘院绩效的整体性和统一性。1.3.3360度考核法360度考核法（360-DegreeFeedback）也称为全视角绩效考核法、多元考核法、多渠道考核法，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，考核者包括了上级、下级、自己、同事及客户等多个类别。360度考核法可以促使组织把组织成员的工作行为与组织需求和整体战略目标结合在一起，培养组织成员形成组织所期望的工作行为，赋予了组织成员平等的机会来获得成长，提高组织承诺的水平（见图1.2）。因360度考核法的实际开展过程较为复杂，信息成本较高，在初次使用该考核方式时需要对诸多考核指标进行全面的分析和制定。同时，由于考核信息来源的途径较多，要尽量依据被考核者的实际工作情况确定考核者范围，防止在考核过程中出现“公报私仇”的现象。在X省测绘院绩效管理体系优化过程中，360度考核法主要应用在管理部门、后勤服务部门的职工绩效考核方面。管理部门和后勤服务部门职工的绩效考核往往存在工作内容难以量化、工作指标无法统一、指标权重分配较难等问题。因此，通过使用360度考核法，可以改善现阶段职工绩效考核“走过场”的现象，使对职工的绩效考核更加全面。图1.2360度考核法示意图表1.1绩效管理主要方法对比表对比内容平衡计分卡关键绩效指标360度考核法主要思路强调四个角度的审视分解、提炼关键指标多角度进行评价复杂程度一般较高较高操作难易困难困难一般结果准确性较高较高高优势利于组织长远发展，有效提高员工核心能力将组织的注意力集中在关键指标多角度、多方位考核，考核结果客观，可信度高劣势成本较高，部分指标设置和分解的思路不易明确容易忽略部门之间的相互协作关系，造成各自为战的局面数据采集成本较高，评价标准不一样，权重设计较难1.4事业单位事业单位是我国特殊国情下的特殊产物，根据1998年国务院发布的《事业单位登记管理暂行条例》的定义，事业单位是指为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，不以营利为直接目的。事业单位在发挥公益服务作用和水平方面在不断进步，这也为促进社会更好更快发展作出了重大贡献。1.4.1公益一类事业单位根据中共中央、国务院于2011年印发的《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，可按照社会功能将事业单位划分为三个类别，一是承担行政职能的事业单位，二是从事公益服务的事业单位，三是从事生产经营活动的事业单位。而从事公益服务的事业单位还可再分为公益一类事业单位和公益二类事业单位。所谓公益一类事业单位是指承担义务教育、基础性科研、公共文化、公共卫生及基层的基本医疗服务等基本公益服务，不能或不宜由市场配置资源的事业单位。而公益二类事业单位是指承担高等教育、非营利医疗等公益服务，其中一部分可由市场进行配置资源的事业单位。属于公益一类的事业单位业务活动的宗旨目标和内容、分配的方式和标准等由国家确定，原则上不开展经营活动，其经费需由国家财政予以支撑。属于公益二类的事业单位在人事管理、工资管理等方面的灵活性要高于公益一类事业单位，具有一定的人事、经济自主权，可开展经营活动，其经费有国家财政以差额的方式予以支撑。公益一类事业单位履行职责依法取得的收入或基金要上缴国库或财政专户，实行“收支两条线”管理。对这类事业单位的机构编制要从严控制，并加强监督和管理，使其