国际营销第17章

国际营销第17章学习目标国际营销中人际销售的地位设计国际销售队伍应考虑的问题招聘三类国际销售人员的步骤选择国际销售和营销定位的标准国际人员所需的专门培训对国际销售代表的激励措施如何设计国际营销人员的薪酬体系如何使员工做好迎接国外任务的准备全球销售和营销管理者的特征变化2人员推销与销售管理销售人员是联系公司与顾客的最直接纽带；销售人员就是公司；产品和服务的提供者+顾客信息的收集者；公司营销努力能否成功的关键！全球竞争下的关系营销与长期合作。3人员推销与销售管理一、销售过程中销的是什么？二、销售过程中售的是什么？三、买卖过程中买的是什么？四、买卖过程中卖的是什么？自己、观念、感觉、好处417.1设计销售队伍结构、规模、任务。现实的和潜在的顾客、销售环境、竞争情况、公司资源、公司实力。人员数量、特征、任务安排、销售区域划分、顾客访问计划。美国高科技、德国信息导向、日本关系导向IBM与福特汽车517.2招聘营销和销售人员本国外派人员当地人员第三国人员招聘条件、人员可获得性、公司需要。6大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点1、本国外派人员产品技术含量高、广泛的信息和应用背景接受过更多的技术培训、更了解公司情况和产品线、忠诚可靠。缺点：成本高、文化与法律方面障碍、不愿意在国外长期工作的人才。75%的高级经理,CEO必备素质：营销工作、国际经验、财务工作。8女友已经下了最后通牒，这个月再不回来，就分手；老婆从原来每天煲电话粥变成了隔三差五，每次打电话给她，她不是在上班就是在办事，晚点打，她就关机睡觉了；孩子一年没见，见面的时候，我差点没有认出他，他则根本没认出对面这叔叔是谁；老妈一天一个电话催我结婚，非洲很大，找大象容易，找个能相爱结婚的男人却太难；爸妈身体不好，爸爸上次做手术，我就没有陪在身边，在非洲，经常做梦梦到父母出意外；当我被AK47指着脑袋的时候，心想，这辈子完了，我就要死了。还好，我活了下来，但我却开始杯弓蛇影；9在非洲，在国外的我们，努力的想要融入当地社会，很积极的去做公益，认真的去交当地的朋友，但是我们还是照样被警察勒索，官员翻脸无情，朋友借钱后直接消失不见，我们慢慢明白这不是中国的人情社会。文化的差距，语言的障碍不是用几年时间就可以消磨的，想融入，难；都说男儿有泪不轻弹，我只能说，那是因为他没来非洲，当蚀骨的孤独、疾病的折磨、冷漠的时差一起袭来的时候，再坚强的男人都会倒下，如果再加上一点狗血的背叛和无情伤害，那么世界上绝对会多一个精神有问题的人；这些，都让我们很多很多拼搏在非洲的男男女女们待不下去。。。。10回国，是我们准备出国的时候就想好的。那时候，我们只想到非洲来赚点钱，涨点见识，开开眼界，但是为什么，一年，接着一年，我们还在非洲？有的人，赚了娶老婆的钱，想着再辛苦两年赚一套房子首付，赚了房子钱又有了孩子。。。有的人，从出国的时候就想回国，可是在国内找不到这样待遇好，工资又高的工作。。。有的人，在非洲有非常好的事业前途，在国内最多做个中层领导，在非洲，是一把手，而且是区域的。。。有的人，回了国，待了一段时间以后，发现完全不能适应国内的环境，于是只好再度出国。。。112、虚拟外派人员互联网、通讯技术进步；与下属和顾客的密切接触相对困难；旅行安全；与总部密切接触，节省外派费用。123、当地人员绕过法律与文化的双重障碍了解本国商业结构、分销体系、推荐网络总部易于忽视他们的建议难以雇佣到合格的当地人员。日本销售人员地位。中国、法国、墨西哥、日本华为目前在全球设立了14个地区部，16个研究所，31个联合创新中心和45个培训中心，海外员工本地化比例约为75%。业务遍布全球170多个国家和地区。134、第三国人员到第三国为一家国外公司工作。语言优势、熟悉行业、熟悉市场145、东道国限制外国公司占支配地位、本国人员失业、其他问题；包括美国在内的多数国家对允许在其境内工作或培训的外国管理人员的数量进行控制；工作签证的期限。1517.3选拔营销和销售人员成熟更强的独立工作能力，独挡一面；稳定的情绪敏锐的意识到不同国家文化差异；知识面广语言、文化、历史；积极乐观的态度热爱本职工作；1617.3选拔营销和销售人员适应能力外派人员适应当地市场、本土人员适应总公司要求和工作方式；文化移情认识与适应环境的自我定位能力；精力充沛喜欢旅行1717.3选拔营销和销售人员国别差异美国销售代表：薪水高低和所受教育与工作业绩和工作满意度成正比；日本：个人价值观念与公司价值观念一致与工作业绩和工作满意度成正比。选拔失误代价昂贵能否完成任务；辞退的代价。管理者文化背景会影响选拔人员决策1817.4国际营销培训本国外派人员派驻国风俗习惯和海外销售时遇到的特殊问题。当地人员介绍公司及公司产品情况、技术资料和所使用的销售方法。对国外雇员的培训必须适应他们学习交流的方式；使受训者树立起能够接纳新思想的开放观念；CD-ROM培训系统。1917.5激励销售人员日本人比美国人更注重社会认可。日本重视家长制和集体精神，终身雇佣，论资排辈。日本奖金制度以集体努力为基础，很少采取个人佣金制度。2017.5激励销售人员那些会面真的重要吗？IBM灵活的工作时间作为美国的基石企业之一，IBM公司共有355000员工，每个人都有权每年请三个星期以上的假期而不用担心被炒鱿鱼。该公司没有人专门负责调查谁休息了多长时间假期，更没有列出休假时间的选项，人人可以自行选择休假。17.5激励销售人员有效沟通是保持士气高昂的重要一环。驻外经理需要被总部关注，并了解国内情况。17.6薪酬制度的设计面向本国外派人员的薪酬制度面向全球销售队伍的薪酬制度1、面向本国外派人员的薪酬制度公平、可操作、考虑平衡、能长期调动员工积极性和弹性的报酬计划。在高税率国家工作的雇员更喜欢报销开支和额外福利。工资可能是难以召回驻外人员的一个重要原因。外派人员与本国比较，当地人员与外派人员比较。短期：分局津贴；长期：离家津贴或配偶旅行补贴。人员招聘、培养、调动积极性和留住人才。中国所得税税率（工资、薪金）2011年4月20日，十一届全国人大常委会第二十次会议召开，个人所得税免征额拟调至3500元。不超过1500元的部分3%超过1500元至4500元的部分10%超过4500元至9000元的部分20%超过9000元至35000元的部分25%超过35000元至55000元的部分30%超过55000元至80000元的部分35%超过80000元的部分45%华为海外员工的收入组成华为收入=基本工资+补助（艰苦+伙食+离家+战争）+年终奖（和你所在的地区部直接挂钩）+项目奖（进项目）+股票和TUP的分红。1.基本工资是死的，你以后运气好爬上去了也涨不了多少钱；进公司：本科9K，硕士11K-13，博士15往上。2.补助是前期FARM的时候一个攒钱的快速手段，而且重点是，这部分越高说明你呆的地方越不好，越不好，对你的升值和升职是一个利好导向，以后说不定可以直接去低艰苦国家常驻。华为海外员工的收入组成目前补助这块的最高构成是：艰苦100刀/天（6类国家）+伙食25刀/天+离家9000（或者工资*75%两者大的）RMB/月+战争100刀/天，所以最NB的当然是（100+25+100）*6.4*30+9000，好了大家也知道这是哪里了，目前只有伊拉克。所以拿个(70+25)*6.4*30+9000已经不错了；3.年终奖：这块和地区部的效益直接相关。我所知道的信息是全球地区部，2014年的前三强是中东>西欧>东南亚，垫底是中亚北非南美。中东和北非一比，很有可能是30WVS10W的差距）华为海外员工的收入组成4.项目奖：看项目大小，你所处的项目位置。钱不多，打点打点家用还是可以的。几万块吧。5.股票和TUP：依我看这是华为笼络员工的重要凭据，老员工利用自己手里超高的股票和TUP吊打你的前面1+2+3+4总和都有可能的，但这个要看你的造化，能不能多拿A，职级升的多高。TUP（每年根据你的岗位及级别，绩效，给你配一定数量的期权）华为海外员工的收入组成西非年收入（算6类吧）=9000*12+9000*12（离家补助）+（100+25-15）*12*6.4*30+20W最低（年终奖）+股票和TUP（看公司年份）=216000+253440+200000+杂项（股票/TUP年限越久，这部分收入越给力）=669440+杂项，所以一年最少70W打底；东南非情况与西非很相似，但是效益不太好，疟疾还肆虐（比如坦桑尼亚，被誉为疟疾最猖狂的国度），年收入目测在40-50左右吧。华为海外员工的收入组成北非：简直坑。年效益差，国家艰苦普遍在4-5等，一年30W-40W差不多。我在埃塞呆过大家也知道，还是很辛苦的（1年只休息了1天，天天最少晚11回家，没有周末。其实这和效益也相关，效益低就不会想着去折腾指标，不折腾指标就不会有那么多事。。我不是在黑埃塞，埃塞的领导对我还是真心不错的。而且华为给咱这么多钱，咱也得付出一点你说是吧。）华为海外员工的收入组成北非：简直坑。年效益差，国家艰苦普遍在4-5等，一年30W-40W差不多。我在埃塞呆过大家也知道，还是很辛苦的（1年只休息了1天，天天最少晚11回家，没有周末。其实这和效益也相关，效益低就不会想着去折腾指标，不折腾指标就不会有那么多事。。我不是在黑埃塞，埃塞的领导对我还是真心不错的。而且华为给咱这么多钱，咱也得付出一点你说是吧。）2、面向全球销售人员的薪酬制度全球化、当地化？亚洲与西欧国家或地区要求最大限度地实现当地化，新兴市场要求要低得多。来自欧洲国家的经理倾向于在实行高个人所得税的国家运用较多的激励。美国日本个人所得税低于30%，欧洲超过35%，欧洲工会。17.7销售代表的评估与控制美国：看重个人业绩（历史纪录、销售预测、销售定额）；日本：注重集体协作，考虑顾客、同事主管人员的意见。由主管人员对销售人员的业绩进行评估美国：小部分业绩好、大部分中等、几乎没有人业绩差；日本：小部分业绩好、大部分中等、小部分人业绩差。为什么？？？17.8指导员工为出国任职做准备计划工作必须从选拔人员出国之前一直持续到驻外人员回国后的工作安排。人员选拔、培训、报酬和职业生涯政策等都应考虑到外派人员的存在的种种问题。1、客服不愿到海外工作的情绪2、降低提前回国的比率3、外派人员应召回国后的妥善安置17.8指导员工为出国任职做准备1、客服不愿到海外工作的情绪个人前途家庭生活举家搬迁、孩子教育、远离亲友、医疗保健、安全威胁17.8指导员工为出国任职做准备2、降低提前回国的比率外派人员出国费用高昂；家庭生活在国外的不适应是引起驻外人员提前回国的重要原因，子女教育、婚姻不和；选拔评估应包括家属适应外国生活的能力。17.8指导员工为出国任职做准备3、外派人员应召回国后的妥善安置收入水平的下降保证将回国的驻外人员安排的在富有意义的岗位密切与驻外人员的联络承诺外派人员回国时公司对其负有的各项义务提前安排回国后的工作岗位17.9培养文化意识1.通过自己的言谈举止表现出对他国人民及其所属文化的尊重、积极的关心和真诚的的兴趣2.容忍模糊，泰然对待各种文化差异和环境改变造成的种种挫折3.对他国文化理解并认同4.对他国人民的行为不做评判，避免根据自己的价值标准去判断他们的行为5.要认识到“自我参照标准”的影响6.乐观对待一切。17.10全球管理者的特征变化通往高层之路非常清晰。75%的CEO具有财务、生产或营销背景。李开复唐骏李开复李开复，1961年12月3日出生于台湾省新北市中和区，祖籍四川成都，现已移居北京市。李开复曾就读于卡内基梅隆大学，获计算机学博士学位，后担任副教授。他是一位信息产业的经理人、创业者和电脑科学的研究者。曾在苹果、SGI、微软和Google等多家IT公司担当要职。2009年9月从谷歌离职后创办创新工场，并任董事长兼首席执行官。2013年9月，李开复对外宣布罹患淋巴癌。李开复2013年10月21日称最近化疗后身体检查结果有几项指数未降反升，需要更加严格的遵照医嘱，专注于治疗和休养。不得不大幅度减少在社交媒体上的时间。2015年2月13日，据创新工场联合创始人王肇辉的朋友圈状态显示，李开复在患病离开北京17个月后回到了创新工场的北京办公室，与员工进行交流。2015年11月6日，由李开复创办的创新工场(北京)企业管理股份有限公司于今日在股转系统披露公开转让说明书，正式冲刺新三板。唐骏唐骏，是中国的著名职业经理人，曾留学日本和美国，有"打工皇帝"之称。他本科毕业于北京邮电大学，后前往日本名古屋大学深造取得工学硕士学位。1994年加入微软公司美国总部，先后担任微软全球技术中心总经理，微软中国公司总裁。唐骏是微软公司历史上唯一两次获得比尔盖茨杰出奖，最高荣誉奖的员工，还获得微软公司的杰出管理奖，被微软公司定为未来微软公司的未来领袖之一。唐骏也获得了微软公司历史上唯一的微软中国终身荣誉总裁的称号。唐骏2004年出任中国最大的互动娱乐公司盛大网络公司总裁，并帮助盛大公司在美国纳斯达克成功上市，被华尔街誉为中国资本的第一人。2008年唐骏先生以"十亿"身价转会新华都集团出任总裁兼CEO。同时唐骏被中国媒体广泛誉为中国"第一职业经理人"和中国第一CEO。2010年7月因唐骏"学历门"事件引发广泛关注。2013年1月28日，唐骏通过个人微博向外界宣布卸任新华都，专注港澳资讯，任董事长兼CEO。专题：企业国际化，海外人才如何甄选？5月15日，中国人民大学劳动人事学院主办、北森协办的2016首届全球人力资源论坛吸引了很多HR们到场参与。北森产品副总裁&北森人才管理研究院院长周丹女士发表了【携人才实现国际化战略——海外人才甄选实践洞察】的演讲。人才管理成熟度影响着企业国际化之路海外人才雇佣派遣的现状如何甄选外派人才？海外营销人才选拔案例一、人才管理成熟度影响着企业国际化之路去年北森的人才管理调查研究采访了金融、汽车、IT等行业的一百多家大中型企业（500人以上规模），35.8%的公司在未来一到三年内要考虑国际化，有明确的计划，正在做前期的调研和准备，但还没有明确的动作或业务。42.7%的企业从HR的视角上还没有“走出去”的计划。一、人才管理成熟度影响着企业国际化之路北森发布的《2014-2015中国企业人才管理成熟度调查报告》显示，一体化人才管理策略完善、应用成熟的卓越企业，企业经营的财务表现、客户满意度、创新表现都较好，也就是企业经营效果好。所以人才管理对企业国际化道路的影响至关重要。二、海外人才雇佣派遣的现状中国企业向海外派遣人才成增长趋势。当领先的中国企业开始将全球化、国际化纳入到发展计划时，其人才甄选策略第一时间就能反映出来。近三年间，北森所服务的企业针对外派人员的招募和选拔案例快速增加。二、海外人才雇佣派遣的现状制造业是外派人才的主要行业。其中重工和家电家居行业的海外扩展较突出，外派的人员主要是营销类人才和管理人员。在海外事业部构建从营销、项目至服务的一体化业务体系是制造业的典型特征，对人才甄选的需求也较强烈，会格外关注外派人员的能力甄选标准。二、海外人才雇佣派遣的现状营销和管理人才在外派人才中比例最高。评估外派人员的能力素质时，企业最关注营销人员，包括市场人员、业务或销售代表、渠道人员，在外派人员中占据近三分之一的人数。其次是管理人员和服务人员。研发技术类人员的甄选可能仍将专业技术作为最主要的评判标准，因此进行能力评估的比例较低。三、如何甄选外派人才？1、外派人才管理的关键问题（1）甄选：如何选拔既了解公司业务又能适应目的地国家的合适人才？要考虑外派人才选拔制度和标准、外派人才供应链管理。（2）保留：如何更有效地确保人才到任后的适应与留任？要考虑文化与环境的适应，进行生活与健康管理、绩效管理、人事管理。（3）归国安置：外派人才归国后如何保留？要建立外派人才库、外派人才发展通道。三、如何甄选外派人才？在保留、安置等事情之前，选择一个合适的人去开拓国际市场，比任何事情都重要。某种程度上整个人才发展链条从人才甄选开始就变成了一个圆，派员工出国时，其职业生涯从如何被选拔到外派，再到国外的发展及未来大概何时回国、回国后的发展等都要考虑。三、如何甄选外派人才？2、外派人才的挑战决定了甄选条件（1）任务挑战：即使身在海外，外派员工最基本的职责也是确保工作任务的达成。例如销售人员要：主动建立人际网络、识别交易对象、完成交易、达成销售任务；解决销售和谈判过程中的问题，确保合同的签署和执行。（2）个人挑战：语言和生活方式的变化；面对远离家人和朋友、生活单调、同事性别结构单一、远离总部的心理与生活适应问题；面对的问题更复杂，需要独立解决；个人言行代表组织和国家。（3）文化挑战：宗教信仰、文化、习俗的不同带来的误解或工作方式的不一致；语言或表达方式带来的沟通问题；对中国人或文化的不认同不尊重。三、如何甄选外派人才？3、海外人才选拔标准全貌三、如何甄选外派人才？4、内部选拔可以添加全球化视野（1）选拔外派人才时，企业还可以评估储备员工是否具有较好的全球化视野，去理解国际竞争格局，从全球市场的角度考虑商业定位。（2）懂得在做高质量决策时评估影响、预估其他文化/国家对决策的反应，以全球视角进行人力、资本、原料等资源的配置。（3）跨国公司人力资源部应作为先遣部队，进行人力规划，提前布局，了解当地的劳务市场、薪酬水平、法律法规等，将人才铺垫好再展开业务。四、海外营销人才选拔案例某国内知名重工企业想扩充其海外机构的销售代表队伍，所有候选人需要完成评估销售能力的胜任力测评。共有158名销售代表候选人通过了简历初筛，经过胜任力测评和两轮面试最终选拔了15人外派至海外机构。158名完成了测评的候选人的能力结果与2014-2015全国平均销售能力评估水平很一致。最终选择的销售代表有着强烈的能力优势，几乎在每一项胜任力上都表现出远高于候选人