南航项目建议书

12002年02月04日项目建议书此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。机密在坚实主业基础上多元化发展，持续提升南航股份战略价值中国南方航空股份有限公司2建议书结构项目背景及对南航股份委托意愿的理解项目目标远卓的相关咨询能力和经验任务与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍3项目背景中国南方航空股份有限公司（以下简称南航股份）是中国南航集团控股，1997年分别在美国纽约证券交易所、香港联交所上市的公司。南航股份目前是中国最大的航空公司之一（按载客人数、每周航班次数、飞行小时、航线网络和机队规模等计算），至2001年6月30日，南航股份经营航线341条，其中国内航线282条，香港地区航线21条，国际航线38条；同时，南航股份也拥有在飞机维修、航空食品、直升机、飞行培训、旅游、广告等多个相关领域的投资。按照中国民航总局的企业联合重组计划，北方航空公司、新疆航空公司资产和业务进入后，南航股份更将可能拥有运输飞机180架、航线606条，包括国内航线512条，国际、地区航线94条。另一方面，随着国内民航体制改革的深入，国外民航业在9.11事件后的动荡，南航股份也面临保持快速、良性发展的压力。因此，南航股份希望引入外部咨询服务，协助制定总体发展战略和主营业务发展战略；并对管理体系进行有效的分析和改善，切实提升经营业绩，保持企业良性发展。4最终还要实现自身的持续良性发展企业的发展使命、远景和战略投资者的需求：持续的投资回报顾客的需求：不断提供高质量、高价值的产品和服务对委托意愿的理解——南航股份持续发展的目标和标志员工的需求：事业成就感，合理的个人收益社区的需求：企业的社会贡献和责任感企业要兼顾投资者、顾客、员工和社会的多重需求，制定合适自己的发展使命、远景和战略规划要兼顾短期效益和长期可持续发展南航股份，一家立足于民用航空业的大型企业，怎样实现良性、成功的发展？即：什么发展战略才是合适的呢？？5可能作为判定企业良性发展的指标大型企业的良性发展标志在于其战略价值的持续提升南航股份应该确定可以持续提升企业战略价值的总体发展战略企业战略价值*较全面的指标，可量化，也是国际通用的判定企业发展成功与否的指标收入类指标不能反映实际收益利润类指标短期指标，不反映长期效益资产规模、质量类指标不能反映未来收益能力客户价值不能反映对股东的回报情况

…*：企业战略价值指企业的未来增长潜力和获取高于其资本成本回报的能力，上市公司的企业战略价值通常可粗略表现为企业的市值、市盈率或投资回报率等指标。6专注主业战略和多元化战略是大企业制定总体战略，不断提升企业战略价值的两个选择进行多元拓展专注主业发展多元化战略优势：可能快速提升企业价值可突破企业发展的瓶颈…问题：分散企业资源，不利于培养竞争力企业往往难以协调管理各业务专注主业战略和多元化战略选择的要点

适用多元化战略的大企业往往有以下特点：1）主业在传统、收益率不高或发展潜力不大的产业；2）通过多年积累，有剩余资源（包括资金、人才、网络、商誉、融资能力等）发展多元化战略，也应注意：1）多元化发展，仍应以坚实的主业为基础；2）选择与主业有共享资源、与主业互补的产业进入；3）不能选择过多的产业进入，根据企业资源情况，还是应专注于相关的几个领域；4）设计合适的管理模式，协调主业与辅业发展专注主业战略优势：集中企业资源，构筑竞争力利于企业的控制管理…问题：专注于传统、收益率不高、发展空间不大的产业时，企业价值有限企业发展平缓7多元化发展战略应关注主营业务与辅营业务的战略关系——GE的成功经验值得借鉴辅业的价值提升作用主业的价值基石作用GE成功背后，是卓越的企业总体战略和管理体系

No.1orNo.2战略：收缩不能取得领先地位的产业投资，采取休整、关闭或卖掉的政策这点同样适用于GE金融，GE金融同样专注传统金融企业忽视的细分市场服务、国际经营、六西格玛、电子商务四大竞争手段无边界的价值观；全面业绩管理方法

……1,700-5021,200GE战略价值创造，1988-92（百万美元）Source:Fortune,Feb.21,19941988-1992年间，GE金融集团创造的价值是17亿美元，而其他传统产业的价值为负5亿美元GE金融其他产业GE集团另一方面，如果没有传统产业，GE金融集团也无法创造价值，因为GE集团整体为GE金融提供：3A的资信等级和庞大的担保，使GE金融有强大的融资能力GE工业的现金流与GE金融的现金流形成良好配合，降低资金成本GE的其它资源剩余：人才、商誉GE在世界各地的机构可以为GE金融提供大量信息8美国运输业的投资回报率极低，表明：要提升企业价值，多元化战略对航空企业来说尤其重要医疗保健电信资本货物能源设施交通*基础材料138.3142.3327.6218.3415.785.993.161990-2000年平均经济增加值（十亿美元）医疗保健电信资本货物能源设施基础材料16.983.521.140.661.040.070.041990-2000年加权平均资本投资回报率，百分比交通*注：交通业包括：航空、集装箱运输、包裹快递、小件运输等资料来源：Compustat;Bloomberg9示意航空业涉及产业和服务众多，多元化可以首先关注产业价值链相关业务和外延业务说明：上述价值链为航空产业及相关产业延伸的示意产业链相关业务（示例）销售和分销预定客户服务营销产品开发网络设计排班客容量规划预定系统行李托运备办食品航程服务商务机、直升机融资租赁维修机场业务乘务员调度支线服务导航及地勤货运外延业务（示例）网上票务广告快递软件、集成信息技术食品业务旅游餐饮、酒店资产管理保险等其他金融业务技能培训物流案例T公司Servisair航空公司FLS航空公司

GE金融集团Adecco公司营运系统管理客户界面资产服务商业价值提供事实证明，在运输业产业价值链上确定某一有价值的环节，集中做深度挖掘，将有助于运输业企业提升企业价值/案例/Thiel物流公司/D.Logistics公司将传统业务扩张到物流的网络化及供应链优化，其市盈率成功从传统物流公司的10-15倍提升到30-80倍10示意还要分析机会的关键成功要素、进入条件，确定应采取的策略关键成功要素（示例）渠道优势品牌管理谈判能力产品可靠性建模及规划能力建立标准低成本运营生命周期各阶段成本控制风险管理项目管理劳工关系低成本运营运行可靠性公司进入新市场的低风险条件新行业已具一定规模，且出现一定行业标准必须保持足够的流动性（能够有充足的供给及需求，并能畅通到达价值链中的每一个环节）公司主营业务或原有资源能够为新业务提供发展基础大企业发现机会后的策略选择时机成熟，马上行动在目标市场中，有公司在以存在行业标准和风险管理机制中获益，且符合进入的其他条件，应在目标市场中选择合适的领域马上进入创造时机，主动出击有实力、并有影响力的公司可以尝试在目标市场中创建行业规则和管理手段，主动出击等待可以等到行业标准及风险管理机制成熟后再考虑进入营运系统管理客户界面资产服务商业价值提供11南航股份制定总体战略时，要考虑国内外经济环境变化（如WTO效应）和政策管制对价值链各环节的影响国家相关行业管制政策影响（示例）民航总局推行国内机票折扣严格监管政策，加强代理人市场监管，在国内15条航线上相继执行明折明扣政策….但是，通过机票代理、旅游公司等途径，打折机票有禁不止…民航业整合后将成立“中航信”，这对航空公司向软件业拓展带来竞争者和潜在合作机会民航业整合为同业共建维修、保养，为专业服务公司提供机会民航体制改革后，机场有可能划归地方管理，有利于航空公司发展机场管理服务/咨询业务目前国家对大企业的金融服务拓展尚有限制另一方面，这样的限制给拿到许可的大型国有企业以一定时期的保护…WTO的影响外航订票系统将与国内订票系统对接，机票分销业务有发展前景…允许外资参股飞机维修业，有利于组建高水平的飞机维修专业服务公司金融业的开放将促进国内金融服务业的发展，但也会引入外部竞争对外贸易量加大，企业拥有自营进出口权；国际货运将增加，物流业或为物流提供中介服务有发展空间示意营运系统管理客户界面资产服务商业价值提供12综合环境分析，和南航股份的能力、资源分析，可以确定主业、辅业协作的总体战略，及具体的竞争手段多元化发展辅业的战略坚实主业的战略行业竞争环境分析外航订票系统将与国内订票系统…民航业整合后将碍…民航业…制改革后，…目前国家对…样的限制给到国际货运将增加，物流业…关键成功要素渠道优势品牌管理…谈判能力产品可靠性…建立标准低成本运营…生命周期各阶段成本控制…劳工关系低成本运营…南航股份的能力、资源和特点广告公司各地销售网络…信息有限公司信息技术人员…旅游公司酒店直升机公司航空食品公司商务飞机服务公司…财务公司飞机维修发动机维修…飞行学院…主业战略、资源

南航股份的主营业务资源为南航股份实现由国内最大的民航公司向以民航为依托的全球航空业公司的转变…，由跨国经营向跨国公司的转变打好基础，不断增强实力、竞争力和可持续发展能力，争取进入世界500强…南航股份总体战略（示意）主业、辅业协调发展营运系统管理客户界面资产服务商业价值提供13使命：发展在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、雇员及合作伙伴诚实互信的关系，最大程度地回报股东、环境和社会价值观：服务客户最优、回报股东最大战略描述：通过资本经营、品牌经营、网络经营、跨国经营等手段，整合、重组现有资源，优化产业结构、巩固和发展以航运主业为核心，工业、房地产和金融业为支柱的集团产业格局。为集团实现由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人的转变，由跨国经营向跨国公司的转变打好基础，不断增强实力、竞争力和可持续发展能力，争取进入世界500强。案例：中国远洋运输集团总体战略业务战略：巩固航运主业：将重点发展集装箱运输业，巩固散货运输，积极拓展液态散货运输和特种运输。调整优化航运产业链、价值链的各个环节。优化陆上产业：调整产业结构，突出产业重点，使陆上产业成为中远重要的利润中心。在确定发展新的陆上产业时，则注意选择独立于或逆于航运波动周期且具有高成长性的产业，以增加中远多元产业发展的互补性。拓展现代物流业：将加快制定、实施现代物流战略，通过结构调整，形成物流集团公司，以具有全球供应链的跨国公司为主要客户群，以先进的信息技术和全球物流电子商务平台为依托，以提供全过程整体解决方案为服务产品，迅速推进物流业的发展。

事实证明：中远集团已在多个产业全面铺开卓有成效的竞争，企业价值得到持续提升，并有望在海外上市战略关键点中远集团的价值提升来源于新兴的物流业、金融业和房地产业确定的辅业独立于或逆于航运波动周期，提升主业、辅业在财务业绩上的互补性中远制定此战略时已经在金融、房地产、工业等等众多领域有大量投资，拥有上千家下属企业，陆上产业资产占集团总资产的33.1%，收益仅占总收益的17.3%；因此，陆上产业急需优化，向物流、金融和工业集中中远在1999年以前缺乏对物流的重视和必要的整合，而物流正是可以利用中远各项资源的企业价值增加点，因此，战略规划将物流提到相当的高度作为中国的“第二海军”，中远必须巩固航运主业，并在激烈的国际航运业市场中找到适合自己的价值提升点；因此，其主营业务关注在液态散货运输、特种运输这两个收益率较高的细分市场除具体业务管理手段外，中远集团采用资本经营、品牌经营、网络经营、跨国经营等战略手段14制定主营业务战略，首先要考虑行业整体走势和可能的企业成功模式197819801987199020011978年，航空市场放开，第一次低价竞争主要航空公司引入业绩管理系统，提高绩效航空业运力过剩，第二次低价竞争逐步形成比较稳定的竞争格局和业务模式美国航空业发展历程和各业务模式竞争示意图9.11事件后，美国和国际航空业再次出现不稳定经受两次低价竞争冲击后，美国航空业逐步形成几类比较成熟的业务模式：

低成本运营模式依靠网络和业绩管理的传统模式专业市场模式15美国航空运输业的几种成功业务模式比较主要特点代表航空公司竞争能力细分市场举例依靠网络和业绩管理的传统模式基于若干航空枢纽，进行辐射覆盖，而构建覆盖力很强的航线网络根据网络疏密程度，具有自己的“势力范围”完善的乘客分类系统和业绩管理系统传统大航空公司，如：美国联合航空公司美国航空公司西北航空公司资本资源充裕

多年来建立的完善管理体系庞大的服务网络和广泛联盟国内长途航线国外航线客运为主短途以商务乘客为主低成本运营模式在若干细分市场密度高通过优化服务、流程改善等手段维持成本低

SouthWestRenoValujetMorris服务创新满足大众的航空需求以人性化服务代替资本、成本投入短途繁忙航线，客运为主短途以私人乘客为主专业市场模式专注于某个细分市场（如货运市场、特殊人群等）物流系统完善运营成本较高，但差别服务，差别定价，收入水平也较高UPSFederalExpress业务模式界定清晰专注细分市场客户需求分析和满足货运市场国内、国际市场16几种成功模式并存，在于各自有生存的土壤——细分市场通过对细分市场的划分和组合分析，可以确定存在机会的业务模式——几种常用的航空市场细分方法（方格内标注的是在该细分市场上的特点、典型模式或竞争者举例）商务旅游繁忙清闲航程长短闲忙繁忙程度注：短程指国内航线1200英里以下；长程指国内航线1200英里以上；繁忙指运输量250人/天以上；清闲指运输量125人/天以下（按美国航空状况）国际国内客运货运传统网络优势低成本运营传统网络优势中型城市、西部经济发达区域中型城市旅游区、大城市UPSAmericanFederalExpressSouthWest17要对竞争优势的驱动因素进行深入分析——以低成本战略为例，航空公司成本驱动因素分析成本项成本细分（举例）成本差异驱动因素成本降低选择飞行可变成本雇员成本（飞行员、空姐…）薪水标准及工作制度培训成本飞机利用率（如乘务员增加飞行时间）按飞行次数，而不是飞行时间付薪水维修飞机型号及服役时间空中飞行时间登机服务薪水标准及工作制度飞机场位置尽量不用第二飞机场较小的登机楼登机楼利用率停降费飞机型号（重量）离港次数飞机场位置尽量不用第二飞机场燃料空中飞行时间乘客可变成本机票销售折扣销售方式平均票价低基本不通过代售处售票旅程附加服务食品菜单食品较少固定成本飞机所有权（租赁，折旧）飞机所有策略旧飞机管理费用分摊确定管理费率18每种业务模式都要确定非常具体的竞争手段和操作策略（以低成本运营模式为例）具体措施（举例）效果劣势/要点降低固定成本降低人力成本

寻找低成本飞行员降低人员薪水提高人员利用率提高劳动强度按时计酬可降低10%-20%的总成本，但很容易被模仿降低员工士气人员不稳定，在经济状况好的时候优势不明显影响员工士气融资租赁购买旧飞机降低设备成本采用单一型号飞机降低维修成本优化服务标准取消头等舱，取消行李托运降低食物标准减少机内空间，增加座位短途旅客一般对价格的关注大于对舒适度的关注长途旅客对服务质量要求较高，不适用采用非主流机场短途旅客一般对价格的关注大于对舒适度的关注非主流机场可能偏远，使得旅客总成本上升，效率下降简化流程，提高效率简化登机、起飞及修理流程使得效率大大提高在繁忙机场很难做到长途转机在地面浪费的时间较长，效率低增加登机楼、地面装备、员工的利用率增加了投入产出率降低员工士气自行设计分销系统降低分销成本19案例：美国西南航空公司低成本运营战略1990年至1992年，美国的航空业连续亏损，三家较具规模的公司—美国大陆航空公司、美国西部航空公司、TWA公司相继倒闭，其它的航空公司也是惨淡经营。而美国西南航空公司营业额和利润却不断增长，仅1992年的营业额就增长了25%，至1995年已上升到第八位。11.1-0.3-2.5-0.3-0.5-0.6-0.2-6.7美国西南航空美国主要大航空公司降低食品标准提高效用简化起飞流程低工资其它自动售票机美分/座位英里西南航空公司竞争策略分析策略原则：低价多销…市场策略：关注短途、高密度城市航线每个市场都实行高密度策略区域扩张…成本领先：效用最大化（15个方面），例如：一种飞机型号——波音737优化服务及流程：短程服务剔除了免费餐点和咖啡，只给顾客提供花生不预定座位，先来先坐不办理行李转运自动信用卡售票机回收登记牌38种颜色的不同目的地行李标签…“我们不是和飞机比赛，和我们竞争的是汽车。我们制订票价要针对福特、通用、尼桑、丰田这样的汽车制造商。公路早就有了，但那是在地上，而我们把高速公路搬到了飞机上”——西南航空公司总经理凯勒赫

20针对不同细分市场，可以制定收购、撤出、对抗、共生、联盟等具体竞争策略策略举例目标细分市场效果收购美洲航空公司收购环球航空公司国际市场等多个细分市场美洲航空公司拥有900多架飞机，其航班连接全球300多个城市,取代美国联合航空公司，成为世界上最大的航空公司撤出（从盈利较少的航线中撤出）1990年，西南航空公司进入“来往加利福尼亚”的航线后，传统公司大多撤出加利福尼亚的航线（远程清闲航线）撤出对传统公司的核心业务几乎没有影响，传统航空公司可以集中资源巩固核心市场，提升收益水平西南航空公司成功占领整个细分市场…联盟1997年，德国汉莎、美国联合、加拿大航空、北欧航空、泰国航空、巴西瓦力格、安塞特、新西兰航和全日空联盟国际市场员工总数达20万人，飞机总数1446架，开通了108个国家和地区的654条航线，年载客量达1．84亿人次，收入540亿美元自联盟成立以来，美国联合航空公司的赢利增加了10％，1999年达2亿美元，人均赢利1．3万美元；加拿大航空公司近5年的收入更是增长了一倍21当然，南航股份除研究国外模式外，更要关注国内航空市场研究——国内航空市场总体需求发展较快

单位：万人中国客运航空市场总体发展情况关键影响因素对航空市场总体需求影响分析（初步/示例）WTO中国加入WTO后，将对航空运输市场需求产生刺激作用：由于国际交流、国家贸易增多，国际航运需求将上升，国际航线的国内支线转包业务也将增多GDP发展加快，人民生活水平提高，也将提升航运需求国家政策西部大开发：将增加东西部交流，也将促进航空需求，尤其是远程航空的需求……航空市场需求总体判断（初步）从80年至01年中国民航业年均增长18.4%，今后10年中国空运量将以年均9.3%的速度增长22分析国内航空细分市场特点，是制定主营业务战略、改善经营的有效手段细分市场维度对细分市场的分析（初步/示例）对应策略（示意）年龄26-44岁年龄段的旅客占全部旅客的63%，他们是民航旅客的主体增加…服务出行目的公务旅客占64.38%，但比例在下降；旅游与探亲分别为26.01%和9.61%

…收缩…业务增加…服务旅客身份国有企事业旅客缓慢减少，非国有单位旅客从近40%增加到47.23%大陆旅客增加东方、西北、国际航空公司的华侨、港澳台胞、外国旅客的比例最高。增加…调整……

…23国内民航业竞争格局分析分析要点（初步）行业准入民航总局对全行业实行行政管理，以行政手段分配航线经营权、油料配件等上游资源供应中国加入WTO后，国内航空市场在较长时间仍将受保护中长期有区域、多边国内航线放开的压力竞争格局民航直属及地方航空公司25家对直属航空公司进行整合，成立国航、东航、南航三家集团公司；地方航空公司也根据其战略需要自发组合将形成以国航、南航、东航及地方航空公司组成的数个集团联盟各自竞争优势/特点全国性航空公司以公务旅客为主，比例都在70%以上地方航空公司市场更多在旅游与探亲人员，海南、新华、山东航空公司的旅游客人都超过了45%新疆、西北航空公司中转旅客分别为29.87%、26.90%竞争手段以或明或暗的价格战为主要竞争手段根据自己资源，逐步占据细分市场与海外航空公司结盟，分享国际客货运量结论…24进行国内航空公司的收入、成本和利润影响因素分析，可以制定明确的业务战略和竞争手段，有效改善经营业绩现状分析（初步）备选策略（初步）收入供大于求（满座率60%）零售失控，销售收入流失国际航线竞争力弱与竞争对手结盟，代码共享加强收益管理，灵活定价细分市场，巩固目标市场加大货运及通用航空市场开发提高订票系统效率，采取网上订票、电子机票等方式强化常客服务，提高客户忠诚度成本油料比国际市场价高50-100%维修成本高（30%关税）征收建设基金（10%）管理不善运营成本高（人机比400/1）财务费用高（负债率83%）与竞争对手共建维修/保养体系，降低维护成本租/售空闲资产，减少财务费用依据细分市场的具体需求，制定低成本竞争策略.优化航线结构和机队结构挖掘节省油料费用的潜力利润98年行业亏损24.4亿元99年政策性盈利7.9亿元扭亏为盈，或提高盈利水平…多元化发展辅业的战略坚实主业的战略南航股份总体战略制定具体而有效的主营业务战略，切实提高主营业务盈利水平25建议书结构项目背景及对南航股份委托意愿的理解项目目标远卓的相关咨询能力和经验任务与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍26项目目标展开公司使命、远景业务组合资本运营主营业务战略和辅业战略业务规划实施计划整合与协作价值评估支持总体战略的公司及主营业务管理体系组织架构公司董事会管控结构运营体系业绩管理人力资源在坚实主业基础上多元化发展，持续提升南航股份战略价值南航股份应明确怎样的使命、远景、经营理念和价值观，以兼顾投资者、顾客、员工和社区利益？南航股份采取怎样的总体战略，兼顾主业发展和多元化发展，持续提升公司战略价值？主营业务和辅营业务采取什么战略，以协作提升公司战略价值？有了战略规划，南航股份如何改善管理与经营状况，保证战略规划实施？关键议题公司总体战略经营理念和价值观组织体系财务模型财务控制信息系统这里将列出远卓管理顾问运作本项目时各块工作的具体展开，使客户明确远卓具体将如何开展本项目；以及具体将提交哪些最终成果。27南航股份使命/远景议题分解子议题

关键议题议题关注点南航股份使命/远景的确定背景南航股份的使命南航股份的远景作为民航业重组后规模最大的航空公司之一，南航股份在中国国民经济中的地位和重要性作为一家大型国有并在海外上市的企业，南航股份对投资者的责任研讨作为自主经营的大企业，南航股份对顾客、员工和社区的责任研讨在中国走向世界，中国经济融入世界经济的进程中，南航股份应扮演的角色和作用分析明确南航股份发展的背景和肩负的责任，确定南航股份的使命明确南航股份的发展前景，确定南航股份的远景目标分析方法/项目内容/成果进行民航管理部门、竞争者、相关企业的访谈分析中、外民航业发展历程，判断中国民航业未来发展格局与南航股份高层领导研讨公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系28南航股份总体战略议题分解子议题

关键议题议题关注点南航的竞争环境南航股份的业务组合定位南航股份的战略手段南航股份的战略计划

WTO给民航产业链整体及各环节带来的冲击和机遇分析国家政策管制对民航产业链的影响和未来变化分析

9.11事件以后，国际航空业再次进入不稳定状态，这将给航空产业链的影响和机会分析国际、国内经济发展变化对民航产业链的影响分析整个产业链的竞争格局和各环节间相互影响关系分析国内、外相关行业和企业可能对产业链造成的影响和连锁反应国内航空业逐步放开后，未来竞争演变的情景模拟分析方法/项目内容/成果利用远卓资源，进行民航管理部门、竞争者、相关企业、国外竞争者的深入调查运用SCP、不确定情景规划、产业链分析、Benchmark等分析方法，进行民航业竞争环境、竞争格局的深入分析比较中、外民航业发展历程，判断未来发展格局公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系29南航股份总体战略议题分解子议题

关键议题议题关注点南航的竞争环境南航股份的业务组合定位南航股份的战略手段南航股份的战略计划民航产业价值链上下游（例如票务、航空食品、设备维修等）拓展机会的吸引力分析；所需能力；和可能对南航股份价值的贡献度民航产业价值链相关产业（例如旅游、金融等）拓展机会的吸引力分析；所需能力；和可能对南航股份价值的贡献度

南航股份目前多元化业务组合分析：能力和资源；未来可获得的能力和资源比较机会和能力，南航股份现实可能的业务拓展选择（具体的业务领域）兼顾短期利益与持续发展，适合于南航股份现状的业务组合建议（具体业务构成，即主业、辅业的定位、比例和演变路径）分析方法/项目内容/成果深入分析各拓展点的机会、未来前景南航股份全面调研，对南航股份进行竞争力评估根据南航股份的现实能力，确定南航股份确实可行的拓展点，和这项业务拓展可能带来的价值公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系30南航股份总体战略议题分解子议题

关键议题议题关注点南航股份的竞争环境南航股份的业务组合定位南航股份的战略手段南航股份的战略计划

协调发展主业、辅业的策略建议主业对辅业发展提供支持的具体运作建议辅业对主业发展提供帮助的具体运作建议南航股份的竞争手段（如购并、联盟）建议：采取这些手段的原则、目标、方法、时间选择和注意要点南航股份对下属公司的整合战略，以集中资源按照总体战略进行发展为支持业务战略和竞争手段实施，南航股份管理体系和关键管理事项（如总部对下属公司管理模式、财务与资金管理）的设计原则建议与业务战略配合，南航股份的文化战略，即经营理念和价值观建议，以统一公司总部和各下属公司的意识形态，加强凝聚力分析方法/项目内容/成果分析南航股份竞争力，系统建议南航股份应采取的公司总体战略、业务组合战略、文化战略、公司管理模式等利用远卓资源，借鉴GE、SouthWest航空公司、American航空公司、中远集团等大公司业务组合和公司战略模式基于远卓的丰富国内咨询经验，协助南航股份制定具体的组织体系、业务体系、购并重组战略规划和操作指导公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系31南航股份总体战略议题分解子议题

关键议题议题关注点南航股份的竞争环境南航股份的业务组合定位南航股份的战略手段南航股份的战略计划根据国内、外竞争环境的变化，和国内政策管制的变化，南航股份总体竞争战略的实施步骤南航股份的五年战略目标、战略计划和行动计划南航股份的公司组织、业务体系、人力资源等管理事项的发展计划按照业务组合和发展计划，采用一定财务预测模型，进行南航股份财务业绩预测按照一定价值分析模型，对南航股份在既定战略下顺利发展后的战略价值提升进行分析；对投资人、员工和社区的价值分析分析方法/项目内容/成果协助南航股份制定具体五年战略目标、战略计划和行动计划采用适合的财务分析模型，协助南航股份进行未来财务业绩预测借鉴国际公司采用的价值分析模型，对南航股份的战略价值提升路径进行模拟公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系32南航股份主营业务战略议题分解子议题

关键议题议题关注点民航细分市场分析主营业务市场定位主营业务竞争手段主营业务竞争计划对民航市场的总体需求、供给和竞争格局分析比较各种市场细分维度（客货、距离、密度、国内外、公务或旅游等），选择合适方法，利于对民航市场进行有价值的分析国际、国内经济、政策等因素对各细分市场的影响分析民航业每个细分市场的吸引力、客户需求特点、集中度、竞争格局和所需的竞争能力国外航空业在各细分市场上的成熟竞争模式和特点国外航空公司在各细分市场的成功案例和经验分析方法/项目内容/成果利用远卓资源，进行民航管理部门、竞争者、相关企业、国外竞争者的深入调查运用细分市场分析、Benchmark等分析方法，深入分析民航业各细分市场的潜力和特点南航股份全面调研，对南航股份进行竞争力评估借鉴国外民航业发展历程和成功经验，建议战略方案根据南航股份的现实能力，确定南航股份确实可行的市场定位和业务战略公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系33南航股份主营业务战略议题分解子议题

关键议题议题关注点民航细分市场分析主营业务市场定位主营业务竞争手段主营业务竞争计划各细分市场可能对南航股份的业务、价值贡献分析南航股份目前在各细分市场的竞争力分析；潜在竞争能力和资源分析比较机会和能力，南航股份应重点发展的细分市场建议各细分市场业务的定位和细分市场组合建议分析方法/项目内容/成果利用远卓资源，进行民航管理部门、竞争者、相关企业、国外竞争者的深入调查运用细分市场分析、Benchmark等分析方法，深入分析民航业各细分市场的潜力和特点南航股份全面调研，对南航股份进行竞争力评估借鉴国外民航业发展历程和成功经验，建议战略方案根据南航股份的现实能力，确定南航股份确实可行的市场定位和业务战略公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系34南航股份主营业务战略议题分解子议题

关键议题议题关注点民航细分市场分析主营业务市场定位主营业务竞争手段主营业务竞争计划针对不同的细分市场，南航股份主业务应采取的竞争策略（如低成本策略、品牌策略、安全管理策略等）分析采用各项竞争策略的具体建议适用的细分领域；国外运用此策略的成功经验；在中国运用的注意要点采取此策略对公司收入、利润和价值的影响如果可以采用此策略，具体的实施手段（包括组织职能设计、业务流程设计、产品设计、人力资源策略等）设计为保证竞争策略持续有效，而采用的管理和创新机制设计在不同细分市场，采取多种竞争策略时，策略组合的要点和注意事项充分利用南航股份现有竞争能力和资源，运用组合策略，实现企业整合，取得良性发展的规划按照主营业务战略，主营业务管理体系（组织格局、总部和下属公司关系、业务体系等）的设计原则分析方法/项目内容/成果南航股份全面调研，对南航股份进行竞争力评估利用远卓资源，借鉴GE、SouthWest航空公司、American航空公司、中远集团等大公司发展历程、主营业务发展和战略模式成功经验根据南航股份的现实能力，确定南航股份确实可行的业务战略公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系35南航股份主营业务战略议题分解子议题

关键议题议题关注点民航细分市场分析主营业务市场定位主营业务竞争手段主营业务竞争计划根据民航业国内外竞争环境和国内政策管制的变化，南航股份主营业务战略的实施步骤南航股份主营业务的五年发展目标、战略计划和行动计划南航股份主业的组织、业务体系、人力资源等管理事项的发展计划按照既定细分市场、竞争策略的组合，南航股份主营业务的财务业绩预测按照一定价值分析模型，南航股份主营业务的价值贡献分析方法/项目内容/成果协助南航股份制定主营业务五年目标、发展计划和行动计划采用适合的财务分析模型，协助南航股份进行未来财务业绩预测借鉴国际公司采用的价值分析模型，对主营业务的战略价值贡献进行模拟公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系36南航股份管理改善议题分解子议题

关键议题议题关注点总部和下属公司管理与经营现状公司管理体系和管理要点主营业务管理与经营改善实施的困难与建议分析方法/项目内容/成果南航股份全面调研，对南航股份管理状况进行全面诊断公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系37南航股份管理改善议题分解子议题

关键议题议题关注点按照公司总体战略，南航股份改善管理体系的要点南航股份的组织管理模式，总部与下属公司的关系确定（责、权、利体系）南航股份协调管理多元化产业发展的机制南航股份投资管理机制（对投资领域的分析、进入、退出、整合等）南航股份的财务控制、资金运作机制南航股份的战略计划实施、年度计划预算管理机制南航股份的人力资源管理机制南航股份的信息化建设和管理机制分析方法/项目内容/成果利用远卓资源，借鉴GE、SouthWest航空公司、American航空公司、中远集团等大公司管理模式和成功经验根据南航股份的现实管理状况，建议南航股份确实可行的管理改善方案总部和下属公司管理与经营现状公司管理体系和管理要点主营业务管理与经营改善实施的困难与建议公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系38南航股份管理改善议题分解子议题

关键议题议题关注点基于目前主营业务管理和经营状况，确定突破口，进行主营业务管理和经营业绩改善南航股份主营业务的组织体系、责权分配体系设计南航股份主营业务对下属公司的集中管理，整合业务资源的管理模式根据竞争策略选择，南航股份业务运营体系和关键业务流程改善南航股份主营业务的人力资源管理策略南航股份主营业务的业绩管理机制南航股份主营业务的财务控制机制南航股份主营业务信息化建设要点分析方法/项目内容/成果利用远卓资源，借鉴GE、SouthWest航空公司、American航空公司、中远集团等大公司管理模式和成功经验根据南航股份的现实管理状况，建议南航股份确实可行的管理改善要点基于远卓的丰富国内咨询经验，协助南航股份制定具体的管理改善方案总部和下属公司管理与经营现状公司管理体系和管理要点主营业务管理与经营改善实施的困难与建议公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系39南航股份管理改善议题分解子议题

关键议题议题关注点南航股份整合北方航空公司、新疆航空公司和管理规范化，面临的地方政府、公司内部阻力分析南航股份进行行业整合，重组其他航空公司和相关公司的管理整合要点分析南航股份在战略规划落实、管理改善实施中可能遇到的问题分析这些问题的解决方案建议

循序渐进地不断提升管理水平，从而落实战略规划的建议分析方法/项目内容/成果基于远卓的丰富国内咨询经验，协助南航股份分析方案实施中可能遇到的问题，并制定相应对策制定确实可行的管理体系方案，并做操作技巧上的指导协助制定方案实施计划，做方案的全面培训应客户需求，远卓愿意辅助南航股份实施战略，并进行长期合作总部和下属公司管理与经营现状公司管理体系和管理要点主营业务管理与经营改善实施的困难与建议公司使命/远景公司总体战略主营业务战略公司/主营业务管理体系40建议书结构项目背景及对南航股份委托意愿的理解项目目标远卓的相关咨询能力和经验任务与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍41一般准确一般卓越专业的战略咨询能力对中国的精准认识科尔尼罗兰贝格麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安达信中国的战略咨询领导者海外战略兵团IT咨询公司以战略咨询为核心，远卓管理顾问集成国际著名咨询公司的专业咨询能力，和对中国企业的深刻认识，提供战略及管理改善咨询服务42所谓对中国国有企业的理解，体现在远卓进行管理咨询项目的每一个环节项目完成后：实施支持、售后服务第一阶段：内外部调研分析问题第二阶段：设计战略框架研讨第三阶段：制定战略计划、行动计划第四阶段：准备相关实施文件、培训中期报告总结报告深入、细致调查现状深刻分析现状产生的历史原因和政策、社会原因借鉴国外经验，寻找在国情条件下的解决方案注重把握客户独特资源和问题更多从以下角度论证方案：这是否真的能改善客户现状？这是否是客户能执行的方案？客户执行此方案的成本、风险和注意点是什么？专注西方管理方法和技能的本土化运用理解国内企业操作能力和可能遇到的问题，制定具体、可操作的计划富有国内企业管理咨询经验在调研中就预先把握方案的可实施性洞察方案实施中的障碍，协助国企老总寻找解决或妥协方案制定具体实施计划和全面培训和客户的不断深入沟通，共同研讨、解决问题成熟的沟通、咨询和辅导方法，使远卓与大型国有企业合作中获得很高成功率和满意度，并拥有多家大型国有企业长期客户客户实际效果为先，远卓提供负责任的售后支持如果客户需要系统的后续合作和实施辅导，远卓也有诚意和能力进行全面支持43中国某国有航运集团总部（1300亿）（4次战略咨询合作）中国某国有航运集团两家下属产业公司（各约40亿，战略咨询合作）中国某国有大型进出口（集团）公司（200亿）（2次战略咨询合作）中国某国有控股的大型公路基建和运营公司（300亿）（战略咨询合作）中国某国有大型国际工程承包和进出口公司

（10亿）（战略咨询合作）

中国国有大型轻工业控股集团总部中国国有银行总部中国国有电信运营商

年营业额或资产超过10亿元人民币的大型企业:远卓管理顾问的大型企业项目合作经验国家级大型企业客户其它大型企业客户更有多家大型国有企业客户正在项目合作中（包括上述企业的再次合作）…44中国某国有航运集团总部战略

客户背景：该集团成立于1961年，是由多家国有大中型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。该集团以国际航运为主业，集船务代理、货运代理、空运代理、码头仓储、内陆集疏运、贸易、工业、金融、保险、房地产开发、旅游、劳务输出、院校教育等业务于一体,是国家确定的56家大型试点企业集团之一。1998年拥有总资产923亿元人民币，总收入超过1300亿元人民币，下属员工超过8万人，全资和控股企业近千家。该集团涉及产业领域很多，从各部分业务资产占用及所带来的收益看：主业外的其他业务收益较差，多元化产业占集团扣除总部占用外总资产的33.1%，收益仅占总收益的17.3%。因此，集团急需制定协调发展各产业的集团总体发展战略，包括：集团总体战略：包括多元化投资的判断、业务组合发展战略主营业务发展战略现有投资领域重组，实现主营、辅营业务协作发展集团管理体系：包括集团组织管理模式、投资管理机制等主营业务运营体系及企业文化重塑典型案例45中国某国有航运集团总部战略（续）

客户发展：依据远卓的战略建议，该集团明确全新的发展战略近年来巩固航运主业，进行国际物流业、房地产业、金融业等相关产业的积极扩张，同时优化陆上产业结构，收缩收益水平低或优势不明显的产业投资；集团价值得到有效提升2001年计划海外上市，后由于政策原因暂停

效果/意义：

远卓的任务：远卓管理顾问在北京、上海、天津、广州等地访谈了集团及下属产业集团的近百位管理人员，并取得大量相关产业研究资料，对集团及其下属产业集团的战略位置、管理状况和发展前景进行深入研究和分析。在此基础上，远卓完成：集团整体发展战略建议，包括多元化战略建议报告和实施要点主营业务战略建议集团管理模式整体方案，包括集团组织管理模式和运营体系改革方案协助客户建立专业化的投资管理模式，加强对已投资项目的管理，提高新增投资项目的回报保障客户通过多元战略实现集团价值持续增长。典型案例后续合作：由于客户的认可，在此项目后，又进行两次成功合作，目前刚开始第四次合作：参与客户为海外上市而做的国际战略规划完成集团下属工业集团公司总体战略进行集团另一下属集团公司战略46中国某国有集团总部下属子产业公司战略与购并整合

客户背景：

效果/意义：该企业集团下属工业公司聘请远卓为其收购涂料行业著名国有上市公司提供管理咨询服务，该工业公司计划全面进入涂料行业并计划在未来十年内成为国内涂料行业领导者。该下属工业公司是一家净资产超10亿元的多元化投资，财务控股型公司，仅在几个专业涂料领域拥有外商合资企业。收购方计划通过收购该上市公司实现在涂料行业的跳跃发展，成为涂料行业的操作型控股集团。而被收购方作为一家老国企，也存在计划经济意识顽固、管理机制落后、主营业务亏损等诸多问题。购并后客户面临战略的重新选择、管理整合、营销变革、冗员处理、企业文化的融合等诸多问题。

远卓的任务：远卓管理顾问为客户提供战略规划、管理资源诊断、管理体系（组织结构、业务流程、人力资源管理体系）重建、营销体系重建、协助实现平稳过渡等全面服务。对客户、细分市场十分复杂的涂料行业进行细致分析，协助客户确定可以充分发挥企业优势的目标市场，并制定发展战略；对购并双方的战略资源、管理状况进行诊断；并以此为基础协助客户进行管理改善，不断提供有价值的问题提示和解决方案建议；及有步骤地协助重建管理体系、营销体系和全国营销网络。

典型案例

客户发展：购并双方成功组建新的经营团队，在经营业务不间断的情况下实现平稳过渡；双方在远卓管理顾问建议的战略规划上达成共识，并建立发展信心；新公司正在逐步改造现有管理体系，实施管理改善方案。后续合作：由于客户的认可和需求，作为第二个项目，远卓正在被收购企业协助该工业公司进行为期1年（2002年）的管理改善辅导工作。47中国某国有大型进出口（集团）公司战略客户成立于1950年，是以国际贸易为主业的综合经营的国有大型外贸企业集团，总资产超过200亿元人民币，是国务院确定重点促进发展的全国56家企业集团之一。集团在世界22个国家和地区拥有49家海外公司和机构，在国内13个省区拥有98家全资或合资企业。初步形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融保险和房地产及服务业等六大业务板块并存的经营格局。同时，积极向海外市场发展，在世界主要国家和地区建立海外企业和分支机构，并相继在香港、南美等地区建立了区域性控股公司。客户需要明确：1）其下属金融产业集团如何配合集团总体战略，2）集团如何采用信息化战略加速总体发展。目前客户在金融领域内的投资（包括证券、保险、租赁等）虽然很多，但由于集团内部分散管理，始终没有形成明确的发展战略和整体合力。感觉到中国金融业的巨大机会，客户希望能够有更好的发展。信息化战略也将是推动企业总体战略发展的关键动力。

客户背景：远卓管理顾问先后为客户提供1）金融产业集团发展战略咨询，2）集团整体信息化战略咨询。完成：评估各金融行业（包括证券、保险、租赁等）的发展机会和金融产业集团自身的资源，借鉴国内外同类型企业的成功经验，帮助客户制定其金融业务的总体战略，选择进入的领域，确定适当的组织模式，并制定对现有各金融产业投资的整合方案。在集团信息化战略上，远卓借助清华大学的资源，为客户规划了非常专业的信息化总体战略，即具体实施方案。

远卓的任务：

效果/意义：客户对远卓的两次合作都非常满意，已采纳建议方案，目前已开始实施并初见成效。目前也正在商谈第三次合作事宜。典型案例48中国某国有控股的大型公路基建和运营公司战略该公司系一家国有控股的以投资、建设和管理高等级公路为主，公路沿线汽车维修、加油及广告等配套业务为辅的公路基建和运营公司，总资产约140亿人民币。1997年5月，公司H股在香港上市，2000年又在英国伦敦上市，曾被《亚洲货币》杂志评为最值得投资的公司之一。当时该公司在成功上市2年后，急需重新制定公司战略规划并考虑新的战略增长点，同时规范公司管理体系。远卓研究了中国公路行业及相关投资产业的现状和未来发展前景，对客户进行深入调研；在此基础上，为客户制定了公司战略规划；同时进行全面管理诊断；并根据战略的要求和客户当时的管理状况，设计了组织、营运管理、人力资源的改进方案和实施行动计划。

客户背景：

远卓的任务：远卓为公司战略发展方向提供建议，明确了客户的使命、远景和短长期战略计划，帮助公司寻找新到战略增长点；促使公司从单一公路行业进入其他基建领域，从以公路运作为中心的操作控股型公司向以项目运作重心的战略控股型公司转变。帮助客户初步建立了战略能力，掌握了制定战略的一套原则、组织、程序和方法；通过帮助客户建立KPI考评体系和战略预算体系使客户内部运作更加符合新战略。

效果/意义：典型案例49中国某国有大型国际工程承包和进出口公司

客户背景：

远卓的任务：客户采纳了远卓提出的建议，并以极高的效率迅速实施。在项目即将结束的时候，客户已经确定了集团高层的组织结构调整方案；项目结束一个月后，客户组织召开了年经营计划会，会上充分贯彻了本次咨询项目的成果，并得到了广大员工的认可。

效果/意义：

在充分分析客户各业务单元所处行业的发展趋势与客户内部资源的基础上，远卓确定了客户业务在该行业的定位；通过对各业务的收益分析、未来发展分析，确定了各业务在集团业务战略中的定位并针对各业务的发展情况制定了相应的业务发展战略；为了保证业务战略的顺利实施，远卓在对客户内部管理状况诊断的基础上，提出了公司内部管理改善建议并协助客户完成了组织调整方案与考核激励体系的设计工作；为了降低工程承包业务的经营风险，远卓还协助客户完善了业务风险与财务风险控制机制。客户是一家比较典型的国有外经外贸公司，总资产约10亿元人民币，其主要业务集中于国际工程承包与进出口两个业务领域，另外作为一家集团公司，还控股和参股了多家企业。由于国际工程承包业务业绩不理想，加入WTO将对公司的进出口业务造成较大的冲击，对外投资的收益较低，客户面临如何调配内部资源，确定集团公司各个业务单元的战略定位与如何改善内部管理效益与效率，提高业务运营能力的问题。典型案例50天津某国有上市股份有限公司战略和管理改善典型案例客户是一家国有控股上市公司，经营范围包括交通、能源、化纤、高科技工业投资、空气／液体净化过滤材料，2000年总资产约10亿元人民币。该客户1998年主体资产集中于涤纶、丙纶等化纤生产领域。98年上半年，该公司进行了资产重组和不良资产剥离，决定盘活存量化纤资产，确立功能化纤关联行业领域，以纵向延伸至下游产品的方式进行价值深度开发，并将化纤的功能性开发领域初步界定为过滤材料和保温材料。这对于一个长期习惯于较为单一产品（工业材料）的企业而言，这将意味着一次全面的转型──向特定行业领域内转移、向工业产品市场和消费品市场转移。客户希望进行公司战略规划，及相应的组织结构调整、新产品市场分析、产品上市规划等管理改善和管理创新工作。远卓顾问团队充分调研分析客户的资产状况和资源、能力的基础，充分研究分析了客户相关市场和行业的竞争状况后，就如何利用原有技术优势进行战略转型和市场创新，成功进入新产业模式提出具体建议，包括业务战略规划，建立销售通道及营销网络的方案，组织结构调整方案、业务体系方案和专项实施方案等。

客户背景：

远卓的任务：在远卓的建议和协助下，客户成功完成各项新产品技术创新、市场准备和管理准备工作，并于1999年成功推出新产品，现在该产品已在该特定纺织服装领域现有相当知名度和市场占有率。

效果/意义：51德国汉莎航空公司业务重组、组织调整与管理改善（远卓合伙人完成）

中国唯一的专业航空货运公司发展战略研究远卓管理顾问的航空业企业合作经验52德国汉莎航空公司业务重组、组织调整与管理改善

通过管理咨询方案的实施，汉莎公司成为总部控股、下属业务单元独立运作的集团公司；并且实现了人员分流、降低成本和优化组织结构的目标。

效果/意义：

远卓合伙人的任务：作为德国罗兰•贝格咨询公司顾问，李波先生完成：与客户协作，明确集团管理层对主营、辅营业务单元的管理模式，制定独立的业务运营目标，确定在主要竞争市场上的竞争对手，明确核心竞争力的来源在此基础上通过差距分析，制定实现业务目标的行动计划；其中，核心业务是从明确客运、货运和地面服务的市场细分出发，设计核心的服务产品和流程确定目标组织结构，制定现有组织结构的调整方案，实施低效率业务和人员的剥离，同时控制业务过程中人员发生的成本典型案例

客户背景：德国汉莎航空公司为德国一家老牌国有控股公司。该公司面对英国及美国航空公司的挑战，表现出运作效率低、反应迟钝、冗员严重和企业战略价值下降等现象。在一片民营化的呼声中，汉莎航空需要：明确主营业务（包括客运、货运）与辅营业务（地面服务等）业务的分离与协作关系，剥离一些非主营业务，以加强主营业务的运作效率与收益水平重新明确集团总部和各业务单元、下属公司的战略关系、组织管理模式和业绩考核目标组织结构调整和精简人员，提升业绩水平

53中国唯一的专业航空货运公司发展战略研究成功明确该专业航空货运公司在该国有航运集团物流战略中的作用和价值但由于国家政策原因，该国有航运集团海外上市暂停由于对多次合作的满意，该国有航运集团又和远卓进行了多次合作

效果/意义：

远卓的任务：远卓管理顾问参与访谈行业专家，获得并分析大量行业资料，客户管理人员访谈，完成：中国航空货运市场市场容量、发展潜力、竞争格局、未来影响因素和所需竞争能力的分析对该专业航空货运公司发展战略的研究，包括针对可能出现的竞争对手而采取的竞争手段、管理模式分析等根据该专业航空货运公司的发展战略，评估该航空货运公司的未来价值典型案例

客户背景：该航空货运公司是中国东方航空公司与中国某国有航运集团合资成立的中国唯一一家专业航空货运公司（至2001年7月），中国东方航空公司占有70%股份，该国有航运集团占有30%股份。1999年，远卓协助该国有航运集团成功制定发展战略，将物流业发展作为集团发展战略的重要组成，企业价值提升的重要手段。2001年，该国有航运集团为成功海外上市，邀请远卓参与审视并制定其总体战略，包括对下属航空货运公司发展战略的研究。这包括：审视中国航空货运市场市场容量、发展潜力和竞争格局，研究该专业航空货运公司的发展战略，评估该专业航空货运公司可能带来的未来价值。54建议书结构项目背景及对南航股份委托意愿的理解项目目标远卓的相关咨询能力和经验任务与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍55工作任务计划工作内容深入调研深入调研、分析相关行业、领域深入调研南航股份及下属公司管理、经营现状完成南航股份竞争能力分析和管理诊断报告确定公司使命和远景制定公司总体战略和主营业务战略框架战略方案高层研讨公司战略和主营业务战略框架详细战略计划和管理体系建议培训、实施准备按照确定的战略框架进行补充调研、确认制定详细的总体战略计划和主营业务计划进行财务预测和价值分析制定管理体系改善建议战略方案和计划的培训战略实施时间表和注意要点建议战略实施研讨和启动具体工作任务暂略，与南航股份就项目目标达成共识后制定56工作时间计划（预计）工作内容深入调研深入调研、分析相关行业、领域深入调研南航股份及下属公司管理、经营现状完成南航股份竞争能力分析和管理诊断报告确定公司使命和远景制定公司总体战略和主营业务战略框架战略方案高层研讨公司战略和主营业务战略框架详细战略计划和管理体系建议培训、实施准备按照确定的战略框架进行补充调研、确认制定详细的总体战略计划和主营业务计划进行财务预测和价值分析制定管理体系改善建议战略方案和计划的培训战略实施时间表和注意要点建议战略实施研讨和启动时间安排5周5周2周4周关键沟通项目启动研讨会项目阶段研讨项目中期成果报告项目总结报告阶段报告会1周57建议书结构项目背景及对南航股份委托意愿的理解项目目标远卓的相关咨询能力和经验任务与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍58项目配合为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合59我们建议由南航股份与远卓共同组建两个联合项目小组，分别关注南航股份总体战略和南航股份主营业务战略/管理改善工作项目组织指导项目小组的项目方向和项目重点参与研讨会制定项目方向和项目结构保证交付高质量的工作确定项目程序主持关键研讨会推进具体工作执行负责与南航股份其他人员的日常协调项目总监远卓南航股份李波、李放待定总体战略项目组项目组核心成员远卓南航股份3名资深顾问待定1名助理顾问

项目经理远卓南航股份1名项目经理待定

主营业务项目组项目组核心成员远卓南航股份3名资深顾问待定1名助理顾问

项目经理远卓南航股份1名项目经理待定

专家团队远卓:陈持平康雁德国汉莎专家美国西北航空专家

…南航股份：待定

备选项目经理：陶宽、张海燕、陈韬、林忠等备选顾问：何晓宜、王永进、杨海茵、冯卫东、孙雷、陈文凯、李向峰等60专业服务费用及项目费用远卓将指派两名资深项目经理、六名资深顾问、两名助理顾问共同参与此项目；一名合伙人作为本项目的项目总监。根据远卓管理顾问的收费标准，项目有效工作日为17周，85天，总计人天投入为490人天，专业服务费为****万元人民币（不包括项目费用，具体计算方法可在交流时提供）。根据咨询行业惯例，项目执行过程中出现的项目费用，由委托方承担。项目费用指项目牵涉到的差旅费、住宿费、餐费、资料费、调研费、通信费等相关费用，一般为专业服务费的**%，即****万元人民币。建议项目费用采用实报实销方式，或包干加总在咨询费用中的方式。远卓出于将建立长期的战略合作关系的考虑，就专业服务费给予南航股份**％的优惠，专业服务费实际为****万元人民币；项目工作费用按照****万元执行。以上报价是远卓管理顾问初步报价，具体价格可能由于项目目标、内容、人员、周期、折扣等各种原因而与此有所差距，可在双方商议后确定61建议书结构项目背景及对南航股份委托意愿的理解项目目标远卓的相关咨询能力和经验任务与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍62李波 远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问公司董事长美国TILLINGHAST公司（美国著名金融行业咨询公司）顾问德国罗兰贝格国际管理咨询公司上海首席代表香港捷成集团首席顾问企业战略与组织大集团管理模式企业重组人力资源相关项目经验工作背景咨询能力教育背景：联邦德国基尔大学学位：博士专业：发展经济学联邦德国基尔大学学位：硕士专业：经济及工商管理中国上海同济大学专业：机械工程和德语任项目总监的人员介绍63李放远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问公司总经理中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计某国有控股上市公司战略及业务战略以及营销体系咨询上海某公共交通上市公司品牌战略、品牌宣传策划、线路评估深圳某大型系统集成公司战略与全面管理改善国内最大公路投资运营上市公司战略、运营体系支持改善国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务模式重新设计、运营绩效改善香港某投资集团战略、多元业务评估、聚焦策略、集团管理某省会城市媒体集团跨媒体发展战略，业务组合模式、广电网络重组方案深圳某大型系统集成公司战略、管理改善上海新世界股份有限公司发展战略咨询远大铃木住房设备有限公司ESB咨询，发展战略咨询上海思源投资管理顾问公司合伙人正大集团正大管理顾问公司高级顾问公司战略与流程重组公司重组及管理接收组织运作控制系统企业物流（Logistics)营销体系及组织运作相关项目经验工作背景咨询能力教育背景：中国上海同济大学学位：学士专业：建筑管理专业

MRPⅡ专业课程ISO9000专业课程高阶管理专业课程任项目总监的人员介绍64陈持平远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问北京分公司总经理麦肯锡中国公司北京分公司研究部经理中国航天工业总公司系统工程研究中心助理研究员捷成洋行有限公司捷成顾问北京（北方区）负责人联合证券总部常战略顾问远卓管理顾问公司合伙人北京杰代科技有限公司总经理北京远卓管理顾问公司董事、总经理企业集团战略规划金融机构运营流程风险投资运作机制创业企业融资咨询E-Business战略及业务模式相关项目经验工作背景咨询能力教育背景：北京航空航天大学学位：工学硕士专业：系统工程与数学中国国防科技大学学位：工学学士专业：应用数学及系统工程项目专家65康雁远卓管理顾问公司合伙人远卓管理顾问公司北京分公司副总经理1、美国三大汽车公司之一物流和运营规划2、中国著名进出口商及国际工程承包商之一战略／运营规划3、美国最大机械制造商之一的电子商务战略4、世界某著名医药集团亚洲的市场开拓战略5、美国著名国际半导体企业(Fortune100)业务重组战略6、美国某著名的软件公司的市场研究及战略定位7、美国某信用卡／金融公司的全球战略规划美国米歇尔麦迪逊战略顾问集团（MitchellMadisonGroup）波士顿分公司高级顾问美国波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup)亚洲管理咨询顾问英国壳牌石油公司(ShellOilCorp.)大中国区业务规划总经理，市场经理企业战略规划物流和业务规划半导体,IT行业战略和市场分析相关项目经验工作背景咨询能力教育背景：美国耶鲁大学商学院(YaleSchoolofManagement)学位：工商管理硕士（MBA）清华大学学位：计算机工程双学士学位：科技英语学士项目专家66陶宽

远卓管理顾问公司资深项目经理

中国最大的国有航运业企业集团下属工业公司战略规划、组织结构设计、营销和物流体系规划、业务流程设计和人力资源管理体系建议国内某著名国有控股上市公司战略调整、相关组织结构调整、经营流程重整建议国内著名建筑陶瓷生产厂商战略、营销研讨，组织结构调整、人力资源管理体系建议某大型乳品生产厂商产品战略建议与新产品上市实施，公司组织结构调整、销售业务流程规划、人力资源管理体系建设某著名移动通信行业外资企业销售管理建议和人力资源管理体系某著名外资食品集团战略分析、人力资源规划与销售人员招聘国内某多元化投资企业集团投资战略规划、管理体系建设远卓管理顾问公司资深顾问北京高伟达集团战略企划部经理上海复旦大学管理顾问公司顾问

大企业战略业务流程改善营销体系建议人力资源管理体系规划购并后的管理整合

相关项目经验工作背景咨询能力教育背景：复旦大学学位：硕士专业：国际企业管理

南京大学学位：学士专业：国际企业管理可能任项目经理的人员介绍67张海燕 远卓管理顾问公司资深项目经理为中国最大的国有进出口集团之一进行金融业务战略设计、业务重组和管理体系设计为中国最大的国有航运业企业集团进行组织变革和债务重组为参与城市商业银行系统业务模式总结及推广项目为教育网内最知名的ICP进行战略和组织设计为教育网内最大的信息技术服务提供商进行组织设计为华东地区主要钢铁分销和物流公司进行战略规划和业务流程改善为某软件开发商制定发展战略及业务计划长期任职于中国银行，有丰富银行金融行业经验曾赴美参加培训战略规划组织设计业务重组价值评估相关项目经验工作背景咨询能力教育背景：清华大学学位：工商管理硕士厦门大学学位：工学学士专业：系统工程可能任项目经理的人员介绍68陈韬

远卓管理顾问公司资深项目经理

为国内最大的书店集团之一的集团战略和业务重组为国内最大的空调器制造商之一制定营销战略、改善销售和服务管理体系

为国内最大的书城设计组织和营运系统，并协助设计计算机管理系统为某在伦敦和香港上市的公路基建公司制定战略、改善业务流程和业绩考评/薪酬方案为重庆某著名民营企业集团制定战略，改善其下属核心业务单位汽油机公司的营销策略和销售管理体系，为另一业务设计营运管理体系中国最大的乳品集团之一的组织调整、年度营销计划和渠道策略某著名电子消费品公司的集团战略、下属彩电业务的营销战略和销售/服务绩效改善某上市公司下属建材项目的投资方案设计某著名家具公司的营销战略、销售管理体系改善国内最大的水务资产管理公司的公司组建

国内最大的摩托车制造商之一的常年营销顾问：帮助调整营销战略和营销组织，提升销售/服务绩效公司战略组织设计流程改善营销