某广告公司业务流程办法

某广告公司业务流程办法一、总则

(一)目的：依据《广告法》及相关行业标准，结合公司业务特点，针对当前项目进度管理混乱、客户需求响应不及时、资源调配效率低下等问题，旨在规范业务承接、项目执行、成果交付等环节，提升客户满意度与运营效率，控制项目成本与风险。

1、统一业务流程，确保客户需求准确传递与高效响应；

2、明确项目各阶段责任分工，强化过程管控与节点考核。

(二)适用范围：覆盖销售部、项目策划部、设计执行部、客户服务部等部门及全体员工，涉及客户接洽、项目立项、创意制作、验收交付等全流程。外部合作供应商按合同约定执行，特殊情况需销售部备案。

1、适用于所有新客户广告业务，临时性业务按此流程简化执行；

2、例外场景：紧急小规模业务（预算低于5万元）由销售部直接审批，报总经理备案。

(三)核心原则：坚持客户导向、流程协同、责任明确、风险可控、持续优化原则。

1、客户需求优先，快速响应并确认执行方案；

2、跨部门协作以项目经理为主线，责任部门主动配合。

(四)层级与关联：本制度为专项流程管理办法，与《公司组织架构》及《绩效考核制度》关联，冲突时以本制度为准，特殊情况报总经理审批。

1、项目经理对项目全流程负责，销售部负责客户关系维护；

2、财务部按此流程审核项目结算。

(五)相关概念说明

1、业务承接：指客户需求首次沟通至项目立项的环节；

2、项目节点：包括需求确认、创意评审、设计制作、验收交付等关键时间点。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构：公司设立总经理1名，下设销售部（负责业务开发）、项目策划部（负责方案创意）、设计执行部（负责制作落地）、客户服务部（负责后期跟进），项目经理由策划部或设计执行部骨干兼任。

1、总经理统筹业务战略与资源调配，审批重大客户需求与预算；

2、项目经理对项目进度、质量、成本负总责，每日汇总进度报总经理。

(二)决策与职责：总经理每月召开项目评审会，决策项目优先级与资源分配。

1、总经理决策范围：年度重点项目立项、超预算（10万元以上）审批；

2、项目经理决策范围：项目内部人员分工、物料采购（2万元以下）。

(三)执行与职责：各部门职责如下

1、销售部：客户需求首次接待、合同签订、收款跟进，需提供需求背景说明；

2、项目策划部：主导创意方案制作，需在3日内提交初稿，组织客户评审；

3、设计执行部：负责设计制作，需按方案节点提交阶段性成果，配合客户修改；

4、客户服务部：项目交付后1个月内回访，收集客户使用反馈。

(四)监督与职责：客户服务部每周抽查项目进度，对延期项目通报项目经理。

1、监督方式：查阅项目文档、现场走访、客户回访记录；

2、监督结果：整改通知需在2日内送达责任部门，连续2次未改进的项目经理绩效扣减10%。

(五)协调联动：建立每周项目例会制度，项目经理牵头，相关部门派员参加，重点协调跨部门资源需求。

三、业务承接流程

(一)需求受理：销售部首次接待客户后24小时内，填写《客户需求登记表》，注明项目预算、期望周期、关键需求，转交项目经理。

1、登记表需包含客户名称、联系方式、项目背景、具体需求；

2、项目经理需在1日内确认需求可行性，并向销售部反馈结论。

(二)方案策划：项目经理组建项目组（含策划、设计各1人），5日内提交《项目策划书》，经部门负责人审核后提交客户。

1、策划书需附创意说明、执行方案、时间节点、人员分工；

2、客户提出修改意见的，项目组需在2日内完成修订，重大调整报总经理审批。

(三)合同签订：客户确认方案后3日内，销售部与财务部协作完成合同拟定，总经理审批后签署。

1、合同条款需明确项目范围、交付标准、付款方式、违约责任；

2、首付款到账后，项目组方可启动制作环节。

(四)进度管理：项目经理每日填写《项目进度表》，每周五汇总报客户服务部备案。

1、进度表需记录各阶段完成情况、存在问题及解决方案；

2、客户服务部对进度表真实性抽查，发现虚报项目组绩效扣减20%。

四、项目执行流程

(一)管理目标与核心指标：以客户满意度、项目准时交付率、成本控制率为核心指标，每月统计完成率与偏差率。

1、客户满意度目标不低于90%，通过回访问卷统计；

2、项目准时交付率目标95%，以合同约定节点统计。

(二)专业标准与规范：制定创意方案评审标准、制作质量验收规范，标注高/中/低风险控制点。

1、高风险点：客户核心需求变更，需经总经理审批；

2、中风险点：设计稿修改超过3次，需记录原因；

3、低风险点：物料使用超出预算5%以内，项目组自行调整。

(三)管理方法与工具：采用甘特图管理进度，使用钉钉群组沟通，每周汇总。

1、甘特图每日更新，项目经理负责更新；

2、钉钉群组按项目分组，信息每周归档至公司文档库。

五、项目交付验收流程

(一)主流程设计：按“验收申请-资料准备-现场评审-问题整改-正式验收”流程执行，明确各环节责任主体与时限。

1、客户提出验收申请后5日内完成资料准备，项目经理负责；

2、现场评审需在资料准备完成后3日内完成，策划部、设计执行部配合。

(二)子流程说明：拆解“问题整改”环节为“问题登记-整改实施-效果确认”，明确衔接节点与操作细则。

1、问题登记需记录问题描述、责任部门；

2、整改实施后需拍照留证，客户服务部确认效果。

(三)流程关键控制点：验收标准、整改时限、复验要求。

1、验收标准以合同附件为准，重大差异需双方签字确认；

2、问题整改时限不超过3日，逾期客户有权拒收。

(四)流程优化机制：每年结合客户反馈优化流程，简化审批环节。

1、优化建议由客户服务部收集，项目经理评估；

2、重大优化需提交总经理办公会审议。

六、项目权限与审批管理

(一)权限设计：按“项目金额+客户等级+岗位层级”分配权限，区分常规与特殊权限。

1、常规权限：5万元以下项目，项目经理可审批设计调整；

2、特殊权限：超50万元项目，需总经理审批创意方向。

(二)审批权限标准：细化审批层级与时限，禁止越权审批。

1、5万元以下项目由项目经理审批，每周汇总销售部；

2、10万元以上项目需总经理审批，销售部提前3日提交申请。

(三)授权与代理：规范授权条件与期限，临时代理最长1日。

1、授权需书面记录，代理需次日交接报备；

2、代理权限仅限项目资料查阅。

(四)异常审批流程：紧急情况设置加急通道。

1、加急审批需客户书面说明，项目经理先行处理；

2、异常审批记录存档于财务部。

七、执行与监督管理

(一)执行要求与标准：明确操作规范、信息录入及时限，执行不到位判定标准。

1、创意方案需在客户确认后3日内提交，逾期绩效扣减10%；

2、设计稿修改超3次未记录，项目经理承担全部责任。

(二)监督机制设计：建立“每周例会+每月抽查”双重监督机制。

1、例会由项目经理主持，客户服务部监督记录；

2、抽查覆盖30%项目，重点检查进度与客户反馈。

(三)检查与审计：每月开展检查，形成简单报告。

1、检查内容含进度、质量、客户投诉；

2、整改结果纳入部门绩效。

(四)执行情况报告：每月5日前上报，含核心数据与改进建议。

1、报告需附甘特图完成率、客户满意度评分；

2、报告由项目经理提交至总经理。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标：设定项目完成率、客户满意度、成本控制率为核心指标，权重分别为50%、30%、20%，评分标准为优秀（90分以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）。

1、项目完成率按合同节点统计，逾期1日扣5分；

2、客户满意度通过回访问卷评分，优秀率低于85%不得评优。

(二)评估周期与方法：按月度评估，采用主管评分法，结合客户反馈。

1、每月10日前项目经理提交自评报告，销售部复核；

2、评估结果用于绩效奖金发放与岗位调整。

(三)问题整改机制：建立“发现-整改-复核-销号”闭环，按一般/重大分类。

1、一般问题整改时限3日，重大问题5日，客户服务部复核；

2、逾期未整改项目经理绩效扣减20%，重大问题通报总经理。

(四)持续改进流程：基于考核结果优化制度，简化流程。

1、每年11月收集优化建议，项目经理评估可行性；

2、重大调整报总经理审批，次年1月实施。

九、奖惩机制

(一)奖励标准与程序：奖励情形含客户特别表扬、成本节约超10万元，类型为现金奖励与荣誉证书，标准由总经理审批。

1、现金奖励金额根据贡献大小分级，荣誉证书需部门推荐；

2、奖励结果在公司周会上公示。

(二)处罚标准与程序：违规行为按“一般/较重/严重”分类，处罚含警告、绩效扣减、降级。

1、一般违规警告并要求书面检讨，较重违规绩效扣减30%；

2、严重违规降级或解除劳动合同，需书面通知并留存证据。

(三)申诉与复议：员工可在收到处罚决定后3日内申诉，由人力资源部受理。

1、申诉需提供书面材料，人力资源部5日内复核；

2、复议结果通知员工并留存记录。

十、附则

(一)制度解释权：本制度由总经理办公室负责解释。

1、解释权限仅限总经理授权事项；

2、争议时以公司正式文件为准。

(二)相关索引：关联《公司组织架构》《绩效考核制度》《奖惩管理办法》。

1、《公司组织架构》明确责任部门；《绩效考核制度》细化指标权重；

2、《奖惩管理办法》补充处罚标准。

(三)修订与废止：每年10月评估修订必要性，