零售企业的采购成本控制-以苏宁电器为例

中文题目：零售企业的采购成本控制-以苏宁电器为例摘要随着市场经济的引入与高速发展，产品之间的技术差不断减小，产品营销愈加困难，零售业的利润空间不断的被压缩。所以，零售企业要想在这个竞争激烈的行业中生存并发展，必须考虑成本的控制。采购作为企业经营过程最前端的活动，其成本是构成产品成本及价格高低的关键因素，采购成本控制的好坏直接影响到零售企业成本费用的高低和经济效益，攸关企业的兴亡。本文结合成本控制、采购管理等理论，通过对零售业的毛利以及苏宁的采购成本进行数据分析，找出我国零售业采购成本控制存在的问题，并借鉴苏宁的采购成本控制的方法，对改善零售业目前的状况提出如下意见：选择合理的采购模式、加强连锁、扩大规模优势、增强物流成本的控制和供应商的管理、提高采购系统的信息化水平。关键词：采购采购成本控制案例分析零售业

AbstractWiththeintroductionofmarketeconomyandrapiddevelopment,thetechnologicalgapbetweenproductshasbeendecreasing,productmarketinghasbecomemoredifficult,andtheprofitmarginofretailindustryhasbeenconstantlycompressed.Therefore,inordertosurviveanddevelopinthishighlycompetitiveindustry,retailenterprisesmustconsidercostcontrol.Asthemostfront-endactivityinthebusinessprocessofenterprises,thecostofpurchasingisthekeyfactorthatconstitutesthecostandpriceofproducts.Thequalityofpurchasingcostcontroldirectlyaffectsthecostandeconomicbenefitsofretailenterprisesandtheriseandfallofenterprises.Basedonthetheoryofcostcontrolandpurchasingmanagement,thispaperanalysesthegrossprofitofretailindustryandthepurchasingcostofSuning,findsouttheproblemsexistinginthepurchasingcostcontrolofourretailindustry,anddrawslessonsfromthemethodofpurchasingcostcontrolofSuning,putsforwardKeyWords:purchaseprocurementcostscaseanalysisretailing目录11039_WPSOffice_Level1一、引言 614447_WPSOffice_Level2（一）研究背景 616401_WPSOffice_Level2（二）研究意义 63403_WPSOffice_Level2（三）研究方法 714447_WPSOffice_Level1二、文献综述 831022_WPSOffice_Level2（一）成本控制研究进程 831485_WPSOffice_Level2（二）采购发展的历史 89366_WPSOffice_Level2（三）采购成本控制国内外研究现状 916401_WPSOffice_Level1三、我国零售业采购成本控制的现状分析 1123662_WPSOffice_Level2（一）我国零售企业的概况 114590_WPSOffice_Level2（二）我国零售业的采购成本构成 1310625_WPSOffice_Level2（三）我国零售业的采购成本控制现状分析 133403_WPSOffice_Level1四、案例分析-苏宁电器 153331_WPSOffice_Level2（一)案例背景 1511388_WPSOffice_Level2（二）苏宁的采购成本 1522016_WPSOffice_Level2（三）苏宁的采购成本控制分析 1720443_WPSOffice_Level2（四）案例小结 1931022_WPSOffice_Level1五、有效改善零售业采购成本控制的途径 195254_WPSOffice_Level2（一）选择合理的采购模式 1912161_WPSOffice_Level2（二）壮大规模、加强连锁 1925740_WPSOffice_Level2（三）加强物流成本控制 1912450_WPSOffice_Level2（四）提高采购系统的信息化水平 2021292_WPSOffice_Level2(五）加强对供应商的管理 2031485_WPSOffice_Level1六、结论与展望 219366_WPSOffice_Level1参考文献 2123662_WPSOffice_Level1致谢 22

一、引言本章主要介绍本文的研究背景、选题目的和意义，以及该文旨在解决的主要问题、主要观点和思路。研究背景在加入WTO后，中国开放零售市场，一批批优秀的国外零售商纷纷入驻中国，如沃尔玛、麦德龙、家乐福、丹尼斯等，它们在中国展现出很强的竞争优势，如：价格优势、技术优势、规模优势、采购优势等等，快速抢占中国市场，随着零售市场的完善、饱和，我国的零售企业业面临着越来越激烈的行业竞争。处于微利时代，又面临如此激烈的竞争，零售企业想要拥有立足之地，必须考虑成本管理。因为零售业的特殊性质，即几乎所有的商品都是从外部购进，所以零售企业的外部采购成本与其经济效益存在较强的关联性，采购成本的高低直接影响企业的盈利。杰克韦尔奇曾说：“在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他的任何部门发生的都是管理费用。”由此可见，采购对于企业经营的重要性。作为企业经营过程最前端的活动，采购成本的控制至关重要，对零售企业尤甚。研究意义当今社会，随着经济的一体化，产品之间的技术差不断减小，产品营销愈加困难，有效的成本管理成了企业增加盈利的基本要素，有时候甚至可以让企业起死回生。而采购成本是零售企业成本构成的关键所在，它关系到零售企业的核心竞争力的问题，所以，如何控制采购成本来增强我国零售企业的竞争力具有重大意义。首先，零售企业的利润主要来自产品的销售，其支撑着整个企业各个部门的运转，不当的采购成本会直接压缩企业的经营资本。“利润=收入-成本”，企业通过控制采购成本，可从源头上降低成本，将盈利空间拉大，从而获得长期存续的资本。其次，将采购成本控制到较低的水平，可增加零售企业的定价优势。随着经济的发展，市场的透明度越来越高，各大零售商都竞相以低价、打折促销来争取顾客，抢夺市场，以在这一行业中获得一席之地。如果采购成本较低，那么该企业就获得了低价、打折出售的资本，同样的东西，在保证自身不亏本的情况下，以较低于同行的价格卖出，自然会受到消费者的青睐。再次，控制采购成本到一定水平，在获得定价优势的同时，获取了强大的竞争力。因为零售业的核心竞争力即是足够大的销售量和较低的成本。低成本带来低售价，低售价引来高销量，那么该企业就获得双重竞争力。本文通过研究我国零售企业采购成本控制的现状分析，找出其在成本控制方面存在的问题，并以苏宁为例子，分析其在采购成本控制上的优势和存在的问题，并针对问题提出改善意见，为零售企业的采购成本控制提供借鉴。（三）研究方法本文主要以会计学等理论为指导，参考了国内外相关文献的研究成果，对零售业以及苏宁的一些相关数据进行分析，并结合系统科学的方法对苏宁的采购模式进行分析，发现其存在的问题，并针对相应问题提出了改善意见，为我国零售业的采购管理的改进提供借鉴。二、文献综述本章旨在探讨成本控制的研究进程，采购发展的发展历史，国内外对于采购成本研究的现状，并结合文献中关于采购成本研究的代表观点，发表自己的见解。成本控制研究进程成本控制思想的产生是源于一定的社会经济环境的，反映了当时的经济状况，决定着企业控制成本的原则方法和手段。在商品经济社会中，价值规律的作用促使人们以最少的劳动支出，不断追求更好的质量和更多的劳动成果，并通过交换使社会劳动支出平均水平以外的经济效益最大化。这种价值规律和利益激励机制是成本控制的理论基础。纵观成本控制理论的发展历史,成本控制理论的核心内容从最初的标准成本核算过渡到标准成本控制、目标成本控制以及全面质量管理和随后的作业成本控制,直到现在的战略成本控制,都是科技进步和市场竞争共同推动的结果,也是人们对成本本质认识不断加深的体现。采购发展的历史采购发展的历史已经接近100年，下表按时间顺序介绍了采购管理的进展。从表2-1中可见，采购管理越来越深入，越来越精细——思想上越来越深入，方法上越来越精细。表2-1采购发展的历史时间采购管理的进展1832CharlesBabbage首先提出了物料管理（MaterialManagement）1915《采购代理》（后改为《采购》）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会”1929美国“国家采购代理协会”设立了一系列的买卖标准1939Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购1951StuartHeinritz将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能1960采购被视作利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用谈判技巧、学习曲线、成本分析、库存控制、卖方培训、买房评估等各种采购技巧。1970石油禁运、物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层1980美国许多企业采用日本的准时化（jus-in-time)采购方式，采购订单趋向小批量多批次多品种（少食多餐，看菜吃饭）1990网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化、电子化2000全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工采购发展的历史就是从传统采购走向战略采购的过程，其间也经历了战术采购阶段。下表列出了各个阶段的基本特征。表2-2从传统采够到战略采购传统采购（交易型）战术性采购（好的价格）战略采购（完整型）采购单价平衡订单数量，从分散采购到集中采购总体成本订单执行公司合同总体价值竞争性投标价格、质量、服务目标策略性供应商目标价格供应商减少方案优化供应体系很多供应商供应商会议供应商发展合同准备供应商成本估计与业务策略相一致收集标准、规范、要求谈判技巧发展公司策略以符合将来的需求投标评估实施谈判供应商业绩与关系管理订单跟踪不同技能的发展参与长期的业务计划采购成本控制国内外研究现状1.国内研究现状唐蓉、沈俊娜等采用传统的采购成本，将采购成本定义为采购、包装、装卸、运输、仓储等物资采购过程中的人力、物力、财力支出之和。汪家常深受成本管理和精益管理的影响，提倡以客户增值为目的实施成本管理。该思想以降低供应链成本为目标，创造顾客价值为指导，实现整个供应链的成本控制。这为采购成本的控制提供了良好的启示。钱茜曾在《物资采购成本控制研究》中指出：“通过对采购过程、准时采购模式、采购商品分类管理和引入价格工程概念的分析，从四个方面系统地分析了采购控制。在实际操作中，我们还考虑了人为因素，即培养企业员工的主人翁意识和企业责任感。”钱茜.商业财经[M].中国外资出版社，2010（10）钱茜.商业财经[M].中国外资出版社，2010（10）唐怡铮在《刍议完善集中采购内部控制》中指出，通过引进美国、加拿大、韩国、香港等不同国家和地区的集中采购制度，以中国人民银行为例，分析了中央集权制的采购人员唐怡铮.福建金融[M].中国金融出版社，2005（11）。中国人民银行T制度，分析了影响集中采购的各种因素，提出预防腐败，加强集中采购内部控制建设。应采取的措施。由此可见，采购内部控制的构建对企业采购成本控制具有重要意义。唐怡铮.福建金融[M].中国金融出版社，2005（11）从采购成本控制理论的角度出发，张蓓从采购成本的定义和分析入手，将作业成本法应用于采购成本管理，从资源分析的角度出发，对与采购成本相关的活动进行了研究，并对活动本身进行了说明，提出了许多有价值的控制采购成本的方法和建议。朱晓琴、朱启贵主要分析了总成本中的采购成本管理，并在中国市场背景下提出了制造业采购成本管理理论。综上所述，国内对采购成本控制的研究参考了国外的文献，并结合国内的制度和背景实施应用。从上也可看出，采购成本与采购人员、采购过程、企业采购的内部控制密切相关，所以，采购成本的控制可从这几个方面入手。2.国外研究现状美国的NormanF.Harriman在《科学采购原理》（Principlesofscientificpurchasing)中提出，采购企业在选择供应商时，应该把考虑的重点放在采购事物相关的成本上，而不仅仅只是采购价格。这相当于采购思想上的一次变革，为人们打开了一个新视野，让人们开始慢慢意识到采购价格之外的因素。MichielRLeenders、HaroldE.Fearon和WilburB.England在《采购和物料管理》中指出用总成本这一概念来分析采购决策。LisaM.Ellram和SueP.Siferd在“Purchasing:TheCornerstoneofTheTotalCostofOwnershipConcept”中回顾了TCO及其概念的发展历史，并概括了TCO是企业采购一个物品或一项服务过程中，与该物品、服务的获取、接收、占有、使用及报废处置的成本。LisaM.Ellram后又论述了TCO与作业成本法的关系，并提出，运用作业成本法能较准确的算出TCO，以更好的进行采购车成本控制。LisaM.Ellram和SueP.Siferd基于TCO对十一家企业进行了案例分析，并得出了“计算、分析TCO能帮企业实现战略成本管理。总而言之，TCO的提出对采购成本的控制具有战略性的意义，因为其不是将成本控制局限于采购的价格、物流费用，而是将其扩展到了采购的一整个流程之中。三、我国零售业采购成本控制的现状分析本章首先简单的介绍了下零售业，并提及了我国零售企业面临的挑战，然后从采购这一环节分析我国零售企业经营存在的问题。笔者先阐述了我国零售企业的采购成本构成，分析其采购成本控制现状，并找出问题，为我国零售企业关于如何提升核心竞争力提供借鉴。我国零售企业的概况零售业是指通过买卖形式，将工农业生产者生产的产品直接销售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。目前，我国的零售企业竞争十分激烈，这个行业中不乏优秀的外资企业和内资企业。况且，国外的零售企业以其超前的经营理念、极大的规模、物美价廉的商品、规范周到的服务、特殊的营销手段，向中国零售业发起了强大的冲击。由于样本企业多是全国大型的零售企业或地方性龙头企业，综合竞争力和股东背景强，近年来的毛利率可观，且较为稳定，但是其平均净利润却并不高，竞争力不强。我国零售业的采购成本构成我国零售企业的采购成本主要包括采购价格与物流成本。1.采购价格采购成本是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务价格。采购定价的高低受供应商成本的高低、规格与品质、采购物品的供需关系、生产季节与采购时机、采购数量、交货条件、付款条件等因素的影响。2.物流成本采购物流成本是指企业将企业生产或经营的所需的物品从供应者的仓库运到企业仓库，实现一次采购而进行的各种活动的全部费用，主要包括：物品的验收，即质检成本（包括验收人员成本、设备工具折旧、货架、托盘），搬运成本，运输成本，仓储成本，人工成本。我国零售业的采购成本控制现状分析从我国零售业的发展现状来看，总体符合市场经济的要求和国际零售业发展的方向。近年来，零售行业发展速度减缓，促进了龙头零售企业的整合。一系列的收购兼并带来了期间费用的增加，所以零售行业的平均净利润规模持续下降。但是随着一系列的收购兼并，零售行业的集中度进一步提高，企业的规模效益增大，行业资源得到有效配置，采购成本降低，因此其毛利率波动较小。总体来看，我国零售企业在采购成本控制方面仍存在以下不足。1.采购模式的不足目前，我国大多数零售企业仍然采用分散式的采购模式，很难控制采购成本，在充分发挥大规模采购方式上也比较困难。分散采购方式下，商品的采购权被下放到各个分店，使得总部难以对下面的各个分店进行有限的管理及约束，亦难于规范采购者的行为，况且，分散采购的渠道一长，必然增加零售企业的采购总成本。2.采购人员管理的不足如今，零售企业的很多采购人员的专业能力不强，市场分析能力不足，对采购商品的认知不丰富，不能熟练掌握所采购商品的利润、成本控制、批量、采购机会等相关理论和方法。由于采购人员专业素质不高，货物质量不高、供货不及时等现象时有发生。同时，企业对采购人员的管理并不严格，很多采购人员都有暗收回扣的现象，但由于缺乏有效的绩效管理方法，这也是无可奈何的。同时，国内许多零售企业没有专门的采购人员培训机构，使得采购人员的采购水平参差不齐。如果长期持续下去，势必损害企业的长远利益，对整个企业未来的健康发展构成威胁。3.采购信息化技术应用上的不足目前，我国已经步入信息化的时代，零售企业想要发展，就必须跟上这个步伐。但是，现在我国的零售企业的信息化技术应用水平并没有太高，许多企业还没意识到这一潮流—信息技术对企业发展的意义，再加上企业缺乏高素质的信息技术应用人才，这一系列问题所导致的信息不流通，使得企业不能和供应商有效沟通，也不能即使把握市场的动态，从而贻误商机。4.供应商管理上的不足随着零售业竞争的加剧，对于零售商来说，供应商选择的范围逐渐扩大。但是，国内的零售商并未对供应商进行充分的评价与调查，很多零售商在选择供应时，考虑到的仅仅是采购物的价格，而未能考虑到其他因素，诸如：商品的质量、信誉、货源等。另外，因为一些供应商本身的资金状况不好，缺乏信誉，易搞一锤子买卖，这就导致供应商的不稳定，供应的商品质量得不到相应的保障。再者，零售企业的采购人员由于缺乏过硬的专业素质，难以准确预估市场的商品销售情况，以致于进货产品种类、数量上的不足，易导致“千店一面”或库存积压上的现象。物流配送上的不足我国零售业的配送规模普遍不大，已经在运营中的大多数配送中心也未达到充分利用，约有60%的人员和设备处于闲置状态。据有关机构对内地比较成功的连锁零售企业的调查显示：没有一个企业的配送中心对各分店经营的所有商品实行100%的统一配送。并且，由于我国的零售企业连锁连锁水平低，商家与物流渠道是分离的渠道战略，导致分散的物流活动、小批量采购、库存积压和缺货现象并存，使得物流成本长期居高不下。据统计，我国零售企业的平均物流成本一般占销售额的10%甚至更高，有的企业甚至占企业总运营成本的20%以上。企业内部物流环节与其他环节不一致造成的损失，使得经营效率的降低更加难以估量。四、案例分析-苏宁电器案例背景苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，经过20年的发展，现已经成为中国最大商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器覆盖中国大陆300多个城市，并进入香港和日本地区，，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列规模企业前三强。2004年七月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器形成了旗舰店、社区店、专业店、专门店四大类，18种形态，旗舰店已经发展到第七代。苏宁的采购成本苏宁采购成本率这里的采购成本率是指总营业收入占采购成本的比率，苏宁主要经营零售业，占比约为98.8%，零售成本占营业成本的99.6%。Figure4-1苏宁的采购成本率从2010年至2015年下降了4.82%。2015年低至116.88%，在苏宁各项成本中，采购成本上涨幅度最大，因此是对营业总成本影响最大。采购成本的高低决定了企业盈利空间的大小，所以苏宁采购成本的控制非常重要。苏宁各产品采购成本Table4-1各商品营业收入及成本明细表单位：千元商品2011年2012年2013年2014年2015年营业收入商品成本营业收入商品成本营业收入商品成本营业收入商品成本营业收入商品成本空调器产品11,272,5848,936,15810,899,2078,706,70612,706,18610,538,26212,806,42510,698,99713,033,27210,897,560冰箱、洗衣机15,687,10012,135,40615,507,32612,218,74317,810,47014,655,10019,244,40315,783,90321,651,40017,768,898数码及IT产品17,148,89215,643,52018,448,78516,814,78418,046,72916,750,67417,592,91616,657,83322,083,43321,041,058小家电产品11,066,8838,533,83913,155,81010,318,89214,710,94412,085,36717,284,85414,088,99722,929,72318,691,468彩电、音响、碟机23,696,92818,776,02021,408,77317,108,05822,012,97418,290,06221,296,09717,510,91023,195,01319,080,138通讯用具12,373,60210,965,51316,571,70814,669,14517,422,83615,695,88317,876,99816,230,28927,042,12524,907,969安装维修业务909,611600,399868,153625,8101,033,242800,249894,748701,4151,127,063900,056其他产品309,777264,754147,029119,249177,258156,054263,247235,4842,832,0052,261,231主营业务收入92,465,37797,006,791103,920,639107,259,688133,894,034主营业务成本75,855,60980,581,38788,971,65191,907,828115,548,378其他业务收入1,423,2031,350,3701,371,5901,665,6081,653,599其他业务成本249,047303,259307,410376,744432,804营业收入合计93,888,58098,357,161105,292,229108,925,296135,547,633营业成本合计76,104,65680,884,64689,279,06192,284,572115,981,182Table4-2各商品的成本率产品成本率指的是营业收入与采购成本的比值，该比值越低就说明产品的盈利空间越小。产品成本率指的是营业收入与采购成本的比值，该比值越低就说明产品的盈利空间越小。商品2011年2012年2013年2014年2015年空调器产品126.15%125.18%120.57%119.70%119.60%冰箱、洗衣机129.27%126.91%121.53%121.92%121.85%数码及IT产品109.62%109.72%107.74%105.61%104.95%小家电产品129.68%127.49%121.73%122.68%122.67%彩电、音响、碟机126.21%125.14%120.35%121.62%121.57%通讯用具112.84%112.97%111.00%110.15%108.57%安装维修业务151.50%138.72%129.12%127.56%125.22%其他产品117.01%123.30%113.59%111.79%125.24%主营业务成本121.90%120.38%116.80%116.70%115.88%其他业务成本571.46%445.29%446.18%442.11%382.07%营业成本合计123.37%121.60%117.94%118.03%116.87%由上表可看出，公司主要经营通信、家电、数码产品等产品，除了其他产品外，所有产品的成本率下降趋势明显，这些产品的采购成本率高，利润率窄，毛利率低。虽然销售规模增长迅速，但毛利润贡献率有待提高。苏宁的采购成本控制分析1.统购分销为主，自主采购为辅统购是指公司统一向供应商订购商品，而分销则有两种方法：一种是由公司统一向供应商采购商品，然后根据各自子公司的要货计划由公司向子公司销售；另一种则是由公司统一与供应商签订购计划，各公司提供要货计划，经公司批准后，由供应商直接向各子公司销售。自主采购是指公司、子公司根据所处地区的实际销售情况，提出产品采购计划，报经公司批准后，自主向供应商采购货物。2.大规模统一采购，获得较低采购成本对于各个公司的货物需求，经过合理的安排后，由公司统一采购，这样一来，公司采购产生的人力、物力都可大幅度降低。苏宁在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。这有利于获得采购规模效益，降低进货成本、物流成本，争取主动权，易于稳定与供应商的关系，更有利于提高工作效率，从而大规模降低采购成本。3.自创物流体系，完善配送系统苏宁早在20世纪90年代就建立了自己完整的配送系统，当时苏宁电器投资3000多万元，建立了采购、销售、仓储、发货、安装一体化管理的ERP系统。通过管理流程的电子化和信息化，实现了物流管理系统的高效运行，进一步完善了物流系统网络，在国内商业零售领域排首屈一指。随着苏宁经济实力的不断增强和营业网点数量的不断增加，物流体系日趋完善。目前，苏宁物流网络覆盖全国351个地级城市、2858个区县城市，对全国一二线城市以及低线城市、县镇实现了全覆盖。与此同时，苏宁易购物流自动化、智能化作业能力也在进一步提升。2018年，苏宁无人仓、无人配送车等“无人军团”相继常态化运营落地。其亚洲最大的物流基地——南京苏宁云仓还被国家发改委、商务部联合评定为“国家智能化仓储物流示范基地”。如此强大的物流配送极大的降低了采购成本，增强了核心竞争力。4.与供应商信息共享苏宁的ERP不仅针对内部，也对供应商开放。对于下游业务，苏宁电器通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者，对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收货物、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通。另外，苏宁还通过B2B对接供应商，加强与供应商的合作程度。5.直供合作惠普—苏宁电器签订直供战略合作合约，对采购模式进行变革，全面采取直供模式。惠普直接为苏宁供货，通过无缝对接缩短了从工厂到苏宁商店的时间。消费者可以从工厂到苏宁商店的时间。案例小结苏宁通过一系列的措施对采购成本进行控制，大幅度削减了采购成本。苏宁易购发布2018年业绩快报，在营收、销售规模、店面增速等多个核心指标上都取得了快速增长。2018年全年，苏宁易购归母净利润为133.20亿元，高于前次业绩预告的上限值。其盈利能力得到大幅度提高。因此，在以后的发展中，苏宁应继续充分利用规模优势，进行大规模采购；不断优化产品结构，大力销售附加值高的产品，像其他产品采购成本低，盈利空间大，是今后利润的主要增长点；进一步加强物流配送的自动化、智能化，增加物流仓储面积，降低运输成本，增加规模采购，有效降低采购成本。五、有效改善零售业采购成本控制的途径选择合理的采购模式零售企业可以根据自身的实际发展状况，选择符合自身发展战略的采购方式。主要采购方式包括：招标采购、采购外包、电子商务采购、集中采购。如果企业的采购规模较小，可以将采购外包给其他厂商，然后集中资源发展自己的优势，这样不仅可以减少资金投入，降低其运营成本，还益于优化资本结构，提高采购效率，提升核心能力。或者，零售企业可以根据商品销售状况，将若干个批次的用户需要的商品集中起来，统一一起采购，如此一来，企业便可降低采购成本，从而压低商品价格，获得定价优势，获取更强的市场竞争力。壮大规模、加强连锁目前我国的零售业的显著特点就是散、小、差，很难进行大规模的一次性采购，难以形成采购价格优势，因此，我国的零售企业可以灵活选择连锁经营的模式，或者通过网络将各个零售企业的订单集合起来，统一采购，以此来降低成本，获得利润的最大化。加强物流成本控制物流成本是采购成本的重要组成部分，所以加强物流成本控制的重要性不言而喻。规划运输路线零售企业应运用运筹学的方法同时考虑到各方面的影响因素，优化运输路线，将运输成本尽可能的降低。对司机、搬运工进行培训对司机和搬运工进行定期培训，使得司机的违章罚款等运输成本的降低。同时增加车子的运载率，提高车子的利用率。形成物流网，集中采购各个小规模的零售企业可以加强合作，共同创建大规模的区域性物流中心、配送中心，各个区域性的物流中心通过网络加强联合，形成覆盖全国的物流体系。不同的零售企业可以将相同的进货需求集合起来，一起采购，统一配送，以此来降低采购过程中的运输成本。提高采购系统的信息化水平信息的流通对采购具有非常大的影响。较高的信息化水平有利于零售企业掌握商品的动态信息，不管是物流还是销售状况都可以令企业快速做出决策。如果企业自身ERP能与供应商实行对接，那么供应商也能对商品的销售与库存状况有较为清晰的了解，如此一来，零售企业就可以及时启动供货程序，大大降低了采购成本。因此，企业应当尽力提高采购系统的信息化，提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多为控制的信息平台。加强对供应商的管理供应商的选择对采购成本控制至关重要。企业应建立供应商档案，充分调查供应商的资信状况，了解其运营状况，并进行评估与考核，只有考核听哦更难过了才能进入档案，以此尽可能的保证供应商的稳定性，以及供货的及时性和货品的质量。选择供应商为不同的供应商建立不同的选择标准与模板，这样才有针对性与可操作性。根据供应商选择标准与模板，对供应商进行书面调查（有选择性的向几家供应商递交调查表，收集信息并进行简单对比，以便决定是否进入产品认证），对书面调查进行对比，较好的供应商可以进行产品认证、为保证产品质量，还必须深入现场评审与体系认证，之后便可以择优选择中意的供应商。2.供应商分类根据供应商的信誉、运营状况以及自身采购量，对供应商进行分级管理。不同的供应商对企业而言，其作用是不同的。所以，零售企业可以据此来与不同类别的供应商建立或保持不同深度的关系，从而有效的实现供应商资源的合理配置。供应商激励对供应商激励有利于采购产品质量的保证，鼓励其做的更好。每年度对供应商进行综合评估，在公开场合（有供应商竞争者或其他供应商在场），比如供应商活动日或者供应商大会，对业绩优秀的供应商颁发奖旗、奖牌或者奖杯，上书“优秀供应商”、“偏好供应商”或者“最佳供应商”等赞美之词。这不仅是一种鼓励，更是一种推动力。除此之外，还可以通过提高采购份额、签订长期合同、推动产品免检等措施来激励供应商。六、结论与展望本文对采购成本控制入手进行分析我国零售业存在的问题，根据假定实施第五章的建议后的预测，得出以下结论:1、想要如此竞争的行业中生存，就必须进行严格的采购成本控制。2、集中采购是一种趋势，其优势会愈发明显。其不仅具有采购价格优势，还降低了物流成本。3、信息化可以大幅度提高采购的效率，从而降低成本，所以这也是一个不可避免的大趋势。4、加强供应商的管理可以提升提升商品的质量、提高货品到货的准时性、是采购成本控制的重要途径之一。参考文献[1]孙晓琳.零售业如何控制采购成本[J].会计师，2014（14）.张晋凯.大型零售业采购成本内部控制研究[J].环球市场，2018（14）.[3]MichaelRLenders.HerodEFerraro.PurchasingandSupplyManagement