如何成为卓越的管理者

如何成为卓越的管理者1管理变革实质上包含者一场心理革命

科学管理在实质上包涵着要求任何一个具体机构工业中的工人进行进行着一场全面的心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。

——泰勒2培训主要内容大趋势与对策自我超越的职业修炼经理人角色认知时间管理组织部属目标管理计划管理绩效管理辅导部下学会授权问题处理激励策略沟通艺术建设团队3大环境发展趋势与企业对策第一讲4转型期，中国企业家的热点问题

不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战您的战略方向在调整吗？您的公司“组织结构还合理吗”？您的公司在调整“核心竞争力”吗？您是“以速度为基础”的竞争者吗？您是否在重建业务流程？你的企业是否是一个“学习型组织”？5竞争正在改变着传统思维

知识主导：资源导向升级----以知识、信息为主导地位企业再造：理念再造、文化再造、流程革新已成为必然顾客驱动：由利润目标为中心转化为以顾客价值为中心研究开发：成为经济前进的动力（专门机构化）知识主管：职位轮换正在进行中……6趋势之外的阵痛我们既不做预测，也不单看趋势。实质上是中国人正迎接着一场前所未有的冲击。趋势之外，大家将经历生活方式、观念、知识、及其组织结构全面更新的阵痛。7企业正在准备迎接更多变革，这种变革将是迅速的和富有挑战性的

观念不变，就是自我抛弃；不变一定死，变并非能活；企业入世的第一步，就是学会变革。经理人在必须变革之前作出变革经理人应制造变革而领导团队发展变，任何人都要面对8变革的过程

就是对人再分化的过程先知先觉的人_他推动变革，他领导未来！后知后觉的人_仅适应变革，需要别人领导不知不觉的人_无发展资格，竞争的弱势群体9彼德.圣吉的一句话未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习的更快。10中层管理人员能力提升培训承诺书学员承诺：1，我想提高自身的管理水平2，欢迎大家指出我管理中存在的缺点，我会虚心接受，从善良的一面理解你们的建议3，我坚信，批评、委屈、误解承受不了的人，无法担任管理职务4，我以后在工作中会不断对照公司对管理人员的要求及时改进自己的工作方法和绩效，我愿意接受大家的监督.签名：11人的价值人的价值，并不是用时间而是用深度去衡量。

——列夫·托尔斯泰12当代经理人

正在进行自我超越的修炼13人的需要与其相应的个人人格塑造一般激励因素需求层次组织措施1成长2成就3升迁《一》自我实现挑战性的工作任务创造性在组织中的提升和发展工作中的成就1承认2地位3胜任4自重《二》自我地位尊重工作之称的荣誉感奖励的增加团队的承认工作本身的责任1志同道合2爱3友谊《三》归属友爱团队建设质量和谐的工作小组同事的友谊和关系1安全2保障3胜任4稳定《四》安全保障安全的工作条件各类社会福利保险与福利职业安全普遍增加的薪金1空气2食物3住所4性生活《五》生理需求环境的优越基本工资基本工作条件上升顺序复杂需求基本需求14个人需求选择，决定你的发展物质需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值经人为什么要进行

自我超越的修炼呢？15高度自我超越的人的特征？自我超越是一种追求卓越的精神品格高度自我超越的人，会敏锐的觉察到自己短处、能力不足和成长上限，但这却不动摇他十足的自信。他会学会如何在生命中产生和延续创造张力。工作主动、且绩效高学习更快，且能影响他人，能成为有影响力的人责任心强、不推脱责任，且能胜任更高一级的工作不在乎短期收益，而专注长远目标任何组织都需要的可以鼓舞团队士气的人16如何自我超越？改善心智模式与团队建立共同愿景与组织共同学习17第二讲角色认知与角色转换18如何成为一人优秀的管理者组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换19管理者需解决好四个现实问题管理者的时间一般属于别人，而非自己；管理者必须积极的改变周边的环境，否则，他只能象从前一样的工作。管理者只有当他人使用他自己贡献出来的东西时，他的工作才有意义。管理者身处组织内部，很难组织外部情况的原始资料，但是，如果他要有效工作，就必须努力认真组织以外的情况。20管理者要实现对组织的三种贡献直接成果（把资源转换成成果）树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。培养与发掘组织未来所需的人才21经理人扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。22经理人扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。23经理人扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。24经理人的三大能力专业能力：解决问题，实现最终结果的保障管理能力：企业运作、发展的保障沟通能力：创造绩效价值的保障25绩效管理流程图公司文化战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标激励系统目标：什么何时何地计划：如何何人政策程序规章计划教练输出(职责)输入转换关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪酬(一)阶段目标(二)目标目标教练

发展

调整计划26法约尔：管理的5项基本职能计划---确立目标制定计划和程序组织---建立一个有效的组织去完成企业目标指导---通过对部属的激励在职辅导去达标协调---加强团队内和团队间的协作去达标控制---通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。27经理人工作现状调整喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨结，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作28管理者的角色转换专才通才依靠自己努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。对技术性强的职业对管理职业有认同感。29经理人的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=f(PE)P---个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力

E---环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。30经理人的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动31工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构32关联图人工艺违反工艺操作责任性差成型质量设备技术素质差技术素质差手动频繁可靠性差故障率高33对策措施序号要因项目目标对策措施执行日期负责人检查人１人员素质提高操作工调试人员水平1、提高操作人员的素质2、加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力90年10月２气压过高、过低、手动频繁达到最佳工艺1、采用高低压分段控制2、用PC机来控制90年6月-8月安装新型F-40PC和控器1、编制更加合理的控制程序A、根据工艺编制合理工艺段并解决前后工艺段联接B、解决自动和手动转换90年4月-6月调试成型各套运作1、修改、完善程序，使其更加符合工艺要求2、安装计算器3、采用静止刹车，减少成型鼓损坏4、不压辊采用主动式结构90年8月-10月保证程序的正确性和安全性用一个编程器进行编程后自锁90年10月-12月３故障率高减少故障1、用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2、严格控制机械间隙90年5月-9月34直方图2220181614121086420频数不合格率%N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33XTU1.152.323.504.675.847.028.199.37成型胚胎不合格率直方图（安装PC机后）35绩效管理案例Ａ公司的绩效评估１９96年：从外公司引进评估和评审方案１９98年：咨询评估方案１９