管理学课件第03章-管理研究方法说课讲解

管理学课件第03章-管理研究方法引导案例：Chuck遇到的管理问题管理者面临的问题是如何才能做出好的决策？管理研究答案本章主要分析管理人员如何看待管理研究以及如何开展管理问题的研究学习目标掌握管理研究的含义、管理研究对于管理者的重要性掌握管理问题研究的基本程序掌握管理研究的分析工具3.3管理研究的分析工具3.2管理研究的基本程序3.1管理研究的含义与类型主要内容3.1

管理研究的含义与类型内容Content>>>3.1.1管理研究的含义13.1.2管理研究的两个基本出发点23.1.3管理者与管理研究33.1.4管理研究的两种类型：应用研究与基础研究43.1.1管理研究的含义3.1管理研究的含义与类型研究管理研究在仔细调查和分析各种情景因素后，找出解决问题答案的过程通过有组织的、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定管理问题，以找出可以解决问题的方案的过程3.1管理研究的含义与类型3.1.2管理研究的两个基本出发点环境分析发现解决问题两个基本出发点：问题环境3.1管理研究的含义与类型3.1.3管理者与管理研究内部研究管理研究外部研究优点：易接受快速进入角色方案便于实施与修改成本低缺点：观念陈旧，先入为主权力影响结果不采纳建议偏见导致结果偏差优点：经验丰富公正专业化，掌握新趋势缺点：成本高进入角色时间长执行中的额外资询需另外支付成本3.1管理研究的含义与类型3.1.4管理研究的两种类型：应用研究与基础研究应用研究基础研究解决未来问题解决普遍问题解决当前问题解决特定问题利用应用研究成果应用基础研究成果理论层实践层3.2管理研究的基本程序内容Content>>>3.2管理研究的基本程序3.2.1组建研究团队TeamWhat?团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，并以此自我约束Who?企业高层人员职能经理专门研究人员专业咨询公司Why?管理问题的研究往往不是一个人能完成的How?明确问题研究的必要性和重要性做好项目组成员之间的分工制定研究计划3.2管理研究的基本程序3.2.2初步分析战略性分析常规性分析目的：决定选择进行分析的活动类型和内容初步分析包括：目的：考察各个活动之间的信息流，其关注的是组织关系脆弱的活动和运作效率低的环节企业整体战略竞争战略组织战略财务战略营销战略人力资源战略信息技术战略内容：活动分析信息分析内容：3.2管理研究的基本程序3.2.3资料收集资料库How?如何收集这些资料?收集内部资料：企业概况股东情况公司财务报表组织结构图…………外部资料：市场占有率国家政策社会文化背景…………Which

?要收集哪些资料?收集方法：阅读访谈问卷调查实地调查3.2管理研究的基本程序3.2.4问题诊断诊断过程3.2管理研究的基本程序3.2.5提出改善方案回顾基础问题发挥群体智慧提供多种备选方案还记得主题吗?1+1=?<2? √=2? √>2? √你答对了吗?考虑因素:一致性现实性实践性未来相关性3.2管理研究的基本程序3.2.6管理方案的实施管理研究普遍存在的一个问题是，管理研究人员关注于形成和设计管理的改进方案，而较少甚至根本不关心方案的实施，从而降低了管理研究的价值。而实际上，管理研究中方案的实施是关键。没有实施过程，再好的管理方案也不会产生价值，因而管理方案的实施是体现管理研究价值的阶段，应引起足够的重视。管理方案的实施不同于管理研究方案的形成，后者建立在管理研究人员对客观事实进行理性分析的基础之上，而前者更多的是一个有关人的过程，而人通常是不具有完全理性的，把握非理性行为是心理学家而不是管理研究人员的强项。所以，管理方案实施中会遇到各种各样的问题，需要管理研究人员配合管理实践者解决。3.3管理研究的分析工具内容Content>>>3.3.1问题树分析3.3.2鱼骨图解法3.3.3利益相关者分析3.3.4价值链分析3.3.5网络图分析3.3.6标杆分析法3.3.7麦肯锡7S模型3.3.8六顶思考帽3.3管理研究的分析工具3.3.1问题树分析要点：将问题层层分解，在考虑问题时避免遗漏重要的方面特点：问题应该相互独立，并完全穷尽问题树应该具有很强的逻辑性，反映各类管理要素和管理问题的内在联系问题树需要建立在调查研究的基础上，要符合实际情况问题树具有深刻的洞察力问题被分解至能清楚地知道所需要的信息资料为止3.3管理研究的分析工具3.3.2鱼骨图解法市场份额减少广告其它人员竞争渠道客户偏好变化缺乏宣传策略缺乏品牌意识广告投入不够缺乏营销人才销售人员数量少销售人员素质较低竞争对手新产品广告投放增加价格下降渠道不畅经营网点偏少渠道促销不力过程：把所要考虑的问题放置在一个方框中开始的。方框代表鱼头，在鱼骨的两极，以及在沿鱼骨45度角的地方，列出所有可能造成该问题的原因，然后再把诸原因逐步进行分解，并将各原因分解后的因素列于45度分支线上又称因果关系图、动因分析图3.3管理研究的分析工具3.3.3利益相关者分析企业股东管理者雇员工会公众媒体顾客政府银行竞争对手管制其它利益相关者供应商广告商B区不可预测但可管理C区力量强大但可预测A区问题较少D区危险区域高低权力低高可预测性B区提供信息C区保持满意A区最少努力D区主要利益相关者高低权力低高利益水平此工具用于分析与企业利益相关的所有个人或组织，帮助企业在制定战略时分清重大利益相关者对战略的影响，企业利益相关者如右图所示要求企业在经营过程中，着眼点不能仅停留在股东身上，还应关注其他利益相关者的利益。这些利益相关者对企业的经营与营利、生存与发展都起着至关重要的作用，忽视任何一个利益相关者的存在，都可能对企业产生严重的后果。3.3管理研究的分析工具3.3.4价值链分析是一种寻求确定企业竞争优势的工具，是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，就必须分解企业活动，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理研究与开发采购内部后勤生产运营外部后勤市场营销服务利润利润支持活动基本活动价值链分析是企业创造竞争优势的基本工具，基于价值链的企业竞争优势的来源有：价值活动本身价值链内部联系价值链外部联系3.3管理研究的分析工具3.3.5网络图分析工作工作内容紧前工作工时（周）A市场调查/4B资金筹备/10C需求分析A3D产品设计A6E产品研发D8F制定成本计划C、E2G制定生产计划F3H筹备设别B、G2I筹备原料B、G8J安装设备H5K调集人员G2L投入生产I、J、K2基本原理是，从管理任务的总进度着眼，以任务中各工作需要的工时为时间因素，按照工作的先后顺序和相互关系做出网络图，以反映任务的全貌，实现管理过程的模型化；然后进行时间参数计算，找出计划中的关键工作和关键路线，对任务的各项工作所需的人、财、物通过改善网络计划做出合理安排，得到最优方案并付诸实施。还可以对各种评价指标进行量化分析，在计划的实施过程中，进行有效的监督与控制，以保证任务保质保量地完成。1.任务分解2.绘制网络图3.计算时间参数4.确定关键路线5.网络优化3.3管理研究的分析工具3.3.6标杆分析法又称基准化分析法、竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。标杆分析法起源于施乐公司公司流程AmericanExpress应收账款流程AT&T研究开发流程DowChemical供应商认证流程FloridaPower&Light品质方案FordMotor工厂布置Hewlett-Packard研究开发流程、工程作业L.L.Bean物料管理、配送作业Marriott顾客调查技术Proctor&Gamble行销TexasInstrument策略导入分类：根据针对的企业运作不同层面：战略层的标杆操作层的标杆管理层的标杆另一种分类方法：对竞争对手的标杆一流企业的标杆分析的步骤：3.3管理研究的分析工具3.3.7麦肯锡7S模型共同价值观SharedValues人员Staff风络Style制度Systems技能Skills战略Strategy结构Structure7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，共7种，见右图7S模型中，硬件要素包括：战略结构制度7S模型中，软件要素包括：风格共同价值观人员技能20世纪七八十年代，托马斯J.彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特H.沃特曼（RobertH．Waterman），以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了成功企业的共同特点，写出了《追求卓越—美国企业成功的秘诀》一书。之后，7S模型成了许多企业分析管理问题的基本工具。3.3管理研究的分析工具3.3.8六顶思考帽六顶思考帽是爱德华·波诺(EdwarddeBono)博士对思维领域的研究工作的重要成果。爱德华·波诺通过对思维构成的分析，并根据企业的现实状况，建立了在信息、利益、风险、直觉、创造、控制6个不同情景下进行单向