宁夏银迪汽车销售有限公司销售顾问绩效考核存在的问题及原因分析

摘要有效的绩效考核可以有助于增强企业的运行效率，提高员工的职业技能，推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保企业目标的实现。目前，企业逐步认识到绩效考核的重要性，加大了绩效考核的投入和力度。本文以宁夏银迪汽车销售有限公司销售顾问为研究对象，面向销售顾问绩效考核现状展开调查分析，针对销售顾问绩效考核存在的问题提出了具体的对策，希望能为公司员工绩效考核工作的顺利开展提供参考。【关键词】：销售顾问，绩效考核，调查分析宁夏银迪汽车销售有限公司销售顾问绩效考核问题及对策研究1绪论1.1研究意义绩效考核是一个不断制定计划、实施方案、检查和反馈的循环过程，也是一个不断发现问题以及给出解决对策的过程，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益的分配，而是促进企业与员工的关系，共同成长，达成双赢。所以对于员工绩效考核问题的研究意义重大。首先，加强了对企业各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，有利于促进员工按时按量地完成组织分配的目标。其次，通过加强工作能力与工作态度的评价，根据各个岗位的特点，为员工合理地设计岗位晋升、培训和职业发展规划。再次，绩效考核在一定的期间内科学动态地衡量员工工作情况和效果，对工作绩效进行评定，能够进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作效率和基本素质。为此，本文针对宁夏银迪汽车销售有限公司销售部销售顾问绩效考核问题及对策展开研究，希望进一步提升公司员工绩效水平，实现绩效考核的目的。1.2研究方法1.2.1文献查阅法文献查阅法是指对于研究主题的相关文献进行查阅、汇总与分析，从中提炼出对研究内容有帮助的要素加以论证的方法。本文通过中国期刊网、图书馆查阅相关研究资料、图书著作，如周昕的“企业绩效考核现状及对策研究”，熊培江、王建容的“论企业员工绩效考核的优化措施”等文献。这些资料的搜集为本文的研究奠定了一定的理论基础。1.2.2实地调查法实地调查法是指由调研人员搜集第一手资料的过程，直接面对所被调查的对象。笔者从大一开始每个假期以及重大车展活动都会在宁夏银迪汽车销售有限公司进行汽车销售兼职，认识了许多同事以及各部门管理人员，为本文的研究内容搜集了大量的一手资料。1.3国内外研究情况在我国，随着市场经济和改革开放的不断发展，企业更加重视绩效考核的研究，但大多数企业在对员工的绩效考核中，主要采用一般测试、个性能力测试以及情景模拟测评的方法，员工绩效考核工作还有待完善。1.3.1国内研究情况周昕（2014）在其“企业绩效考核现状及对策研究”一文中提出，在企业发展中，实行绩效考核制度能够有效考察员工的工作行为，对员工的日常工作作出评价，激励员工用积极的态度工作。熊培江、王建容（2019）在其“论企业员工绩效考核的优化措施”一文中提出，在现代企业管理经营中，领导者最常用的手段之一就是绩效考核。绩效考核虽然在现代企业经营管理中有不可替代的作用，可是它也存在着许多弊端。它就绩效考核在实际操作上的现实问题进行分析，为优化绩效考核提出建设性意见。肖紫涵（2018）在其“企业员工绩效考核的优化措施之我见”一文中提出，在企业人力资源管理中心对于员工的绩效考核是一项非常重要的内容，只有有效落实科学的考核方法才能够有利于企业内部公平环境的提升，才能够激发员工的工作积极性，对于企业的长远发展具有重要的推动作用。都学玲、张军凤（2017）在其“企业员工绩效考核中存在的问题及对策研究”一文中提出，人力资源部门最主要的工作之一就是绩效考核，绩效考核可以激发员工的积极性，提高企业的核心竞争力。企业应从长远发展来考虑，建立绩效考核制度。虽然目前很多企业对绩效考核的认识还不够完整，较为片面；考核方式比较单一；考核的指标缺乏全面性、科学性；员工没有对绩效考核的结果产生积极的反馈等问题，但是相信通过企业全体员工的共同努力，绩效考核工作必将发挥出重要作用陈文超（2018）在其“部门绩效考核与员工绩效考核的关系研究”一文中提出，企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合在一起，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工的工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造―公司整体效益的提高。王颖（2018）在其“用绩效考核激发员工工作积极性”一文中提出，考核标准是绩效考评的核心内容，必须具有实用性、有效性和可信度。因此考评标准的选择和确定非常重要，企业必须将其当作重点内容进行分析并解决。企业可根据绩效考评任务、能力、态度等制定综合指标，保证考核指标可以全方位反映考评对象实际情况。唐恬（2017）在其“企业管理人员绩效考核体系研究”一文中提出，绩效考核的最终目的并不是单纯地薪资分发，而是为了促进员工和企业的一同成长，通过考核找出问题、发现问题，来进行相应的改变，最后达成一同成长，绩效考核的实施重点在与薪资和绩效，薪酬与绩效在管理中，是两个不可缺少的环节，在计划薪资时，一般已将薪资分为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效结果体现，对员工进行的绩效考核也要表现在薪资上，否因此，是否科学有效的考核制度是非常重要的则绩效和薪酬都失去了主要的作用1.3.2国外研究情况国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代，当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评，19世纪五、六十年代用于领导能力的测评，19世纪七、八十年代这种方法日渐完善，成为了企业人力资源评价绩效的主要方法。Smith（2016）在其《areviewofperformancemeasurement》一文中提出，绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性，要求考核者准确地观察员工的表现。强调了想要达到绩效考核制度的精确性的要求，就要看考核人员对被考核人员工作、学习等信息的判断，只要真实准确，绩效考核才能起到作用。学者Kate和Kahn（2002）在其“《performancemeasurementandperformancemanagement》”一文中提出了三维分类法。将此分为加入并留于组织、达到或者超过组织对员工的绩效标准、自行组织对员工规定之外的活动。RobberS.Kaplan和DavidPNorton（2015）在《managementaccountresearch》一文中提出了平衡积分卡的概念，通过对企业在财务、客户、内部流程的学习与成长等四个层面的绩效考核，将抽象的战略有效地转化为具体的员工行动。该理论证实，通过这种具象的要求，员工可以更了解企业对其的要求，并且管理者更能有根据自己制定的目标，对员工进行精准得考察。Nickels等人（2000）在其著作《企业人力资源管理》中，认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评估到绩效管理有赖于以下四个原则：必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同；测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表达出来；目标本身应该灵活，足够反映经济和工作场所环境的变化；员工应该把管理者不仅仅当做评价者，而应该当作是指导者，从他们那里获得帮助达到成功。该理论通过对更为人性化的方式，使员工由原先的工作被评估，到之后的工作获得指导而转变，可以有效地提高员工工作积极性。2宁夏银迪汽车销售有限公司销售顾问绩效考核现状2.1企业简介宁夏银迪汽车销售有限公司隶属宁北汽贸集团下属子公司，成立于2006年7月。注册资金伍佰万元，是集整汽车销售，售后服务，零配件供应，信息反馈为一体的4S汽车销售企业，主要经营比亚迪汽车全系列车型。包括有比亚迪S7、S6、秦、唐、宋、元、速锐、G5、G6、F3、新能源汽车等车型。比亚迪全系车辆最低享受4年十万公里超长质保，全系配备无钥匙一键启动；全系车辆提供双燃料，可办理快捷贷款购车，可二手车置换购车。宁夏银迪汽车销售有限公司比亚迪4S店坐落于银川市德胜开发区德胜加油站向南200米，其占地面积3000多平方米，是西北地区最大的汽车销售4S店之一，累计销量30000余台，支持发展民族品牌。展厅设有汽车销售展区、精品展台、汽车装潢区、洽谈区、客户休息区，并配有影音室。售后服务车间配有发动机检测仪、车身整形台、四轮定位仪、举升机十台、烤漆等各类维护检测设备，专业维护人员30余人，其中高级技工6人，中级技工10人，可为全系所有车型的售前、售中、售后服务提供全方位的服务。2.2员工基本情况宁夏银迪汽车销售有限公司总经理下设商务部、销售部、综合部三个部门，销售部下设店端和网销。公司现有员工17人，管理人员除了总经理，还有2名销售经理，1名网销经理，1名综合部经理，1名商务主管，1名二级主管，6名正式销售顾问，4名实习销售顾问。在职人员20岁到55岁之间不等，男女比例各半。除实习生外，大部分销售顾问有3-5年的销售经验，资深销售员达到10年的销售经验。销售经理与综合部经理均有10年的工龄，享有岗位职务工资。其中正式的销售顾问中，有两名女销售顾问，销售经验丰富，销售业绩较好。其余男员工里只有一位年纪较小，但因为其专业背景的缘故，销售业绩一直名列前茅，深受总经理的赏识，现已提为网销经理。2.3宁夏银迪汽车销售有限公司销售顾问绩效考核的基本情况宁夏银迪汽车销售有限公司没有专门的HR主管，而是由比亚迪总厂家下发任务到宁夏银迪汽车销售有限公司，由该公司的综合部经理根据任务进行分配，销售经理负责总的任务，然后分解下发给每一位销售人员，除实习销售生外，其余均按均值进行任务的领任。汽车销售，其中又细分为基本销售台数，贷款车数量，保险等。车展期间的绩效考核会根据当时的各方面因素进行调整。2.3.1绩效考核流程宁夏银迪汽车销售有限公司销售任务由总公司确定。首先，综合部经理将总公司下达的销售任务发送给销售经理和二级直营店负责人，销售经理把店端销售任务分配给各个销售顾问，把网销任务分配给网销经理，至此确定各个销售顾问的绩效目标，这也成为员工的工作标准，引导员工为此而努力，同时作为衡量员工成绩的依据。如表宁夏银迪公司售前任务分配表所示，2019年全年销售任务由总公司在2018年底确定，并下达给宁夏银迪汽车销售有限公司，基于淡旺季的影响因素，2019年每个月的销售任务有所差异。以1月数据为例，总销售任务95台，其中店面销售任务为46台，网销任务14台，二级自营店销售任务为35台。然后，根据员工工作过程和工作结果收集绩效信息，包括汽车销售业绩维度和顾客满意度维度，对销售顾问绩效展开评价，并将绩效考核表上交财务，绩效考核结果与工资直接挂钩。如表宁夏银迪公司售前任务分配表所示：2.3.2绩效考核方法员工绩效考核的基本方法主要包括关键绩效指标法，目标管理法、360度考核法、关键事件法和强制正态分布法。该公司主要运用关键绩效指标法。关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。该公司把企业的战略目标分解为可操作的工作目标作为员工的绩效考核标准。2.3.3绩效考核的指标及内容宁夏银迪汽车销售有限公司员工绩效考核指标以客户满意度调查和车辆销售为主。汽车销售业绩维度的指标有销售数量、贷款任务完成情况、保险任务完成情况，指标权重分别为40%、20%、20%；客户满意度调查维度的指标有回访人数、回访及时性、服务态度、试乘试驾、交车仪式，指标权重各为4%。通过指标权重设计可以发现，销售顾问绩效考核主要是看汽车销售业绩，占到了绩效考核的80%，且销售数量指标占到了一半。其他两个指标保险任务完成情况指标和贷款任务完成情况指标各占到20%。而客户满意度调查维度，占绩效考核的20%，其中交车仪式、回访人数、试乘试驾、回访及时性、服务态度五个指标权重设计一样，都是4%。2.3.4绩效考核的主体绩效考核的主体就是组织绩效考核的人，一个合格的绩效考核者应该对被考核者的职位性质，工作内容了然于心。高层管理人员是绩效考核的决策者、支持者与推动者，人力资源部是绩效考核的组织者和指导者，直线经理是绩效考核的执行者和反馈者。公司没有专门的HR，考核工作由综合部经理完成。本公司综合部经理毕业于北京师范大学中文系，专业是汉语言文学专业，毕业后在汽贸公司做文员工作，在2012年到了宁夏银迪汽车销售有限公司工作，任职宁北汽贸宁夏银迪公司市场部经理一职，通过比亚迪厂家市场经理岗位认证培训厂家颁发的岗位证书。任职期间被厂家西北营销部评为优秀市场经理，多次代表宁夏银迪公司参加经销商各类重要会议，代表公司分享公司营销方案，策划及指导执行各类店头营销活动，大型车展、车友活动。虽然营销经验比较丰富，但并没有人力资源管理工作经验，在开展员工绩效考核工作方面，因为个人缺乏HR专业背景和工作经验，无法制定出科学合理的绩效考核方案。2.3.5绩效考核结果的运用公司销售顾问绩效考核结果与薪酬直接挂钩，销售顾问薪酬构成是基础工资+绩效工资，其中绩效工资取决于绩效考核的结果，包括销售提成、金融绩效、保险绩效和奖金。比如50台销售目标分给5个销售顾问，一人十台，按照每辆车的单车提成，贷款提成、保险提成以完成的百分比乘以所对应的金额发放给销售顾问。另外，顾客如果不满意可直接反馈给销售经理或者综合部经理，各位经理会将接待的销售顾问以100或者200元的金额作为处罚。具体以宁夏银迪汽车销售有限公司2019年7月发放工资为例，如表宁夏银迪汽车销售有限公司2019年7月应放工资所示：宁夏银迪汽车销售有限公司2019年7月应放工资3宁夏银迪汽车销售有限公司销售顾问绩效考核存在的问题及原因分析3.1绩效考核流程不完善宁夏银迪汽车销售有限公司经理以及员工没有认识到绩效考核的重要性，只知道与工资挂钩，尽量的去销售汽车，但是对企业的长远发展与员工实现自身价值和目标并没有好处。绩效考核结果出来后，需要及时进行绩效反馈。绩效反馈是对评价对象整个绩效周期内的工作表现及完成情况进行的全面回顾，有效的绩效反馈有利于销售顾问了解自身取得的成绩与不足，有利于改进绩效计划的制定与实施。但是公司在绩效考核评定结束后，没有对员工进行反馈面谈。缺失了考核结果申诉环节和绩效考核反馈面谈环节，不能及时将考核结果反馈给员工，管理人员不能及时地与员工进行有效的沟通，让绩效考核失去激励和奖惩的功能。公司没有专业的HR，综合部经理对绩效考核的工作没有多少经验，而且平时还有很多办公室的工作任务，所以在这一方面难免力不从心。3.2考核指标不科学宁夏银迪汽车销售有限公司的绩效考核指标主要分为汽车销售业绩维度和客户满意度调查维度。公司非常重视员工个人的销售业绩，没有将团队绩效和个人绩效有力的结合起来，这样就不能是企业价值最大化。员工汽车销售业绩，占到了总绩效考核的80%，这就导致了员工缺少团队合作，不能从企业发展的大局出发，对提升企业在市场上的整体竞争力有相当大的弊端。针对客户满意度这一点，在培训销售顾问的时候，怎样迎接顾客等礼仪是培训的重点内容，为了给顾客留下好的印象，双手给客户递名片都要练习好多次，但是在绩效考核时培训的很多内容都没有体现，培训的知识、技能如果对个人销售业绩影响不大，销售顾问一般会置之不理，甚至不再重视培训学习，不利于员工队伍的建设。3.3绩效考核结果仅与绩效工资挂钩宁夏银迪汽车销售有限公司员工绩效考核结果仅仅与绩效工资，且绩效考核侧重于汽车销售业绩指标，使得绩效考核根本没有发挥出它的作用。绩效考核结果不会作为员工晋升的参考标准,公司的晋升只是凭借工龄时间的长短，且平时有不错的业绩以及一定的管理才能。没有把绩效考核的结果作为参考，导致公司整体没有活力，一些平时销售业绩比较好的老员工因工龄不足没有向上晋升的机会，就会慢慢消磨自己的热情。长此以往，销售业绩也会下滑。另外，在培训方面，哪些人参加培训、培训什么内容等，也没有参照绩效考核的结果。本应该绩效考核水平不达标的人进行培训用以提升自己的专业技能，但是每次厂家组织的的外出培训就是固定的几个老员工，并没有认真对待培训的过程，因为每次组织的培训也是有考核打分的，出于完成目标所以本应该去培训的绩效考核差的员工反正失去了机会。4宁夏银迪汽车销售有限公司销售顾问绩效考核问题的对策4.1招聘HR专业人员，完善绩效考核流程HR专业人员是从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员，属于管理型人才。但是宁夏银迪汽车销售有限公司负责绩效考核的综合部经理不是学HR专业的，这就导致了在对员工绩效考核工作中，不可避免的出现考核流程不完善、工作效率低下等问题。考虑到公司规模、管理费用等实际情况，可以不设置人力资源部门，可以招聘一个HR专业人员，利用专业知识和技能，完善员工绩效考核方案，提升绩效考核工作效率。对于绩效考核流程的完善，首先，在绩效考核结果出来后，及时开展绩效面谈工作。要选择适宜的时间和场地，面谈时间要适宜，过长可能会引起疲倦和厌烦，过短则可能因沟通不充分没有达到预期的效果。一般来说，在办公室，会议室都可以。面谈前，主管人员必须准备好面谈所需的材料，熟悉员工的工作内容及绩效表现，要准备好面谈中可能出现的问题，把控好面谈内容、程序和进度。另外，增加员工申诉环节。销售顾问如果对自己的考核结果存在疑问或者认为有错误，可以准备好自己绩效的相关资料或证据，向主管提出自己的看法。主管人员要进行答疑，必要时开展关于绩效结果的审核和复查工作，确保考核结果的公平。4.2完善绩效指标及权重，真实反映销售顾问绩效水平从宁夏银迪汽车销售有限公司绩效考核指标的设计情况可以看出，销售顾问考核指标及权重设计不合理。根据公司实际情况，销售顾问绩效考核内容可以分为工作业绩、工作能力、工作态度三个方面。参考同行业企业销售顾问绩效指标体系情况，工作业绩方面的指标包括销售任务完成情况、贷款任务完成情况、保险任务完成情况，指标权重设计为50%、10%、10%；工作能力方面的指标包括专业知识运用能力、沟通能力、团队协作能力，指标权重设计为5%、10%、5%；工作态度方面的指标包含形象礼仪、服务主动性和积极性、顾客投诉情况，指标权重设计为3%、2%、5%。首先在销售行业，销售业绩永远是第一位的，一个好的销售顾问往往是先去考核本身的销售业绩，这也是综合评价一个销售顾问能力大小的依据。一个公司，各种职能部门，只有销售顾问和售后才会给公司带来利润，所以权重设计为50%，这样也能激发销售顾问的工作积极性。贷款任务以及保险任务，因为顾客的需求不同，有很多的外界因素干扰，虽然与个人能力以及销售的手段有一定的关系，但是还是主要把重心放在销售任务环节。销售行业的氛围也是很重要的，只有员工都有冲业绩的斗志，整个公司才会有向上的趋势，所以沟通能力，团队协作能力占到了15%的权重。因为基础的销售业绩会反应出销售顾问的很多问题，形象礼仪，积极性，都是可以在平时的工作里从侧面可以观察到，但是为了防止销售业绩好的销售顾问因为自身的成绩好，结识的顾客比较多不去注意自身的礼仪形象，所以把权重设计为10%，起到了一定的督促作用。4.3有效应用绩效考核结果，实现绩效考核的目的绩效考核的成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。只有将绩效考核与晋升、提薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的积极性，才能使公司绩效得以提升。该公司的绩效结果仅与绩效工资挂钩，在员工晋升、培训等方面没有进行有效的运用。员工绩效考核的结果是职位变动的重要依据。职位变动不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。通过绩效考核可以发现优秀的有发展潜力的员工，对于潜在测评中表现出特殊管理才能的员工可以进行积极的培养和大胆的提拔。这种培养也可以包括人员在各个岗位之间的轮换，以培养其全面的才干并熟悉公司的整体运作，为以后在部门之间的交流与协调做好准备。连续半年绩效考核优秀并且有管理才能的人可以晋升为销售经理，这样也会给公司内部之间员工一个动力。考核结果优秀的销售顾问也可以与网销经理轮换，因为没有岗位工资的影响，适宜培养综合型人才。面对那些绩效不佳的员工，则应该认真分析其绩效不好的原因，如果是员工自身能力与现有的工作岗位不匹配，连续三个月都是绩效排名垫底，则可以组织员工去总部进行培训，按照培训的结果再对员工进行工作的安排。目的也是为了给员工适当的压力，提升自己的绩效水平。另外，对于绩效考核优秀的员工，可以设置奖金，对于