现代物流课件

现代物流

ContemporaryLogistics参考书目主要参考书：保罗.墨菲等著，当代物流，人民大学出版社，2009马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2005[美]哈佛商学院案例库--供应链管理，马士华等翻译，中国人民大学出版社，2005JamesR.StockandDouglasM.Lambert:StrategicLogisticsManagement,4ed.,McGrawHill,2001DonaldBowersoxetal:SupplyChainLogisticsManagement,McGrawHill,2002B.Fleischmannetal:AdvancesinDistributionLogistics,Springer,1998

课程概述

通过该课程的教学，使学生掌握物流管理的基本理论和实务，了解国内外现代物流供应链管理的新发展、新观点和新技术等最新成果。培养具备专业沟通能力、国际视野和全球竞争能力的高水平人才。课程阐述供应链物流管理模式的特征及其与传统运作管理模式的差异，对供应链的类型和构造策略、供应链企业合作伙伴的选择方法、供应链物流管理、供应链的组织与运行管理及绩效评价、激励机制等方面的内容，进行比较深入的分析。进一步地,从供应链运作管理的角度出发，系统地介绍支持供应链运作的物流管理组织以及供应链管理环境下的物流管理、库存管理、信息技术支持及运作一体化等内容。最后通过对具体环境中物流供应链的应用及实施巩固对供应链实务的理解。

Contents

(课程大纲)§1

BuildingBlocksofSCMSCMandCompetitiveAdvantageCustomerFulfillmentStrategiesProcessThinking:SCM’sFoundation§2DesigningSCSupplyChainMappingStrategicSupplyChainCostManagementCoreCompetenciesandOutsourcing§3CollaboratingAcrossSCRelationshipManagementInformationSharingPerformanceMeasurement§4OperationsofLogisticsforSCMInformationTechnologyImpactInventoryManagementandStrategyTransportationManagementWarehousingPackagingandHandlingOperationalIntegration§5Logistics&SCMOnTheRoad课程内容第一章导论第二章供应链管理元素第三章系统构建与优化第四章伙伴选择与评价第五章配置资源计划第六章物流计划与管理第七章同步生产与协调第八章供应库存控制第九章绩效评估MethodsandTests

(教学方式与考核)课堂讲授案例研究小组讨论专题分析课堂参与:20%案例研究:10%课程考试:70%导言向企业学习：速度与变化、奔驰在21世纪的9辆赛车第一辆：企业，每小时100公里

第二辆：民间机构，每小时90公里

第三辆：家庭，每小时60公里

第四辆：工会，每小时30公里第五辆：政府机构及职能部门，每小时25公里

第六辆：教育体系，每小时10公里

第七辆：跨国组织，每小时5公里

第八辆：富裕国家的政治结构，每小时3公里第九辆：法律，每小时1英里

来源：托夫勒《未来的挑战》8现阶段关键：基本需求总体经济稳定性基础性人力基础建设资本制度关键：效率强化高级人力资本技术整备程度市场效率与规模关键：创新与精致

企业精致程度创新

要素驱动(劳力、天然资源)效率驱动(效率生产的经验)要素驱动阶段转换效率驱动阶段效率驱动阶段转换创新驱动阶段产业发展升级US$9,000~$17,000人均GDP<US$2,000>US$17,000US$2,000~$3,000US$3,000~$9,000创新驱动(创新与精致因素)各发展阶段创新因素与效率因素的权重权数要素驱动阶段(I)(I)转换(II)效率驱动阶段(II)(I)转换(II)创新驱动阶段(III)基本需求50％50％→40％40％40％→30％30％效率强化40％40％→50％50％50％→40％40％创新精致10％10％10％10％→30％30％要素驱动：1979年以前要素转效率驱动：1980-1983年效率驱动：1984-1991年效率转创新驱动：1992年至今2010年每人GDP：US$3,271产业结构发展型态知识密集产业(KnowledgeIntensive)劳力密集产业(UnskilledLaborIntensive)技术密集产业原料密集产业发达国家新兴工业国发展中国家(CapitalandMachineryIntensive)(CapitalandRawMaterialIntensive)为什么成功？？？21世纪的企业竞争环境企业管理产品市场容量资源获取社会利益……需求变化技术：Kodak模式：贝塔斯曼结构：Moto《人的动机理论》中的人类需求层次托夫勒《未来的冲击》描述的人类资源索取行为突发事件应急市场规则规范环境要素突显…

10亿人*300年工业文明积累至今Internet带来新的产业机会数据源：Stockholm,BusinessArena，1999年10月；尼古拉斯.庞帝预言信息产业、新闻业自由化后，各样的新产业、新应用将像雨后春笋般的蓬勃发展经济描述及特征

本质：双向作用，即好又省，数值化即可降低成本，又可提高效益总结：减少绝对成本、减少相对成本提高效率的同时，不断创新为消费者

创新新的利益与新的价值加速即时经济Noweconomy实时报告实时气象实时交通实时交易实时生产实时学习实时新闻实时反馈准确精准经济Exacteconomy定制定位聚焦靶点微造精确医疗精确制导精确农业整合平台经济Platformeconomy边界扩张虚拟合作无边界行业交叉海外外包众包大协作全球化促变模式经济Modeleconomy长尾模式共创模式自助模式互动模式跨界模式虚拟模式遥控操作CADCAM3D成型微笑曲线产业价值链附加价值高科技区

全球运筹管理中心附加价值高替代性低市创研设调新发计发展知识型服务业

制造装配物流营销销售品牌高附加价值产品制造中心

传统产业产业微笑曲线图金融全球运筹中心创新研发中心美国星巴克南韩三星电子凭借品牌营销获取高知识财美商药品创新研发，专利授权毛利高达90％企业为中心和顾客为中心企业中心的管理顾客中心的管理理论基础劳动分工论资源整合论产品或服务导向产品导向，提供产品服务导向，提供方案产品和服务的品种数品种少品种多相对重要的职能生产与供应研发与营销企业组织趋于纵向一体化趋于横向一体化生产系统的发展趋势刚性自动化柔性自动化组织和部门的边界清晰模糊组织层次多，金字塔式少，扁平化决策集中分散生产组织方式多采用备货型生产多采用订货型生产领导与管理强调管理强调领导供应链管理的产生体验服务经济时代Commodities货品Experiences体验Services服务Goods精品Supply供应Render型塑Improve改善Control控制Availability方便Authenticity地道Quality品质Cost价格Economicoutput经济输出Businessimperative企业使命Consumersensibility消费者感受库存量低高订货提前期备货订货分离点（CODP）

按订单装配（Assemble-To-Order，ATO）

按订单销售（Sale-To-Order，STO）

按订单加工（Make-To-Order，MTO）

按订单采购（Buy-To-Order，BTO）按订单设计（Engineer-To-Order，ETO）发运设计采购加工装配制造企业顾客产品顾客化程度生产效率低高低高备货型生产订货型生产短长预测驱动式和订单驱动式运作方式、管理模式的变革与主要竞争因素变化的关系基于环保的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于柔性的竞争基于质量的竞争基于成本的竞争

运作方式、管理模式变革和主要竞争因素的关系主要竞争因素典型的运作方式运作管理模式

第二次转折：理性需求买方市场

人与自然和谐的管理供不应求卖方市场企业为中心的管理精细生产计算机集成制造大量定制敏捷供应链绿色供应链大量生产价格质量环保时间信誉品种第一次转折：供过于求买方市场顾客为中心的管理供应链发展过程供应链定义国内专家的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”

*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain

供应链结构供应链管理目标供应链管理的研究对象供应链管理研究对象竞争战略产品战略组织方式决策技术选择产品开发物流系统计划运作控制设施设备管理质量管理绩效考核技术供应链战略设计供应链系统设计供应链系统运行系统评价与维护供应链的特征复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。稳定的供应链和动态的供应链基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强。基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。平衡的供应链和倾斜的供应链当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。有效性供应链和响应性供应链有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。响应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。九种供应链的基本类型（见下图）

以零售商为主体的供应链原料（玉米、大豆等）铝材供应商包装新闻纸制造商罐头盒供应商纸品供应商食品制造厂/加工厂农业合作社便利店食品批发商粘合剂报社奶制品冷冻食品批发商

面粉厂酵母包装报纸批发商面类食品厂便利店的供应链供应链管理思想的体现信息管理客户管理库存管理关系管理风险管理信息管理在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。

客户管理在供应链管理中，客户管理是供应链管理的起点，供应链源于客户需求，同时也终于客户需求，因此供应链管理是以满足客户需求为核心运作的。由于客户需求千变万化，而且存在个性差异，因此真实、准确的客户管理是企业供应链管理的重中之重。

库存管理如果能够实时地掌握客户需求变化的信息，做到在客户需要时再组织生产，那就不需要持有库存即以信息代替了库存，实现库存的“虚拟化”。供应链管理的一个重要使命就是利用先进的信息技术，收集供应链各方以及市场需求方面的信息，用实时、准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。

关系管理现代供应链管理理论提供了提高竞争优势、降低交易成本的有效途径，这种途径就是通过协调供应链各成员之间的关系，加强与合作伙伴的联系，在协调的合作关系的基础上进行交易，为供应链的全局最优化而努力，从而有效地降低供应链整体的交易成本，使供应链各方的利益获得同步的增加。

风险管理供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。全球范围的业务外包在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。

BeergameillustrationSystemThinking:OR’sStartPointBeergame:局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙效应从经验学习的错觉管理团体的问题成功人士的七项习惯（柯维）:积极主动以终为始要事第一双赢思维知彼解己综合统效不断更新平台构建商业模式：利益相关者的交易结构—决定了企业价值企业价值业务系统商业模式六要素模型关键资源能力现金流结构盈利模式定位定位：降低生态竞争程度定位：满足客户需求的方式现有企业所针对的客户群、需求和满足这种需求的方式并不一定是理所当然的，即使是面对同个客户群，面对的是同样的需求，重新定义一种新的满足方式，也许就此开辟一片蓝海。软硬结合，软件为主软硬结合，硬件为主硬件代表产品：硬件（iMac,PowerMac）软件（MacOSX,QuickTime,iTunes）娱乐终端（

iPod,iPad）手机（

iPhone）各方利益相关者都能从中收益提升交易价值降低交易成本控制交易风平台型商业模式生机盎然的生态系统各利益相关者相互依存、相互加强；焦点企业拥有多点盈利来源。正反馈性造就“多多益善”数字媒体平台靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售iPhone的推出，标志着苹果公司商业模式的彻底重构以iTunes为跳板，实现从硬件软件一体化、靠硬件盈利到构建平台型商业模式、硬件和服务组合盈利的华丽转身。QuickTime（作为Mac操作系统的补充，没有独立利润来源）iPod+iTunes

（连接唱片公司，获得独立利润来源）iPhone+AppStore（盈利领域开始真正扩展到增值服务）业务系统：建设互利共生的生态关系苹果iPhone的业务系统业务系统：利益相关者的构型、关系和角色

在创新商业模式时，关注交易结构中每一个利益相关者的诉求很重要，如果能够撬动关键位置的利益相关者，就可能达到四两拨千斤的效果。

系统：建设互利共生的生态关系2008年下半年之前的太阳能行业下游电池生产企业的利润率从20%增长到30%；而中游高纯硅制造企业的利润率，则由不到10%上升到50%。行业做法专业化局部一体化全一体化BPSolar：产能过剩下的商业模式选择由于整个行业巨大的投资额集中在上游和中游，导致产能过剩，原材料价格下降，自建产能的企业利润下降。经济危机压缩了高价的太阳能需求。通过组织全球优势资源，寻求从原材料、生产制造到营销服务全过程的最优资源组合和一体化协同，构建具有成本优势、品质稳定、营销高效的组件生产制造服务体系。在全球减产的一片呼声中，2009年，BP将销售320MW的模组，比2008年增长100%。2012年其新增装机量将达到18GW，2010年后每年将以40%-50%的速度保持迅猛增长。上游的价格下跌传导到下游，压低下游电价，重新激发下游需求，有供不应求之势。困境机遇系统：建设互利共生的生态关系BPSolar：产能过剩下的商业模式选择盈利模式：寻找交易价值更大的生态圈深圳农产品固定收益+未来收入分成（席位费/档位费/进场费）（佣金）盈利模式：企业的收支来源和收支方式技术的发展降低了企业间的交易成本，可利益相关者种类却越来越广泛，向谁收钱，对谁补贴，怎么收钱，如何补贴，针对同个利益相关者也可以采取不同盈利模式的叠加。关键资源能力：用“软控制力”把握生态圈的主导权关键资源能力创新提升原有模式的关键资源能力波音公司为战胜空客，革新与合作伙伴的协作机制，与达索系统公司创造了“全球协作环境”实时协作系统，由此实现与合作伙伴随时随地动态访问、检阅、修订设计图纸，达到全球性、分散化地实时协作目标。波音从“集权管理者”转变成“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色，把原来各自为战的合作伙伴拧成一股绳，形成彼此依存的生态圈。从关键资源能力的升级去进化商业模式借助全产业链模式，高通成功打破GSM垄断，开拓出CDMA的市场，但高通完成从成功到卓越企业的华丽转身是通过“把握核心技术的关键资源能力升级商业模式”。(1)卖掉非主要业务：手机卖给日本京瓷，基站卖给爱立信（最核心的芯片技术只研发不生产）(2)只负责技术标准研发，完成从重资产到轻资产的蜕变。(3)盈利模式也随之变化：合作方每销售一部手机，高通收取一笔不菲的IPR转让费（含CDMA的入门费和使用费），约占产品售价的6%左右。高通的“硬控制力”越来越弱，但实质上的“软控制力”却越来越强。拥有还是控制，硬控制力还是软控制力？当全产业链形成“硬控制力”之后，创新企业是否有魄力和定力把之前积累的关键资源能力作为“软控制力”商业模式的跳板?现金流结构：让商业生态更可持续发展以3A信用在资本市场融资与银行合作的方式，将利差的收益让渡给银行以3A信用获得银行低成本贷款代收货款服务获取短期的无成本资金UPS是穆迪和标准普尔同时评定的3A企业目的并不在于赚取金融服务的利差收益，它的主要目的在于用金融服务来吸引更多客户享受它的全程物流服务，以赚取更高的物流服务收益。UPS“物流+供应链金融”模式的核心逻辑在于：物流业务降低了供应链金融业务中的风险控制成本，在奠定供应链金融业务优势的同时，UPS将节约的风险成本部分让渡给客户，以拓展物流市场份额和物流的衍生增值服务。UPSC供应链金融的资金来源最终目的核心逻辑ProcessThinking:OR’sFoundation运营流程分析:流程图绘制流程单元特征描述流程单元间关系确定流程瓶颈分析量化流程参数流程绩效评估改善实施系统学流程:定义归纳需求确定目标标准研究环境相互作用综合模型系统求解模型评估可行解决策实施方案LeanThinking:OR’sHandler运营浪费形式:库存运输空间与设备时间包装管理知识桥模型:资产流动信息流动财务流动能力：可预测性能力：稳定性能力：可视性纪律：协作系统消除浪费库存管理第一节库存及其作用第二节库存控制的决策第三节库存问题的分类及控制的基本方式第四节库存问题的基本模型第五节再订货点与服务水平第一节库存及其作用

一、库存的定义：库存是指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。

(资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。)二、库存的作用（基本功能）

1、缩短订货提前期（满足预期顾客需求）；

2、平滑生产要求（稳定作用）；

3、分离运作过程；

4、分摊订货费用；

5、使企业达到经济订货规模；

6、防止脱销；

7、避免价格上涨。三、库存的种类

1、按库存在生产中的作用分类①主要原材料；②辅助材料；③燃料和动力；④修理用备件。

2、按库存物资存在的状态分类①原材料库存；②成品库存；③部件库存；④备件库存；⑤在制品库存。

3、按库存用途分类①经常性库存；②保险性库存；③季节性库存。第二节库存控制的决策库存决策的内容

1、两次订货的间隔时间的确定

2、每次订货的订货批量的确定

3、每次订货提前期的确定

4、库存控制程度的确定（满足用户需求的服务水平）

三、库存费用和库存控制的目标（一）库存费用

1、随库存量增加而增加的费用（1）资金成本（2）仓储空间费用（3）物品变质和陈旧（4）税收和保险2、随库存量增加而减少的费用（1）订货费（2）调整准备费（3）生产管理费（4）购买费和加工费（5）缺货损失费3、库存总费用（一般以年为时间单位）

（1）持有成本（存储费用）：包括资金成本、仓库成本、折旧、损坏、保险等（2）订货成本：包括订购费用、物资进货成本（3）缺货成本：失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失。（4）购买成本（库存物料成本）：与价格和订货数量有关。（二）库存控制的目标

在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。（三）有效库存管理的必要条件

1、可靠的需求预测；

2、对生产提前期及变化幅度的了解；

3、对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价；

4、库存细项的合理分类。第三节库存问题的分类及控制的基本方式一、库存问题的分类（一）单周期库存与多周期库存

1、单周期需求：仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求，也称作一次性订货量问题。单周期需求出现在下面两种情况：①偶尔发生的某种物品的需求；②经常发生的某种生命周期短的物品的不定量的需求。

2、多周期需求：在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存要不断地补充。二、库存控制的基本方式

1、连续观测库存控制系统（固定量系统）

2、定期观测库存控制系统（固定间隔期系统）

3、最大最小系统

1、连续观测库存控制系统（固定量系统）（1）工作原理：连续不断的监视库存余量的变化，当库存余量下降到某个预定数值--------定货点（Reorderpoint,RL)时,就向供应商发出固定批量的定货请求，经过一段时间，我们称之为提前期（Leadtime,LT),定货到达补充库存。

（2）特点：要发现现有库存量是否到达订货点RL，必须随时检查库存量，这样就增加了管理工作量，但它使库存量得到严密的控制，因此，适用于重要物资的库存控制。2、定期观测库存控制系统（固定间隔期系统）（1）工作原理：每经过一个固定的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S

（2）优点：不需要随时检查库存，简化了管理，也节省了订货费用。（3）缺点：不论库存水平降得多还是少，都要按期发出订货，当L很高时，订货量是很少的。3、最大最小系统

工作原理：实质仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个定货点S。当经过时间间隔t时，如果库存降到

S及以下，则发出定货；否则，再经过时间

t时再考虑是否发出定货。第四节库存问题的基本模型一、单周期库存模型二、多周期库存模型

一、单周期库存模型

单周期需求库存控制的关键在于确定订货批量。由于预测误差的存在，根据预测确定的订货量和实际需求量不可能一致。如果需求量大于订货量，就会失去潜在的销售机会，导致机会成本（缺货损失）。另一方面，假如需求量大于订货量，所有未销售出去的物品可能以低于成本的价格出售，这种损失称为陈旧（超储）成本。为了确定最佳订货量，需要考虑各种由订货引起的费用。由于只发出一次订货和只发生一次订购费用，所以订货费用为一种沉没成本，它与决策无关。库存费用也可视为一种沉没成本，因为单周期物品的现实需求无法准确预计，而且只通过一次订货满足，所以即使有库存，其费用变化也不会很大。因此，只有机会成本和陈旧成本对最佳订货量的确定起决定性的作用。（一）期望损失最小法

期望损失最小法就是比较不同定货量下的期望损失，取期望损失最小的定货量作为最佳定货量。已知库存物品的单位成本为C，单位售价为

P。若在预定的时间内卖不出去，则只能降价为S卖出，单位超储损失为C0

=C-S；若需求超过存货，则单位缺货损失（机会损失）Cu

=P-C。设定货量为Q时的期望损失为EL（Q），则取EL（Q）最小时的Q作为最佳定货量。EL（Q）可通过下式计算：EL（Q）=

Cu(d-Q)p(d)+

C0(Q-d)p(d)d>Qd<Q式中：p(d)为需求量为d时的概率。例：按过去的记录，新年期间某商店对挂历的需求分布率如下：已知，每份挂历的进价为C=50元，售价P=80元。若在一个月内卖不出去，则每份挂历只能按S=30元卖出。求该商店应该进多少挂历为好。需求d01020304050概率p（d）0.050.150.200.250.200.15解：设商店买进Q份挂历（1）当实际需求d＜Q时，将有一部分挂历卖不出去，每份超储损失为：

C0=C–S=50–30=20元（2）当实际需求d＞Q时，将有机会损失，每份欠储损失为：

Cu=P–C=80–50=30元（3）下面分别计算订货量Q=0，10，20，30，40，50时的EL（Q）

EL（0）=[30×（10-0）×0.15+30×（20-0）×0.20+30×（30-0）×0.25+30×（40-0）×0.20+30×（50-0）×0.15]=855EL（10）=[30×（20-10）×0.20+30×（30-10）×0.25+30×（40-10）×0.20+30×（50-10）×0.15]+20×（10-0）×0.05=580

请计算EL（30）、EL（40）、EL（50）（二）边际分析法公式：

p(d)=————

CuCu+C0d<Q

例：某批发商准备订购一批圣诞树供圣诞节期间销售。该批发商对包括订购费在内的每棵树要支付$2，树的售价为$6。未出售的树只能按$1出售。节日期间圣诞树需求量的概率分布如下表所示（批发商的订货量必须是10的倍数）。试求该批发商的最佳订货量。

上式常称为损益转折概率，Cu称为边际收益，C0称为边际损失。当累计概率刚大于或等于损益转折概率时，此时的Q值就是最佳订货量。需求d102030405060概率p（d）0.100.100.200.350.150.10解：超储成本C0=2–1=1，

缺货成本

Cu=6–2=4

p(d)=Cu/（Cu+C0）=4/（4+1）=0.8d<Q取累计概率刚大于或等于0.8时的Q值，Q*=50

练习：某工厂将从国外进口设备150台，这种设备有一个关键部件，其备件必须在进口设备时同时购买，不能单独订货。该种备件订购单价为500元，无备件时导致的停产损失和修复费用合计为10000元。根据有关资料，在计划使用期内，150台设备因关键部件损害而需要d个备件的概率为p（d），问工厂应为这些设备同时购买多少关键部件的备件？

d01234567899以上P(d)0.470.200.070.050.050.030.030.030.030.020.02备件需求概率表二、多周期模型（一）经济订货批量模型

1、假设条件：（1）需求率均匀且为常量；（2）订货提前期已知，且为常量；（3）不允许缺货；（4）一次订货无最大最小限制；（5）补充率为无限大，全部订货一次交付；（6）采购、运输均无价格折扣；（7）订货费与订货批量无关；（8）持有成本是库存量的线性函数。2、库存成本项目（1）订货次数

=D/Q

（2）订货费用=（D/Q）S

（3）平均库存=Q/2

（4）平均库存费用（持有成本）=（Q/2）H

（5）库存物料成本=PD

其中：D-----年需求量；

S-----一次订货费或调整准备费；

H-----单位持有成本；

P-----单位价格。3、库存总成本及经济订货批量

年总库存成本TC=年持有成本+年订货成本+年库存物料成本

=——H+——S+PDQ2DQQ0=——2DSH公式：

上式中，年持有成本随订货批量Q增加而增加，年订货成本随Q增加而下降，而物料成本PD是一条水平线。因此年总成本是一条向下凹的曲线。对上式求导可得：4、经济订货批量的强壮性理论分析表明：当实际订货量的偏差在

–27%≤Q≤37%之间时，年库存成本增加的幅度小于5%(二）经济生产批量模型

经济订货批量模型假设整批订货在一定时刻同时到达，补充率为无限大。这种假设不符合企业生产过程的实际。一般来说，成品是逐渐生产出来的，也就是说当生产率大于需求率时，库存是逐渐增加的。要使库存不致无限增长，当库存达到一定量时，应该停止生产一段时间。由于生产系统调整准备时间和费用的存在，在补充库存成品的生产中，也有一个一次生产多少最经济的问题。库存Qpup-uTtpImax时间生产率p，需求率u，最大库存Imax，Q是在tp

时间内的产量库存总成本

TC=——·H+——·S+PDImax2DQQ*=————2DSHpp-u生产时间（运作时间）tp=Q*p循环时间（订货间隔时间）T=

Q*u最大库存Imax=——(p–u)Q*p

练习：根据预测，市场每年对某公司生产的产品的需求量为20000台，一年按250个工作日计算。生产率为每天100台，单位产品生产成本为50元，单位产品的年维持库存费为10元，每次生产的生产准备费用为20元。试求经济生产批量，运作时间，年生产次数和最低年费用。（三）价格折扣模型（数量折扣模型）价格订货批量QP1P2P3Q1Q2当采购批量Q小于Q1时，单价P1；当Q1≤Q＜Q2

时，单价为P2；当Q＞Q2

时，单价为P3

TC=持有成本+订货成本+购买成本

=（Q/2）H+（D/Q）S+PD

在经济订货批量模型下，未考虑购买成本（库存物料成本），这是因为总成本曲线的最低点与PD无关。

如果提供价格折扣，则PD值不等，是一条间断线，因而总成本曲线也是一条不连续的曲线。这时，成本最低点或者是曲线斜率为零的点，或者是曲线的中断点。

价格折扣模型一般有两种情形，一种是持有成本为常数；另一种是持有成本用购买价格的百分比代表。由于订货成本与价格折扣无关，所以：（1）当持有成本为常数时，各条曲线平行。所有曲线的经济订货批量相同。（2）当持有成本用购买价格的百分比表示时，价格越低持有成本越低，各曲线不平行。价格下降使经济订货批量相应增高。计算方法如下（1）当持有成本为常数时①计算经济订货批量，如果该批量在最低价格范围内，即为最优订货批量；②如果该批量在其他范围内，则计算该批量的总成本并与价格更低范围的间断点的总成本进行比较，取其最低成本对应的数量，便是最优经济订货批量。（2）当持有成本用购买价格的百分比表示时①取最低价格带入基本经济订货批量公式求出最优订货批量Q*，若Q*可行（即所求点在曲线上），Q*即为最优订货批量。否则，转步骤②。②取次低价格带入基本经济订货批量公式求出最优订货批量Q*，若Q*可行，计算订货量为Q*时的总成本并与价格更低范围的间断点的总成本进行比较，取其最低成本对应的数量，便是最优经济订货批量。③如果Q*不可行，重复步骤②。第五节再订货点与服务水平一、再订货点与安全库存二、服务水平（一）服务水平与安全库存的关系（二）缺货与服务水平三、关于模型实际使用的讨论一、再订货点与安全库存两个概念：◆再订货点：当库存余量下降到某个预定数值时，就