项目管理第一章-项目管理概述

项目管理

2参考书籍

1、《项目管理》：骆珣，机械工业出版社

2、《项目管理》：毕星，清华大学出版社3、《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第3版）》：美国项目管理协会，电子工业出版社4、《项目管理：计划、进度和控制的系统方法（第10版）》：科兹纳，电子工业出版社

3项目管理

一门关于项目的管理学的课程；学习项目管理的知识体系、技能和观念；进行课程讲授、案例研究、自主学习、项目开发等；与《信息系统分析与设计》综合实验的能力；4课程的主要内容第一章项目管理理论与方法第二章项目整体管理第三章项目范围管理第四章项目人力资源管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目采购管理第九章项目沟通管理第十章项目风险管理第十一章项目验收与项目后评价

5项目经理该承接这样的项目吗？

【案例正文】目前公司承接了一个项目，这个项目当初在接单时，已经预估到以公司目前的人员与技术，是没办法自己做的，但领导硬要接下来。现在这个项目处于启动阶段，但是明显有几个问题摆在面前：

1、工期紧：用户要求在30天必须完成该项目，而根据该项目的功能范围，我们已经估算出至少需要3人3个月的时候才能完成(根本是一个不可完成的任务)。

2、人员不足：目前公司了解JSP开发技术的人员才2人，而且各有一个维护项目在进行，其中一人只会简单的系统界面实现，而对设计与开发经验非常少。

3、技术力量：除了该2个技术人员，其他技术人员不熟悉JSP开发语言。目前公司主导的是.net技术，所以技术力量非常薄弱。目前处理方式：领导找了自己认识的二个人过来兼职，要我做项目经理。如果是你们遇到这样的情况，这样的项目，接还是不接?这个项目如果接下来，要怎么控制?6项目管理两难：老版满意?or客户满意？【案例正文】

或许想绝大多数人的答案都是：让老板满意。道理很简单，老板是决定或直接影响我们升迁和俸禄的人。可是在实际工作中所做的决定却没有回答上面的问题这么简单，有时甚至做出相反的决定。比如，老板安排给你一项任务，但是没有给你明确的完成时间。而同时根据计划，你需要马上向客户交样件，根据事情的优先级判断，你可能会先处理客户样件的事情，而把老板的事情放一放，因为你的逻辑是：老板没有马上要你完成他的任务，而给客户交样件也是为了让客户满意，老板应该能够理解(老板们常说：客户第一)。当老板突然问你他交代的任务你处理的结果如何时，你不得不尴尬地说：“我还没有做呢，因为要交客户样件。”，老板的反应如何，完全取决于老板的风格，他可能很不高兴，也可能很理解同时给你设个完成日期。上述这种情形或类似的情形常常出现在我们的日常生活，如何在客户和老板之间选择?有什么好的建议吗?7部门经理如何化解下属对自己的抱怨？【案例正文】财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常请你们吃饭。”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。问题

1、案例中上司和下属的错误主要有哪些?

2、上司和下属接下来可以怎么做?8第一章项目管理的理论与方法1.1项目概述1.2项目管理的概述9本章重点项目、项目管理的基本概念里程碑、可交付成果的概念项目干系人项目管理的过程项目管理的九大知识领域101.1项目概述

里程碑和可交付物项目生命期项目干系人项目的基本特征项目的含义111、典型的项目举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发建造一座大楼、一座工厂或一座水库进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件12在当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目。

——美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace

1、典型的项目13

2、项目的定义项目是一个独特的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。PMI（ProjectManagementInstitute）定义：项目是为完成某一独特的产品（或服务）所做的一次性努力。

14项目的三层含义：

（1）项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境要求。

（2）项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等），在规定的时间内所要完成的任务。

（3）项目所要完成的任务应满足特定的性能、质量、数量和技术指标等要求。

2、项目的定义151.1项目概述

里程碑和可交付物项目生命周期项目干系人项目的基本特征项目的含义161、项目的特点（以奥林匹克运动会为例）项目具有目标明确性人们希望能有一个在全球范围内公平竞争的体育竞技场所和舞台项目具有一次性奥林匹克运动会在一定时间期限内进行

项目具有独特性每四年举办的时间、地点、参加的运动员、比赛的项目都有所不同。项目具有临时性运动会结束后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国。奥运村闭村。17沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目1、项目的特点182、项目与运营的比较独一无二的；有限时间；革命性的改变；多变的资源需求；柔性的组织；风险和不确定性。重复的；无限时间（相对）；渐进性的改变；稳定的资源需求；稳定的组织；经验型。项目运营区别：项目是一项独一无二的任务；运营是连续不断、周而复始的。共同点：（1）都需要依靠人员来实现（2）都存在着资源的约束（3）都需要计划、执行、控制19

项目的分类（1）业务项目和自我开发项目业务项目：是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目：是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。（2）企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客；政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客；非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。3、项目的分类20

项目的分类

（3）盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。（4）大型项目、项目和子项目

按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。4、项目的分类21下列哪些活动属于项目？实施组织机构、人员配备或工作作风的变革谋取政治职位的竞选活动实施一种全新的经营程序或流程响应某合同的招标

ERP的咨询、开发、实施与培训

课内思考221.1项目概述

里程碑和可交付物项目生命周期项目干系人项目的基本特征项目的含义231、项目干系人项目干系人（Stakeholder）的概念

项目干系人也可称为利益关系人和利益相关者，是指那些积极参与项目，且其利益会因项目的执行、完工或提前终止受到正面或负面影响的个人或者组织。项目干系人可以分为积极的项目干系人与消极的项目干系人。241、项目干系人项目干系人的种类（1）项目发起人（2）客户（3）项目经理（4）项目团队（5）项目管理办公室（PMO）（6）职能经理（7）商业合伙人（8）与项目有利益关系的其他组织或个人

例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。251.1项目概述

里程碑和可交付物项目生命周期项目干系人项目的基本特征项目的含义26阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。

生命期：项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。1、项目的生命期27

PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。1、项目的生命期28项目阶段的特征项目阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告阶段之间的顺序关系是时间的先后关系1、项目的生命期29项目阶段的特征（续）在阶段结束时通常进行阶段评审阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段发现当前阶段中存在的问题和错误缺陷放大与缺陷预防阶段评审内容当前阶段的交付物当前阶段的项目执行情况1、项目的生命期30开始结束启动阶段收尾阶段资源投入强度时间一般生命周期例子1、项目的生命期全部的项目阶段就是项目生命周期。项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用中间阶段31确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶段规划阶段执行阶段收尾阶段新的项目设想项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制1、项目的生命期32项目生命周期的内容:

1．项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。

2．项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。

3．项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。

4．项目的成果项目各阶段的成果——项目阶段里程碑。3、项目生命期的内容33项目生命期的特征（1）项目资源的投入具有波动性（2）项目风险程度逐渐变小（3）项目干系人对项目的控制力逐渐减弱4、项目生命期的特征341.1项目概述

里程碑和可交付物项目生命周期项目干系人项目的基本特征项目的含义351、里程碑里程碑里程碑（Milestone），即项目中的重大事件，通常指一个可交付成果的完成。在里程碑处，通常要计划进行检查。项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。里程碑计划里程碑计划就是将那些对项目实施进度有重要意义的关键事件按时间顺序加以排列的文档。里程碑计划是一个目标计划，它表明为了达到特定的里程碑，去完成一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。项目里程碑计划的表示方法有多种上形式，包括文字法、图表法等。362、可交付成果可交付成果可交付成果（Deliverable）是指某种有形的工作成果或事项。一般来说，项目有阶段可交付成果和最终可交付成果。不同的项目阶段会产生不同可交付成果。不同阶段的可交付成果的评审与验收程序也是不一样。一般项目阶段的可交付成果可以由企业项目组领导进行评审与验收。重要的项目的可交付成果，如里程碑可交付成果、项目最终的可交付成果则需要企业高层和项目给付方进行评审与验收。

371.2项目管理概述

案例项目管理九大知识领域项目管理过程项目管理的含义、特征及要素项目管理的产生与发展381、项目管理的发展过程1917年，亨利甘特发明了甘特图，用于车间日常工作安排。1950年，关键路线法（CPM）用于研究生产控制和计划编制。计划评审技术（PERT）（乐观时间，悲观时间和最可能时间）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理现代项目管理的内容：集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理（1）传统项目管理阶段：50年代－80年代建筑、国防、航天传统的项目管理的优点有效地节约了成本保证了项目的完成时间和质量（2）现代项目管理阶段：90年代－今建筑、国防、航天、电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业、政府部门391、项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科完成任务402、项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.413、国际项目管理发展创建：1969年，性质：国际性组织成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证网站：http://创建：1965年，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证网站：国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)美国项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute)424、中国项目管理的发展起源

20世纪60年代，华罗庚推广统筹法。发展20世纪60年代，引进了网络计划技术、规划预算系统、工作分解结构等技术。20世纪70年代，我国引进了全寿命管理概念。20世纪80年代开始，我国开始对现代项目管理方法进行推广应用。1991年6月，中国项目管理研究委员会（PMRC），挂靠在西北工业大学。进入21世纪后，项目管理在我国发展速度较快，PMP认证考试开始进入我国宗旨推广项目管理，促进与国际间的合作与交流1996代表中国加入IPMA1999年与IPMA签定IPMP证书推广协议中国项目管理知识体系的建立问题偏重于实践操作局限于传统产业专业化程度低43“项目管理”对中国的冲击波！经典案例：鲁布革水电站背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍急，落差较大当时状况：在1977年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前后拖延7年之久。事件起因：1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。事件过程：承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理，施工人员是我国水电十四局的500名职工。1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。招标过程：标底：成本：14958万美元；工期：1579天；日本大成公司：投标：8463万美元（比标底低43%）工期：1545天中标实际结果：造价：为标底60％；工期：1423天质量：达到合同规定的要求

强烈的对比：对国内工程建设项目――产生巨大冲击波！鲁布革产生的冲击：鲁布革把“竞争”引进来，冲击了行政分配任务的计划体制鲁布革把“外资”引进来，冲击了传统的投资管理体制鲁布革把“机制”引进来，冲击了施工企业的管理体制鲁布革把“结构”引进来，冲击了国有大型企业的组织形态445、为什么项目管理如此流行环境变化竞争日趋激烈顾客需求变化(个性化、多元化）技术的快速变化项目管理本身是面向成果的（关注任务的完成）是基于团队协同作战的是柔性的（始终在变化的）是有助于个人及组织的发展的

项目管理的意义不仅仅是组建跨职能部门的工作团队，更为重要的是用不同思维方式看问题，用更灵活、有效的资源配置手段来迅速解决问题。455、为什么项目管理如此流行引进现代项目管理的意义和作用

对国家培养一大批现代项目管理人才提高我国项目管理水平参与国际竞争对单位提高预见性和防范能力提高效率、缩短工期、降低成本、保证质量发挥团队精神，创造最大的价值和效益对个人丰富自己的知识,提高自己的技能和综合管理水平对自己的知识、经验、能力的总结和认证46看看近期对IT项目成功率研究得到的结果毕马威咨询公司对300多家大公司调查，软件或硬件开发项目失败的比率是65%（成本超支/进度超时/未达预期效果）；META咨询集团一向调查显示：半数以上的IT项目都半途而废—超出预算和进度计划，未能实现目标；应用数据研究公司调查报告表明：75%的软件项目都被取消了斯坦迪什咨询集团的调查描述：每年大约有30万个项目，成本超过3500亿美元，平均每个项目超出预算45%，平均超出进度计划63%，且只能实现期望性能的2/3，研究者认为关键商业应用项目开发成功率只有28%；美国军队的IT项目研发发现：47%的项目到了用户手里未使用，29%的项目付了费但未交付，19%项目作废或返工，3%项目做很小改动后可用，仅2%的项目交付后可用；471.2项目管理概述

案例项目管理九大知识领域项目管理过程项目管理的含义、特征及要素项目管理的产生与发展48项目管理PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。项目管理(ProjectManagement)是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。1项目管理的定义49对项目管理含义的进一步理解1）项目管理的主体是项目经理2）项目管理的客体是项目本身3）项目管理的职能由计划、组织、协调和控制组成，项目管理的职能由项目经理执行的，他通过高效地运用这些职能来实现项目的目标。4）项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制。5）项目管理的目的是实现项目的目标，即提供符合客户要求的产品或服务。1项目管理的定义50项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。

2项目管理的特征

1）项目管理具有创造性。2）项目管理具有较强的不确定性。3）项目管理需要专门的组织和团队。4）项目经理的作用非常重要。项目管理513项目管理的要素项目管理的要素三要素：质量、时间和成本。四要素：质量、时间、成本和项目范围。五要素：质量、时间、成本、范围和组织。六要素：质量、时间、成本、范围、组织和客户满意度。521.2项目管理概述

案例项目管理九大知识领域项目管理过程项目管理的含义、特征及要素项目管理的产生与发展531、项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK2004，项目管理分为9个知识领域，总共包含了44个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程54启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。执行过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。1、项目管理过程55每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。项目管理过程输入输出工具和技术1、项目管理过程562过程之间的关系项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入。在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求；控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。57启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用2过程之间的关系583、过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成591.2项目管理概述

案例项目管理九大知识领域项目管理过程项目管理的含义、特征及要素项目管理的产生与发展60

项目管理知识体系概述中国项目管理知识体系纲要美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（PMBOK，最新版本2008）英国商务部PRINCE2（受控环境中的项目)(ProjectINControlledEnvironments国际项目管理协会《国际项目管理协会资格标准》（IPMACompetenceBaseline）项目管理知识体系是项目管理职业的知识总和。完整的项目管理知识体系的全部内容不但包括已经被实践证明并得到广泛应用的传统做法，而且也包括仅在有限范围之内应用的、创新的和较艰深的做法（PMBOK）611、美国项目管理协会PMI美国项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute)创建：1969年，性质：国际性组织成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究与发展，教育与培训，标准和资质认证网站：http://62美国项目管理学会（ProjectManagementInstitution,PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制订了ISO10006标准。PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。1、美国项目管理协会PMI63是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键的术语，并对本指南的其余部分做概要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。1、美国项目管理协会PMI的PMBOK体系结构规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了任何一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。将第2部分介绍的44个项目管理过程归纳为9个知识领域，反映了项目管理知识领域和项目管理过程概貌。PMBOK主要由3大部分构成：第1部分项目管理框架第2部分项目管理标准第3部分项目管理知识领域642、九大知识领域

PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域：

1．项目整体管理

2．项目范围管理

3．项目时间管理

4．项目成本管理

5．项目质量管理

6．项目人力资源管理

7．项目沟通管理

8．项目风险管理

9．项目采购管理65项目成本管理项目时间管理项目质量管理项目风险管理项目整体管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理2、九大知识领域66项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）风险管理规划项目计划实施综合变更控制项目计划制定启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计工期计划制定进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划组织规划质量保证质量控制人员招募团队开发沟通规划采购规划信息发布绩效报告管理收尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾整体范围时间成本质量人力资源沟通风险采购2、九大知识领域67PMBOK2004的体系-44模块项目集成/整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理制定项目章程收集需求定义活动估算成本规划质量制定人力资源计划识别干系人规划风险管理规划采购制定项目管理计划定义范围排列顺序制定预算实施质量保证组建团队规划沟通识别风险实施采购指导与管理项目执行创建WBS估算资源控制成本实施质量控制建设团队发布信息定性分析管理采购监控项目工作核实范围估算时间管理团队管理干系人期望定量分析结束采购整体变更控制控制范围制定进度计划报告绩效规划风险应对结束项目或阶段控制进度计划监控风险68案例

案例项目管理九大知识领域项目管理过程项目管理的含义、特征及要素项目管理的产生与发展69

案例——AT&T公司的项目管理背景：

1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。70AT&T已经使用了多年的项目管理方法强调协调管理，通过完成任务中的活动来达到完成项目的目的协调被看着是一种临时性的工作对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目这种管理方式优异吗？已有的观念71新的认识改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构培养职业化的项目经理队伍建立一整套的项目管理体系提高项目经理的项目管理能力发展项目管理的职业化道路树立项目管理的职业荣誉感改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变72改革面临的问题项目经理候选人的选拔教育和培训职业发展组织重构方法的开发解决办法呢？73组织机构74

项目管理的职业道路

项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目项目经理：负责一个300～2500万美元的项目大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目75项目经理挑选标准人际领导技能口头及书面沟通能力全局观念政治敏感性乐观精神敢作敢为不断进取的精神统筹规划的能力责任心和可靠性76

目前的现状

项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目项目经理群组负责着超过5亿美元的项目项目规模从100万美元到上亿美元不等项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式77补充：1PMI的PMP认证开始时间：1991年认证基准：PMBOK九大模块考核：1

项目管理经历审查：学士学位或同等学历，三年以上、4500小时以上项目管理经历；或中学文凭、7500小时以项目管理经历。2申请者必须经过笔试考试。

运作方式：由PMI独立运作782国际项目管理协会《国际项目管理协会资格标准》（IPMACompetenceBaseline)IPMACompetenceBaseline3.0

(ICB3.02006年）ICB3.0根据IPMA各成员国情况补充了很多内容，知识体系非常广泛，强调项目管理人员解决实际问题的能力，把对人的考核从知识面上升到考察人的素质，能力。792IPMACompetenceBaselineICB3.0

核心要素2