26HR-169：公司创新业务管理体系实施方案

公司创新业务管理体系实施方案目录Contents·背景和范围2规划实施阶段评估优化阶段3412立项评审阶段2缺乏统一规划，资源配置效率低缺乏统一的目标规划，各部门难以达成共识未进行统筹规划，资源配置和管理导入效率低业务推进缺乏统一指挥，实施过程与规划存在偏差业务发展快、多样复杂，决策风险大业务发展较快，决策的风险在提升业务多样且复杂、决策的难度在加大背景范围缺乏持续评估和优化，可能偏离战略原有业务缺乏纠偏机制和总结，有可能脱离战略初衷新业务需要定期评估、优化、反馈，来促进顺利运行需要建立一个从立项评审、规划实施、评估优化完整的管理体系背景范围本方案中的业务板块是指：1.原有业务：“业务组合“中核心业务和战略业务2.新业务：围绕所从事行业所产生的新业务（包括原有业务延伸的新模式）目录Contents·背景和范围2规划实施阶段评估优化阶段3412立项评审阶段2做什么？（事前）如何做？（事中）效果如何？（事后）立项建议立项评审启动规划规划并实施全面诊断确定关键问题确定解决方式跟进实施情况规划实施阶段评估优化阶段新业务板块思路原来业务板块立项评审阶段整体流程工作分工主要规划和管理部门立项决策阶段规划实施阶段诊断优化阶段决策及管理支撑部门发起单位/个人提出设想，形成建议文件制定业务战略，进行业务模式设计，提出管理目标和要求确定优化方向和目标，进行业务模式优化集团战略管理部组织评审立项，提供决策支持组织各部门规划实施，制定整体战略、组织与管控规划，建立计划和业绩考评体系，并配置信息系统；组织进行评估和优化管理，并进行组织与管控优化、信息系统优化；人力资源管理总部职能决策支持配置人员，梳理五定进行人力资源管理优化财务管理总部配置资金，建立资信、结算、税收、预算等管理体系进行财务与资金管理优化质量管理总部建立质量管理体系建设进行质量管理优化业务系统规划部门采购管理总部业务决策支持推进采购管理体系建设进行采购管理优化消费品业务进行业务模式设计，提出管理目标和要求确定优化方向和目标，进行业务模式优化中药业务器械业务进行物流规划与管理建设进行物流管理优化物流管理整体流程工作分工目录Contents·背景和范围2立项评审阶段2规划实施阶段评估优化阶段3412立项评审阶段2第一章：新业务背景1.新业务介绍（界定此业务）2.必要性（为什么开展此业务）3.充分性（有什么资源和能力支持）第二章：方案规划1.战略目标（未来可能的地位和格局）2.业务模式（业务如何开展）3.实现路径（如何实现战略目标）第三章：效益评价（总体评价所获得的回报）《新业务建议书》的主要内容立项建议立项评审为了明晰战略方向，新业务需进行初步可行性评价，最终形成《新业务建议书）评审立项流程发起单位/人集团战略管理部评审团总经理董事长立项建议立项评审进入规划实施流程提报资料：由发起人提报《项目建议书》至集团战略管理部召开评审会：集团战略管理部决策是否召开评审会，若召开，则由运营与IT管理总部组织召开评审会；否则直接提报总经理和董事长决策提出评审意见：发起人在评审会上讲解该业务，在座领导和专家提出决策建议（评审团成员需具有专业背景，包括战略、投资、职能、业务等部门））启动评审：由业务发起人提出评审需求总经理决策：提报总经理决策是否立项董事长决策：最终由董事长决策是否立项为达成战略共识，需召开评审会，决策新业务是否该立项。提报资料提出评审意见召开评审会是否立项是否评审是否立项是否立项是否立项启动评审进入规划实施流程是否是是是是目录Contents·背景和范围规划实施阶段评估优化阶段3412立项评审阶段2制定模板：运营与IT管理总部制定制定规划的模板相关部门制定规划：相关部门根据总体战略规划的要求，开始进行组织与管控设计、业务战略的规划、运营系统设计、职能规划召开启动会：为保证规划和实施的统一，集团战略管理部召集相关人员统一部署规划和实施工作总经理、董事长批准规划：针对重大资源投入和管理变革方面的规划，则呈报总经理、董事长决策是否批准规划，其他事项则直接进入实施环节成立项目组：运营与IT管理总部组织成立规划和实施项目组为保证实施方向和目标的一致性，需召开规划实施启动会、成立项目组进行统一规划和实施。规划实施流程集团战略管理部发起单位/人业务管理部门职能相关部门总经理董事长召开启动会运营系统设计制定总体战略规划审核启动规划是制定规划模板组织与管控设计职能规划业务战略规划是否批准是否批准是是是否需要审批成立项目组进入评估优化流程组织实施顾问委员会项目执行经理项目经理总指挥管理支撑组运营系统建设组集团战略管理部采购总部对口业务管理总部物流总公司集团人力资源管理总部集团财务管理总部集团质量管理总部顾问委员会：董事长/副董事长总指挥：总经理/业务总裁项目协调组：相关集团高管项目经理：发起单位/人项目执行经理：由发起单位/人来指定项目管理中心：集团战略管理部项目协调指导组项目管理中心项目规划实施组组织结构如下：结合波特价值链模型和业务本身特点，从以下4个方面进行规划设计和实施。决策及管理层（提供资源配置和管理支撑服务）运营层（业务系统设计）战略规划职能规划业务运营系统设计利润组织架构设计采购仓储销售配送供应商客户战略目标及思路：提出期望达到的战略目标及实现目标的策略业务战略：为实现战略目标，提出市场开拓的规划管理支撑：为实现战略目标和市场拓展，提出对投入资源（人力、资金、IT等）和所需管理的总目标和总体要求规划重点战略规划思路战略规划组织设计运营系统规划职能规划总体战略战略目标和思路业务战略（业务达成的路径）管理支撑（资源目标和管理目标）功能定位治理结构设计组织结构设计管控模式选择组织核心流程、职责、职能设计战略梳理结构体系战略体系权责体系核心权限设计治理结构：选择采取公司制、事业部、分子公司等管控方式：选择采取经营管控、财务管控、承包经营等组织结构：搭建一级组织结构及职责（比如，是否成立独立财务部门）管控权限：确定管控权限（例如、财务垂管、采购权归属、销售区域归属等）业绩评价机制：建立业绩考评工作机制规划重点组织规划思路业绩评价体系业绩评价体系战略规划组织设计运营系统规划职能规划组织文化为实现集团资源的优化配置，提升管理效率和资源集约化利用，要求各业务管理规划部门，按照如下思路进行规划：评估匹配性：根据新业务特点，梳理新业务与集团药品流通管理体系的匹配性，包括采购、物流、仓储、销售、信息系统、质管等评估可行性：评估采取新建、沿用、或优化原有管理体系的可行性确定总体方案：明确是否新建、沿用还是优化原有管理体系战略规划组织设计运营系统规划职能规划一、运营系统评估二、业务模式设计业务流：设计从供应商到客户的一级流程物流：围绕业务流，设计入库、到出库、配送的一级流程资金流：围绕业务流，设计采购付款、销售回款的一级流程信息流：围绕业务流，设计从业务数据、财务数据、到决策数据的一级流程供应商采购仓储销售物流客户物流、资金流、信息流物流、资金流、信息流战略规划组织设计运营系统规划职能规划战略规划组织设计运营系统规划职能规划1.物流与仓储管理规划物流网络及仓库布局：对物流分子公司和配送点布局进行规划，以及对仓库布局进行规划配送方式及设备的选择：采用常规配送、冷链、或其他特殊配送等，以及根据需求选择物流和仓储相关设备及车辆投入预算：制定投入预算，包括物流设备及布局的预算工作流程：设计出库、入库、配送、销售退回等细化工作流程及工作标准管理规定：对关键控制点制定相关的管理规定（仓储、配送、车辆等）三、运营系统管理规划管理设计工作流程管理规定运营系统管理规划战略规划组织设计运营系统规划职能规划三、运营系统管理规划管理设计工作流程管理规定2.销售管理规划工作流程：设计客户开发、议价开票、结算、商品出库、售后等工作流程及标准管理规定：对销售关键控制点制定相关的管理规定（应收、下游折扣、合同、客户资料等）运营系统管理规划战略规划组织设计运营系统规划职能规划三、运营系统管理规划管理设计工作流程管理规定3.采购管理规划工作流程：设计从新品调研、新品资料审核备案、谈判签订订单、订单跟踪、到货入库、标价上账到采购结算等完整的工作流程及标准管理规定：对采购关键控制点制定相关的管理规定(上有折扣、应付、库存等）运营系统管理规划资源配置规划管理支撑规划人力资源管理：梳理五定（定组织、定部门、定岗位、定编、定人）财务管理：建立结算、资信、税收、财务预算管理体系质量管理：建立适合新业务的质量监管体系业务资源：品种资源、下游客户资源人员配置：制定人力资源招聘与配置计划资金配置：制定资金筹集及支出计划系统配置：数据诊断，系统选型。（IT、财务、质管、法务联合诊断，设计适合总公司和此业务的业务系统、金蝶系统、决策系统）规划重点职能规划思路战略规划组织设计运营系统规划职能规划职能规划目录Contents·背景和范围规划实施阶段评估优化阶段3412立项评审阶段2诊断优化流程集团战略管理部业务板块相关负责人总经理梳理问题现状：由集团战略管理部按照《评估问题清单》，每年组织对对业务板块的问题现状进行调研并梳理确定关键问题和优化目标：集团战略管理部组织相关领导确定关键问题，以及问题优化的目标选择解决方式：结合现有的管理体系，采取PMO、专项项目组、或者内部优化三种方式制定评估问题清单：由集团战略管理部制定《评估问题清单》总经理审核：总经理审核是否按此方式开展跟进优化情况：集团战略管理部定期跟进问题优化情况为促进业务持续健康发展，需进行系统诊断评估，并不断优化。制定评估问题清单评估启动梳理问题现状确定关键问题和优化目标选择解决方式跟进优化情况结束审核评估问题清单创新业务1创新业务2创新业务3战略规划战略目标及思路✘品牌战略不清晰✘医院业务拓展需要梳理✓相对清晰✓相对清晰业务战略管理支撑（总体目标）组织与管控治理结构✘整个系统管控✓运转正常✘组织优化管控方式组织结构管控权限业绩考评运营系统规划运营系统评估运营系统匹配性✓较明确✓较明确✓较明确运营系统可行性选择方案业务模式设计业务流✓运转正常✘业务模式都需要优化（毛利率低）✓运转正常物流资金流信息流问题清单确定关键问题解决方式实施跟进为系统了解业务运行情况，需从战略、组织、运营、职能等方面全面梳理。初步调研结果业务板块诊断问题清单创新业务1创新业务2创新业务2运营系统规划物流与仓储管理规划物流网络及仓库布局✓运转正常✘库房不能满足业务需求✘仓库温控和湿控要求不达标✘物流配送能力不足配送方式及设备选择投入预算规划物流及仓储工作流程物流及仓储管理规定销售管理规划销售管理工作流程✓运转正常✘业务导入新公司✘业务风险管理（应收、库存等）✘合同及退补价销售管理规定采购管理规定采购工作流程采购管理规定职能规划资源配置规划业务资源✘公共关系资源✘营销和经营人才缺乏✘仓储、质管、财务相关岗位人员不足✘业务系统配置不健全✘发展资金不足✘内外部办公APP人员配置资金配置信息系统配置管理支撑人力资源管理✘质量风险高✓运转正常✘支付审批长✘财务管理弱财务管理质量管理问题清单确定关键问题解决方式跟进表初步调研结果问题清单确定关键问题解决方式实施跟进1.理论方法：通过打分法，来确定重要性。第n个领导对第i个问题的打分（Fni）领导决策权重重要排序领导1领导2领导n计算ZiQ1Q2Qn问题1∑Qn*Fn1问题2∑Qn*Fn2问题3∑Qn*Fn问题iF1iF2iFni∑Qn*FniZi=∑Qn*FniZi=∑Qn*Fni，分数越高，表明越重要为了有效解决问题，需集中优势管理资源和精力，识别关键问题。标度（Fni）评价标度的含义1一般重要2稍重要3明显重要4强烈重要5极端重要问题清单确定关键问题解决方式跟进表问题清单确定关键问题解决方式跟进表问题板块例子：创新业务核心问题组织管控组织优化：独立运营后，组织架构需要进行调整、完善，搭建不同业态的业务管控体系销售管理规定合同管理：消费品合同管理不同于药品销售合同，需要梳理退补价管理：退补价管理需要优化，需要建立适合消费品业务退补价管理物流及仓储管理仓储要求不达标：比如消费品仓储对湿度和温度的要求不一样，需要梳理物流配送能力不足：独立运营后，组织架构需要进行调整、完善，搭建不同业态的业务管控体系财务管理付款审批优化：流程在区域公司，但审批在集团，流程太长财务监管弱：没有强有力的财务体系的支撑，业务发展将面临无法监管、风险失控的局面信息系统配置系统支撑需完善：需要建立一个支撑内部管理（人员、数据）及外部业务开展的APP2.直接调研法PMO纳入年度PMO管理若已经纳入，则跟进实施情况专项优化若未纳入PMO管理，并需要集团协调的问题，则成立专项项目组解决内部优化若该问题属于内部自身的问题，则跟进实施情况解决方式问题清单确定关键问题解决方式跟进表第一种方式：PMO管理机制企业战略目标业务管理需求1、战略规划形成战略举措2、项目规划3、项目过程管理（PMO）4、日常运营战略项目管理机制高管团队业务/项目发起人项目经理PMO问题清单确定关键问题解决方式实施跟进评估优化管理总指挥：总经理/业务总裁项目协调组：相关集团高管项目经理：发起单位/人项目执行经理：由发起单位/人来指定项目管理中心：