《采购与供应管理实务》课件 项目8、9 降低采购成本、改善采供关系

项目八降低采购成本PREPARATIONOFTHEPROCUREMENTCONTRACT任务一

采购价格知识目标：1.了解采购价格的概念和类型。2.掌握影响采购价格变动的因素。3.了解企业定价所考虑的因素。4.掌握市场条件下的不同定价策略与方法。能力目标：1.能分析影响企业采购价格变动的因素，并根据不同的交易条件确定采购价格的种类。2.能根据市场条件使用不同的定价方法进行物料采购价格决策。一、采购价格的类型到厂价出厂价现金价期票价现货价合约价定价实价二、影响采购价格的因素（一）供应商成本的高低（二）规格与品质（三）采购物料的供需关系（四）客户的感知价值（五）生产季节与采购时机（六）采购数量（七）交货条件（八）付款条件三、分析供应商的成本

请同学们围绕供应商产品成本的构成问题进行小组讨论，用思维导图的形式展现产品成本的构成供应商的成本构成任务供应商产品价格

=产品

成本

+利润供应商成本的流转过程销售费用

一台售价为500美元的笔记本电脑，原材料、零部件、中间品成本为250美元（50%），美国品牌商研发、品牌专利、今后维护等收入110美元（22%），各类物流、销售成本为80美元（16%），中国代工企业组装加工收入60美元（占比12%）。

制造成本直接材料费直接人工费制造费用销售及一般管理费财务费用管理费用销售费用严谨、细致、认真的工作作风

我们采购人员的工资应该计入人工费吗？

管理人员的工资是否计入管理费用，要看管理人员是哪个部门的管理人员。

六大成本分析产品成本

企业的物流费用放在哪个成本里呢？

小知识：怎样计算间接人工成本？（P227）小组讨论：如何核算供应商报价的真实性与合理性？核算供应商报价的真实性与合理性要求备选供应商填写详细分解报价单，越细越好建立价格信息数据库，并实时更新中国价格信息网、物资信息高速公路、中国金属网......横向比（货比三家）

纵向比（自己与自己比）

结构比（各类成本的占比）越细越好小知识：建立价格信息体系案例：沃尔玛的价格信息体系五、供应商报价的主要方法（一）企业定价的目标1.获取利润目标三种具体形式：预期收益、最大利润和合理利润。2.占领市场目标（1）以低价占领市场（2）以高价占领市场（3）以竞争价格占领市场（二）企业定价的主要方法成本、需求、竞争是影响企业定价的最基本因素，因此，与之相对应，就形成了以成本、价值、竞争、战略为导向的四大类基本定价方法。1.成本导向定价法完全成本导向定价法、边际成本导向定价法、目标成本导向定价法2.需求导向定价法3.竞争导向定价法4.随行就市定价1、基于成本的报价

这是一种比较常见的产品报价方法，它在计算产品或服务的单位成本基础上加上一定比例的利润就确定了销售价格。价格=单位成本*（1+利润比率）

如，单位成本为100元，利润比率为30%，价格=100*（1+30%）=130（元）对于供应商的这种报价，我们要对产品做成本分析，对比供应商的分解报价单，分析供应商报价是否合理，还要看加价比率是否合理。182、基于价值的报价基于供应商提供商品的独特性、供应商的声誉、品牌、服务和关系等，供应商进行基于价值的报价。19P233~234

3、基于竞争的报价

4、基于战略的报价任务二

降低成本知识目标：1.掌握采购成本的构成及其影响因素。2.了解采购成本的控制方法及策略。能力目标：1.能根据企业的实际情况进行采购成本分析。2.能制定降低采购成本的策略。22

一、采购成本的构成采购成本物料价格*数量运输费通关手续费人工成本办公费用差旅费用信息传递费用订单识别与分析成本、谈判成本、合同与检验成本等物料成本采购管理成本订单处理成本“成本就是价格，价格越低越好。”采购成本≠采购价格

案例：一瓶矿泉水的价格秘密二、影响采购成本的因素（1）内部因素：跨部门协作和沟通；采购批量和采购批次；交货期、供货地点与付款期；价格成本分析和谈判能力。（2）外部因素：市场供需状况；供货商生产技术、质量水平；采购企业与供货商的合作关系；供货商的销售策略；供应商成本。（3）意外因素：自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。三、采购成本管理方法（一）ValueAnalysis（价值分析，VA）与ValueEngineering（价值工程，VE）（二）Negotiation（谈判）（三）TargetCosting（目标成本法）（四）EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）（五）LeveragingPurchases（杠杆采购）（集中采购）（六）ConsortiumPurchasing（联合采购）（七）DesignforPurchase（为便利采购而设计，DFP）（自制和外购）（八）CostandPriceAnalysis（价格与成本分析）（九）Standardization（标准化）ValueAnalysis（价值分析，VA）与ValueEngineering（价值工程，VE）由美国通用电气公司开发的方法。价值工程：在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因仍在工程设计阶段，称为价值工程。价值分析：后期为了降低成本，通过持续地分析来降低成本

V=F/CV为Value(价值)；F为Function（机能）;C为Cost（成本）提高价值的5种途径：F不变，降低成本，V增加；C不变，F提高，V增加；F增加，C增加，V增加；F下降（降低次要功能），C下降，V增加；运用新技术、改革产品，提高F，降低C，V增加。V为Value(价值)；F为Function（机能）;C为Cost（成本）问7个问题：

这是什么？

这是干什么用的？

它的成本是多少？

它的价值是多少？

有其他方法能实现这个功能吗？

新的方案成本是多少？功能如何？

新方案能满足要求吗？实例：如电视机厂选择电视机配件螺丝时，有铁的有铜的，铁螺丝的成本为2角，铜螺丝为3角，但两者的功能相同，从价值角度出发，在选择螺丝的时候最好选择铁螺丝。【技能训练8-3】酒店一般会给顾客提供一次性牙具，如果我们把酒店的牙具进行BOM物料清单分解，可以得到如图8-2酒店牙具的BOM物料清单分解图，如何把牙具的成本下降10~30%呢?请同学们写下你的降本方法。VE/VA需要企业内部各部门达成共识：改善不合理的产品设计、过高的质量要求，在这方面的成本节约贡献，要远远大于对供应商一轮又一轮的压迫降价。目标成本法分析和控制成本目标成本法是一种以市场为导向（Market-driven），对产品的制造、生产服务的过程进行利润计划和成本管理的方法。其目的是在产品生命周期的研发及设计、原材采购阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本或者销售过程中来获取利润。目标成本法分析和控制成本成本定价法：传统的计算公式为:成本=销售价格—利润。目标成本法的意义：目标成本法的采购意义在于采购品的价格制定上，企业在给采购品定价时，不是一味地、没有目标地谈价、压价，而是应运用科学方法核算出我们采购什么价位的产品、配件，才能为企业获得利润。目标成本法采购目标成本法例如，某电视机未来售价可能是5000元，预计利润为1000元。因此在电视机的制造过程中，确定了4000元的成本。如果再预计人工等其他费用要耗去1000元，剩下的零部件的采购价格必须在3000元之内。因此采购价格的目标就是不得超过3000元。针对采购的零部件做成本分析，计算应当成本（包括运费）为2700元，利润为300元，并无太多的谈判空间于是与供应商一起展开改善活动，降低供应商的成本，使成本降到2500元，共同分享节省的空间，同时目标价格降到3000元以内。目标成本法分析和控制成本目标成本法的运作步骤：步骤一：预订成品未来市场的可能销售价格。未来市场价格具有不确定性，由于影响市场价格的因素太多，唯一的参照物即目前已经形成价格，如果是新产品上市，可以在现行价格上调，但未来价格绝对不能预测得太高。步骤二：核算产品成型的过程支出。产品成型需要经过生产制造过程的设备使用支出、人工支出、辅助材料耗用等。目标成本法分析和控制成本目标成本法的运作步骤：步骤三：表示出利润空间。一个产品的开发必然涉及利润空间，因此我们在制造产品前，可以预设出想要的利润空间。步骤四：核算出原料采购成本控制范围。用预设的市场销售价格以及预设的利润空间，除去产品制造的支出，从而可以求得原料采购成本控制范围。目标成本法分析和控制成本目标成本法的运作步骤：步骤五：将原料采购成本控制在预设范围之内。采购员的任务是尽量将原料采购成本控制在预设范围之内。目标成本法D公司是一家大型水龙头制造公司。在公司的发展初期，公司领导层致力于高品质高规格水龙头，同时也采购高标准的原材料DR铜。由于DR铜价值属于高价值原料，该批水龙头上市后，为了抵消DR铜高成本带走的利润空间，公司便提高水龙头的市场价格，导致该批水龙头市场价格太高，买者寥寥无几。尽管D公司大力注重DR铜的质量，但在同行的眼中，DR铜的实用价值与普通铜差别不大，于是公司领导层决定放弃DR铜采购，走回原来模式两年后，南非一家大型国际采购集团来到该厂，寻求DR铜式水龙头。该厂鉴于DR铜成本大高，打算放弃合作，但外商执意坚持，并要求D公司在当前市场价格上核算出DR铜原材料的成本，在何种范围之内，企业才会有利润。经过分析，D公司认为，如果现行水龙头价格不变，则需将原料DR铜的价格降低40%。由于DR铜产自南非，经过南非合作商的努力，最后在DR铜原材料价格的基础上削减了40%。后来，这种高规格的水龙头投产后，由于该类产品市场价格与普通铜产品市场价格相差无几，但品质却高出很多，因此，D公司这种DR铜水龙头订单蜂拥而至。案例供应商早期参与

供应商早期参与是指在产品设计开发前期与初期，选择建立了伙伴关系的供应商参与新产品开发过程，利用双方各自优势与智慧参与到新产品开发及持续政进中，供需双方都可以从中受益，从而降低采购供应成本的方法。供应商早期参与“猎人模式”与“牧人模式”通用、克莱斯勒汽车的“猎人模式”：强势、通过供应商之间的竞争来获得低价物料，注重短期利益，严重损害了与供应商的关系。丰田、本田汽车的“牧人模式”：整车厂如牧羊人，供应商如羊群，让羊群发展壮大。与供应商协作，一起优化工艺和设计、帮助供应商改进生产与质量管理体系，推动更高层次的降成本。缺点：新的供应商很难进入，现有供应商的竞争力下降两种模式的比较：日本企业在技术创新上不如美国企业持续改善上，日本企业比美国企业强，如成本越做越低、质量越来越好（稳定和持久的供应商），日本的长寿企业数量全世界第一，百年以上的企业有25321家现实：通用在上海建厂时，供应商很犹豫.......本田在广州建厂时，供应商很快跟进新车型推出时，日本比美国快（与供应商的深度、密切合作）供应商早期参与有什么好处？采购方供应商缩短产品开发周期降低开发成本改进产品质量降低采购成本竞争的优越性研发的有效性标准化现状：功能相近的部件，却有很多种设计。原因：不同的设计部门、产品部门不沟通，通用设计不共享或公司兼并。方法：减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。

标准化是通过产品标准化设计，达成产品标准合并而获得采购成本优势的方法。

商业社会面临着四个关键挑战：最大化利润、减轻风险、提高业绩和增强业务灵活性。在应对这四大挑战时，标准化可以发挥出色作用。在标准化的过程中，借助实施规格的标准化，使用共通的设计、规格、标准零件，能够有效地增加采购便利性，降低订制项目的数量，降低采购费用。同时，标准化能够提升效率、降低库存、实现规模化采购、增强业务灵活性，进而使企业在快速应变中减轻风险、提高业绩。集中采购

集中采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一管理企业所需物品的采购业务，它是相对于分散采购而言的。与集中采购对应的是分散采购，分散采购是指由各预算单位自行开展采购活动的一种组合实施形式。分散采购的组织主体是各预算单位，采购范围与分散程度相关。集中采购有何优点?集中采购的优势：(1)整合企业采购资源(2)实现采购规模效益，通过减少交易频次来保障采购

效率。(3)有效节约采购花费，获得高水平服务。(4)信息共享，消除各项目企业间的“信息孤岛”。(5)有效监督采购行为，提高采购过程的透明度。(6)有效改善供应链管理，提高集团企业管理绩效。集中采购的劣势：(1)响应速度慢。(2)差错率高。(3)不承担主要责任。(4)程序烦琐，耗时费力，效率低下。【技能训练8-4】分析以下10种情况分别适合集中采购还是分散采购？某公司所需的办公电脑；某连锁快餐公司所需要的餐巾纸；某大企业分公司为满足地方市场需求经营的产品；某企业所需要的大量同规格零件；某公司的分公司所需的零部件在其周边市场的价格低于全国均价。异国、异地供应货物小批量、单件、价值低的货物大宗或大批量的货物容易出问题的物品关键零部件或战略资源51降低成本方法的误区案例分析IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的知识巩固：P251课程思政案例：科学分析运行成本实现全生命周期成本最低——引风机采购案例

问题：如何降低企业的采购成本？项目九

改善采供关系任务一

供方分类企业的供应商有很多，所有的供应商都同等重要吗?问题帕累托法则（二八定律）20%的人掌握了80%的社会财富维尔弗雷多·帕累托约瑟夫·朱兰事物的主要结果取决于一小部分因素80/20原理大部分财富流向小部分人；贸易企业20%的产品或客户，带来80%的收益；新华书店20%的图书的销量，占全部图书销量的80%；一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机；一个国家80%的医疗资源，为20%的大口所占用；女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%；世界上20%的人口耗费了80%的资源；20%的企业所生产的价值，占一国或全球范围内全部企业生产价值的80%等。一、基于供应定位模型的分类一、基于供应定位模型的分类

1.常规型供应商

常规型供应商所提供的物料采购金额不大，供应风险也很低。这类供应商通常提供非生产原料性质的工业用品，如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

采购方管理常规型供应商的要点是：精简内部流程，用最简单的方法采购。2.关键型供应商

关键型供应商所提供的物料采购金额很大，供应风险也很高。它们通常提供战略型的物资，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。关键型供应商往往会牺牲短期利益，少赚钱甚至不赚钱，以此来获得与采购方长期共赢的合作。

采购方管理关键型供应商的要点是：建立共赢合作伙伴关系，致力于长期紧密合作。3.杠杆型供应商

杠杆型供应商所提供的物料采购金额很大，但供应风险很小的供应商。杠杆型物料有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。这类物料的供应商通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时物料所处的供应市场形态属于竞争性的。也就是说，采购方有多个提供相同产品的货源，此时采购方最需要关注的是采购价格。

采购方管理杠杆型供应商的要点是：杠杆作用最大化，价格越低越好。

4.瓶颈型供应商

瓶颈型供应商所提供的物料采购金额很小，但供应风险很大的供应商。瓶颈型物料有三个显著特征，即非标准件、定制与垄断性。这类物料的供应商通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的产品或者满足客户特殊要求的产品，同时物料所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的，还是资金方面等。也就是说，采购方能够选择的货源不多，而产品的差异较大，此时采购方最需要关注的就是能够把东西买回来。

采购方管理瓶颈型供应商的要点是：降低风险，保障供应。供应商分类管理思考：如果当初波音公司不同意日本提出的要求，结果会怎样？案例：西门子的分类采购策略（P257）同一物料的供应商是多好还是少好？问题施乐公司曾经长期在世界复印机市场保持垄断地位，但随着日本经济的腾飞，在不知不觉间，佳能公司成为施乐公司最具威胁的竞争对手。佳能公司推出的产品价格，甚至逼近施乐公司的成本价。在这样的价格竞争中，施乐公司的复印机全球市场份额从82%骤降至35%。通过大量的竞争情报研究，施乐公司发现了佳能公司的秘诀——优化供应商深度合作关系，缩减积压在供应链中的资金。案例之所以如此，并非因为施乐公司各部门的工作出现失误，主要原因其实是各部门工作目标的相互冲突，使得各部门的采购需求不尽相同。为了确保物料供应的连续性，施乐公司的供应商由此不断增至5000家，时间、精力、效率等大量“资金”也由此被“埋葬”。通过对比，施乐公司专门成立“物流与资产管理中心”，对整个公司的采购环节进行改革。其供应商数量从原来的5000家减少至400家，汇聚公司采购资源，加强与供应商的深度合作，最后公司的竞争力反而由此得到显著提升。案例现货定期无定额定额伙伴合资内供现货类框架类伙伴类弱强二、基于采供双方关系类型的分类现货定期无定额定额伙伴合资内供关系类型现货类框架类伙伴类弱强较为疏远的交易型关系短期或一次性最关注价格供应商积极性低标准件更换供应商的成本极低现货定期无定额定额伙伴合资内供关系类型现货类框架类伙伴类弱强定期不是指固定的时间点多次重复的现货采购供采双方有一定的信任很难做出提前预测每次采购的品项会有差别现货定期无定额定额伙伴合资内供关系类型现货类框架类伙伴类弱强（框架协议、一揽子合同、经常型订单）价格确定，数量不确定价格和数量都不确定其他确定的通用条款：商务条款、检验标准、包装要求等主要作用是确定关系现货定期无定额定额伙伴合资内供关系类型现货类框架类伙伴类弱强确定的价格，确定的数量，确定的时间更容易谈优惠可以有惩罚机制现货定期无定额定额伙伴合资内供关系类型现货类框架类伙伴类弱强高度信任，长期合作关系提高供应效率，增强竞争力信息共享，降低采购供应成本降低供应风险合作开发产品现货定期无定额定额伙伴合资内供关系类型现货类框架类伙伴类弱强投资方多样化降低风险、开发新产品、提高效率增强竞争力建立和管理的成本很高伙伴类的供采关系相对于其它类型的关系来说，相互信任的问题在这里显得不是那么重要重要相对于伙伴关系，合资企业的缺点是它的建立和管理成本更高合资关系比伙伴关系的风险更低国家个人企业01共同出资02共同经营03共负盈亏04共担风险010203合资企业：

一般是由多个投资者共同投资组建的企业现货定期无定额定额伙伴合资内供关系类型现货类框架类伙伴类弱强垂直一体化控制能力最大化最大程度控制风险三、基于供应商绩效考核结果的分类按照每个企业的绩效指标设计方案，考核成绩的分层可能有所差别。大多企业会划分为60分以下、60-70分、70~80分、80分以上四档。需要强调的是，关于考核成绩的分级，应当结合企业实际进行划分。而在分级之后，企业则可以制定不同的管理方案，在订单、交期和财务等要素上，给予不同程度的倾斜。例如对待优秀/战略供应商，企业应给予较大倾斜，以放大优秀供应商的优质能力，并与其建立战略合作关系；而对待合作供应商，则在保持与其合作关系的基础上，以绩效管理推动供应商能力提升。【技能训练9-2】任务二

关系管理suppliercollaborativerelationship

为什么会频繁地更换供应商？重新认证，重新磨合。时间成本大。是否合适是个问题。掩盖了自身供应商管理的问题。频繁更换供应商的后果供应商管理现状随意压价拖欠=绩效只审查不监管不辅导无支持对立关系频繁更换供应商管理变成货源管理：无节制压制单价，“低价者得”。只做审核监管。一味拖欠货款。频繁更换供应商，“这家不行就换一家”。任务课堂小辩论对供应商的管理是“重选择、轻淘汰”还是“轻选择、重淘汰”？“轻选择、重淘汰”：1.短期利益思想2.试错成本高，资源投入大、花费时间长3.没有从根本上解决问题（选择好供应商）更换新供应商比维护老供应商的成本高20%以上！采供关系的发展1.竞争对手企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，采购方和供应商的交易如同“0—1”对策，一方所赢则是另一方所失。采供关系的发展竞争模式的特点：主要特征：采购方以权势压人来讨价还价。供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低采购成本。技术、管理资源的相互保密。双方的高库存、高成本。不完善的质量保证体系。采购方的供应商数目很多。采供关系的发展由于采购方和供应商之间的讨价还价，双方缺乏信息交流，成本难以下降，质量也不能很好地满足要求，难以适应快速响应市场的要求。竞争模式的缺陷采供关系的发展2．合作伙伴采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。采供关系的发展2．合作伙伴合作伙伴的特点：主要特征：供应商的分层管理。双方共同降低成本。共同保证和提高质量。信息共享。JIT式的交货。采购方只持有较少数目的供应商。供应商的合作伙伴关系小词典：

供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立起来的一种长期的、合作关系。供应商合作伙伴关系的特点双方之间是一种长期的、相互依存的关系。这种关系以合约的形式确定，且各个层次都有相应的沟通。交易双方有着共同的目标。相互信任，公开地配合，共担风险。供应商合作伙伴关系的特点供应商合作伙伴关系的特点图中纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用。如果一个合作伙伴不能对增值做出贡献，那么它对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。供应链中的增值作用和竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，

分类。二、供应商关系管理思考：如果当初波音公司不同意日本提出的要求，结果会怎样？

供应商关系管理(SupplierRelationshipManagerment,SRM）是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在建立改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优勢的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢。二、供应商关系管理思考：如果当初波音公司不同意日本提出的要求，结果会怎样？供应商关系管理的基本策略

（1）减少供应商数目

“减少供应商数目”针对的是一般型供应商与杠杆型供应商。

针对一般型供应商，“减少供应商数目”意味着要重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本。

针对杠杆型供应商，“减少供应商数目”就是要执行集中采购、批量采购，实现规模效应，这样才能让杠杆作用最大化，最终降低采购价格。其核心是执行集中采购。二、供应商关系管理思考：如果当初波音公司不同意日本提出的要求，结果会怎样？

（2）开发有潜力的新供应商

“开发有潜力的新供应商”针对的是瓶颈型供应商。“开发有潜力的新供应商”的本质是发展后备资源、寻求替代，这就要求企业充分了解与把握供应市场，不断寻求新技术、新材料、新货源，同时掌握它们的价格趋势，必要时采用联合采购。“发展后备资源、寻求替代”不一定是要真正替代供应商，当有了更多的备选供应商之后，至少可以相对打破垄断或者减轻垄断的程度，从而增加采购方的筹码，降低供应风险。（3）扶持优秀供应商

“扶持优秀供应商”针对的是所有类型的优秀供应商，重点针对战略型供应商。供应商表现得越优秀，采购方就越要帮助它变得更优秀，甚至帮助它实现“从优秀到卓越”。“扶持优秀供应商”的核心是建立双赢模式，致力于与供应商发展长期合作伙伴关系，最终实现共赢。【技能训练9-3】三、不同采购品类的关系管理（一）常规品类

1.常规品类的特征

有较多的供应商，产品和服务较易得到，风险低；产品多且杂，大多为标准化、增值能力低的物料；费用支出低，但占据较多日常采购管理资源。

例如，在手机生产企业中，手机壳、螺钉、普通元器件通常都属于常规品类。

低支出和低风险意味着常规品类在企业采购中处于较低的优先级，此类物料的供应策略应以提高采购效率为基本要求。

由于风险和价值都很低，因此常规品类的采购对采购人员在采购技巧和经验方面的要求不是很高，初级采购员通常就能胜任。但是如果双方签订的是无定额合同，可能就需要更有经验的采购员，因为如果合同期比较长，那么涉及的采购品类的总价值有可能是非常高的。对采购员的要求三、不同采购品类的关系管理(二)杠杆品类1.杠杆品类的特征一般为标准物料，采购量较大，年度费用支出较高；价值高，价格的变化对利润影响显著；供应市场竞争充分，采购方有较多选择，风险低。例如，在汽车制造企业中，轮胎通常都被归为杠杆品类。

由于物料价值高而供应风险低，杠杆品类的供应关系策略应侧重于交易价格最优化。

由于杠杆品类占用资金较多，采购方通常希望供应商之间能充分竞争。采购方可以联系尽可能多的潜在供应商(特别是当供应商之间存在较大的价格意时)潜在供应商数量越多，竞争越充分。同时，杠杆品类一般为采购方标准物料，一旦出现短缺，很容易影响内部的正常生产。因此，当供应商更换成本较高时，就不能轻举妄动。对这类供应商的管理重点为激励和引导它们之间开展良性竞争。对采购员的要求

如果是现货类供采关系，且签订了定期合同，采购商必须能够充分利用其强势议价地位，此时采购人员应该是习惯于不讲情面的、强硬的谈判手。此类采购人员应该非常具有竞争意识，一般应该是采购供应部门中职位较高的人员。一旦签订了定期合同，在转换成本低的情况下，可以将合同的后续执行管理工作交给职位较低的采购人员，而高级采购人员只在出现严重问题时才介人。三、不同采购品类的关系管理（三）瓶颈品类1.瓶颈品类的特征采购金额相对有限，但存在较大的采购风险或难度；供应市场存在垄断，供应商技术领先，只有少数供应商，采购成本高；多为非标准化物料。

瓶颈品类占用资金不多，对供应商没有特别的吸引力，但市场风险程度却比较大，因此供应关系策略的重点为使供应风险最小化，这些风险一般包括产品质量和保证供应等，成本是次要因素。因此，采购方为了减少供应风险而愿意支付相对较高的价格。

对于瓶颈品类，采购方最关心的是供应商能否按时保质地提供产品或服务从供应商角度看，由于采购方需要的产品或服务数量相对较少，供应商的生产能力一般能满足采购方的需求。但由于瓶颈品类总支出水平较低，且采购方对供应商的依赖程度又较大，供应商往往处于非常有利的地位。因此，采购方通过抬高价格实施竞争并不可取，最好的办法是邀请有限数量的、已被认可的和有能力的供应商来报价。

采购人员应该是善于沟通和合作的人，他们能够同企业中其他部门人员共同协作以降低品类的独特性，能通过开发新的供应市场而降低供应风险，同时还能与供应商发展积极的关系。

由于企业处于较弱的议价地位，为了维持良好印象，采购人员应该通过合理方式展现企业形象。负责瓶颈品类的采购人员更多的是一个关系管理者，而不是一个强硬的谈判手。瓶颈品类的管理事关重大，应该由采购供应部门中级别相当高的、经验丰富的人员承担。对采购员的要求三、不同采购品类的关系管理（四）关键品类1.关键品类的特征非标准化物料，对于稳定供货和产品质量有较高要求；只有少数供应商，几乎没有替代的供应商；依赖供应商，与供应商在多方面紧密合作；年度支出较高，风险较高。例如，汽车发动机、手机芯片等通常归为关键品类

由于供应高风险与高支出二者兼备，关键品类处于最高优先级，因此理的焦点在风险和成本的最小化方面。关键品类的高风险特点意味着采购方需要对供应商进行深入的评估，

除了考虑质量、价格、服务、交货期等基本因素外，还应同时关注供应商的现有实力发展实力、沟通协作能力，以及采购方自身与供应商发展战略目标的一致性问题等。由于支出水平高，且许多关键品类在采购之后还会有后续成本(如运转及维护成本等)，因此评价供应商时应关注总成本。

采购关键品类时，为了达成供采双方的合作，保证创新最大化，采购人员必须善于积极主动地与供应商建立伙伴关系，同时具有较强的创新能力，这样才能有效降低企业的成本和风险。与关键品类供应商进行谈判的人员必须具有战略意识和大局观，并且一定要避免损害同供应商的关系。

关键品类的供应决策应该由采购商的最高层来做。关键品类对采购商所在企业的影响重大且深远，所有与之相关的供应商的选择和后续运营策略的主要决策都应该有企业最高层的参与。而企业的最高管理层也应该主动监督甚至直接参与关键品类供应商伙伴关系的建立与维护工作。对采购员的要求思考：如果当初波音公司不同意日本提出的要求，结果会怎样？有哪些供应商是强势的供应商？能力拓展（P281）一、强势供应商的分类客户指定或者老板推荐的供应商：采购对这类供应商的影响力是非常有限的，它们很清楚决定它们供货的关键因素不是采购，而是背后的某某某。具有技术壁垒，享有专利技术的供应商：这类供应商厉害吗？那肯定厉害啊！享有专利具有排他性和保护性，“除了在我这里买，其他地方你没得买啊！”具有特殊渠道的单一采购源供应商：这些供应商很神通，拥有某品牌的独家代理权，这一独家代理权，可坑苦了采购，虽说条条大路通罗马，这时候采购通向罗马的道路却只有一条！一、强势供应商的分类行业领先的供应商：这类供应商通常拥有强大的实力，其他竞争对手和它往往不在一个档次上，有的还是行业中巨无霸式的企业，和这样的供应商合作是不是有种“伴君如伴虎”的感觉！。掌握核心技术的供应商：有些行业的核心技术掌握在少数几个生产厂家手中，它们自然自信心爆棚，一副舍我其谁的架势，强势得让人望而生畏。具有垄断性的供应商：有的垄断资源，有的垄断渠道，有的是政策性垄断，有的是技术性垄断。总之，“我的地盘我做主，想买还得求着我。”二、产生强势供应商的原因技术原因：常见的强势供应商在技术上占据行业领先地位，这些强势供应商要么有专利，要么研发能力强，掌握核心技术，还具有先进的管理水平和质量水平。说白了，这些供应离之所以强势，是因为它们有资本，它们很清楚自身的实力以及在市场中的地位。很多时候，在一些行业一些产品上，作为客户，我们也确实非常需要这样的供应商，有时候，是因为使用了这些强势供应商的产品，我们的产品才更有竞争力，所以说，在某种程度上。我们甚至还很依赖这样的供应商。二、产生强势供应商的原因关系原因：有一些强势的供应商，要么是客户指定的，要么是老板指定的。客户指定，是因为这些供应商在早期设计阶段，就在公司的客户那里做了大量的工作，就跟客户的技术部门搞好了关系，让客户就把它们的产品融入了设计，让客户在技术规格书中明确指定使用它们的品牌，在这种情况下，公司一般会比较被动。还有一种关系，就是有的供应商和公司的老板有着千丝万缕的利益关系，特别是在民营企业中，因为企业是私有的，企业的股东或者老板只要在合法的范围内，就有权力和自由与任何组织进行交易，而且老板会有很多私人关系，免不了出于人情而指定供应商。例如，他们会频繁地与客户和政府部门打交道，对于客户或者政府部门的工作人员推荐或者介绍的供应商，老板也不好推辞，在这样的情况下，采购部门当然不能拒绝老板推荐的供应商，这些供应商心里很清楚，采购部很难管理它们。“九大武功秘籍”

对于强势供应商，该如何管理呢？三、强势供应商的管理秘籍一：高层介入供应商关系管理强势供应商，都是实力强大的公司，或者具有特殊关系背景的公司。管理这样的公司，供应商关系管理则变得尤为重要，而且需要高层的介入，加大管理的力度。双方的高层介入了，高层之间建立起一个良好的沟通渠道，培养一个良好的合作关系，管理层的关系处好了，下面的人做起事情来，自然会轻松许多。三、强势供应商的管理秘籍二：有理、有利、有节的斗争策略管理强势供应商一定要重事实，讲道理，一定要从心底认识到，大家是平等互利合作的业务关系。只有我们打心底意识到这一点，我们才能抛弃甲方心态，放下身段，去尊重供应商，从而得到供应商的尊重。过去的很多时候，我们习惯了抱着甲方心态去管理供应商，说话办事不自觉地流露出甲方的态度和气势，这对于强势供应商来说是不适用的。说实在话，我们有些要求是不太合理的，个别可能还是霸王条款。对于弱势供应商，我们“威逼利诱”一下，人家也就从了，可面对强势供应商，恐怕就没有那么简单了。我们需要晓之以理，诱之以利，甚至动之以情，最后导之以行。三、强势供应商的管理秘籍三：以人为本，换位思考经常互相拜访，见见面，聊聊天，是增进了解、加深信任的有效方式。我们采购要向销售一样放下身段，经常和供应商见见面，联络一下感情。必要时，我们也可以请销售吃饭，这也不是销售的专利。对待强势供应商，我们采购也可以像管理客户一样来管理他们。我们也可以像做销售一样来做采购。三、强势供应商的管理秘籍四：借助资本的力量，公司间建立利益共同体需要注意，是公司之间建立利益共同体，而不是个人之间建立利益共同体，如果是后者，不但管不好供应商，还可能会犯一些错误。什么是公司间建立利益共同体？举个例子：某钢铁厂购买铁矿石，世界上几家大型的公司掌握着铁矿石资源，拥有铁矿石的定价权。这家钢铁厂出资参股了一家大型的铁矿石公司，和该供应商形成了利益共同体.确保了铁矿石的供货和价格。当然，这种公司间行为