集成产品开发文档

集成产品开发文档新产品开发的现实情况新产品代表企业60%的年销售额和50%利润80年代中期：33%和22%90年代中期：50%和40%当今成功的企业有大量的新产品在产品开发上的革新增加企业对者的回报新产品是企业未来成长的新鲜血液企业46%的资源流失七个概念只有一个的成功50%的新产品失败66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望新产品开发的现实情况为什么许多公司新产品

开发过程效率很低4.项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同捕捉和评估商业机会,制订全面的公司战略IPMT的介入主要在计划的DCP之前PDT与IPMT签定合同进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略每季度检查一次正在进行的工作把研发经费的浪费降至最低在产品开发上的革新增加企业对者的回报跟踪与项目合同（计划中的DCP）有关的进展管理组我们需要IPMT作出哪些决策？我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？在计划的DCP上，“上马”决定的结果是PDT与IPMT签定合同IPMT集成产品管理小组（IPMT）把资源集中到最佳项目上，使之每年春季和秋季对项目进行评审多层次的，规范的和系统的新产品开发方法优秀的新产品过程应有的特点多层次的，规范的和系统的新产品开发方法在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints)-市场 -销售 -工程(Engineering) -生产-质量 -法律 -财务 -人力资源-合同 -现场支持 -主供应商等高效产品开发过程所具有的优势IPD—高效的新产品开发过程可以保证产品开发具有稳定的重复性可以对开发的进程进行有效的控制保证产品的设计质量为提高产品的设计质量提供依据预见并缩短产品开发及上市周期集成产品开发（IPD）概述1.集成产品开发管理系统

评审委员会(IRB)集成产品管理小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购2.评审委员会（IRB）1.捕捉和评估商业机会,制订全面的公司战略3.作出高层战略决策（如购并,放弃等）5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予集成产品管理小组（IPMT），要求其对各项商业指标的完成情况负责项目的优先次序不同新市场新销售渠道相似市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同市场相同相似产品相似技术新技术不同

产品技术当前产品线132市场多样化产品技术多样化事业多样化3.集成产品管理小组（IPMT）1.性质本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责本小组是处理重大跨项目的系统问题、并根据需要与高层管理小组商议的一种方式就各产品的成本、市场份额、生命周期、客户满意度、战略及目标的实现，向高层管理负责负责收集有关市场需求的信息，掌握新出现的机会，并制订具有竞争力的战略把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况产品战略过程结构产品战略远景产品平台战略产品线战略新产品开发4.产品项目开发组（PDT）PDT的结构PDT的任务PDT的职责职能子小组及职能经理的角色和职责PDT领导的职责PDT的结构项目核心组领导产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制

商业策划定价法律咨询PDT的任务从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责提供领导力量，确保产品在市场上获得成功行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务把与IPMT签订的合同视为项目组组织、运用资源的一个“虚拟实验室/组织”PDT的职责与IPMT一起为决策检查点拟定新产品设立方案项目开发组与IPMT商讨，签订及执行项目合同按照项目合同规定承诺管理项目如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能对项目开发组的绩效评估，除看具体的产品功能目标外，还要看项目的整体目标职能子小组及职能经理的角色和职责职能子小组的角色和职责是在PDT核心组领导下的专业职能小组，集中精力开发产品，完成功能提供，主动地从其他职能子小组获取信息并影响项目的方向，让项目核心组去处理项目的行政事务职能经理的角色和职责发展与确保具有竞争优势的职能战略职能流程、工具和技术的开发与不断改进专业人员素质的开发，包括相关业务素质和领导技巧对项目开发组作出并履行提供职能资源的承诺不断学习，满足现在和未来的业务素质要求PDT领导的职责对PDT领导的素质要求训练有素和经验丰富的项目经理项目开发组领导者可以来自任何一个部门由IPMT授权，确认为整个项目的领导PDT领导的职责领导PDT完成全部的阶段产品和完成设计与计划目标与核心小组成员共同对结果负责，并承担最终责任完成项目经营任务使成本和费用支出符合预算确定和管理人员调配及各类资源跟踪与项目合同（计划中的DCP）有关的进展与IPMT和作为其成员的各职能经理合作提供项目情况，协调决策检查点解决计划/职能冲突争当产品第一IPMT决定是否投放市场把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量测试计划,实例及工具开发（过去规划中的DCP)结果浪费了大量的研发经费优秀的新产品过程应有的特点如果发现没有履行合同义务，项目开发组应提请IPMT召集有关成员开临时DCP会议把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量捕捉和评估商业机会,制订全面的公司战略委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况延长了产品投放市场的时间下级组织由上一级组织评价不断学习，满足现在和未来的业务素质要求IRB,IPMT,PDT的职能比较IRBIPMTPDT我们的技术是最先进的吗？我们的战略是否正确？我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？我们怎样才能打入新市场？下一个大规模的商业机会是什么？我们应把哪些公司并进来？我们应与哪些公司发展战略联盟？评价指标：收入增长率、回报率、市场份额、客户满意度怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？我们是否有合适的技术人员和资源？评价指标：产品线收入、利润、客户满意度在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？我们需要IPMT作出哪些决策？我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？我们有无能力确保产品支持某种功能？评价指标：项目进度，成本，质量，支出、功能结构化产品开发模型决策检查点项目合同的管理IPMTPDT可获得性决策评审点√√√寿命终止决策评审点√概念决策评审点概念计划开发评审发布生命周期公用基础模块建立参考架构管理产品族确认设计重用的机会生产较简单的派生产品使用决定性的测试组合管理确认市场机会/产品竞争力（可选）客户$APPEALS确认用户采购标准确认所有市场混合因素设计渠道PDT合同执行的承诺即时的变化报告项目管理系统的来源项目管理完整的依赖关系管理关键路径分析/恢复方法流程度量早期警告指示—完美的行评审点执行—阶段性的时间和等IPD流程清晰定义了——六个阶段和四个决策评审点计划决策评审点结构化产品开发模型7.测试计划,实例及工具开发概念的DCP计划的DCP市场发布的DCP实用化的DCP生命周期管理的DCPDCP:决策检查点强制的确DCP可选的DCP决策检查点IRB的介入主要在概念的DCP之前IPMT的介入主要在计划的DCP之前PDT的介入从编制产品说明及项目计划阶段开始，直到产品投入稳定生产上马或下马的决定要在决策检查点的评审中作出临时评审由项目开发小组提出，超过合同限度时临时评审可按例外进行评审之间的事项交给业已授权的跨职能产品开发小组执行项目合同的管理在计划的DCP上，“上马”决定的结果是PDT与IPMT签定合同合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划的重点合同用作平衡未来所有计划的基础，确保计划方向一致签定合同表明，PDT的承诺：按照合同执行项目，如果阶段中期评审发现偏差过大，须向IPMT报告。IPMT的承诺：按照建议书所述支持项目，备好资源，准许PDT进入下一个DCP。关键的流程参数（进度、功能、成本、费用）每一阶段临界计划参数的容许误差范围项目开发组成员每月检查一次合同执行情况如果发现没有履行合同义务，项目开发组应提请IPMT召集有关成员开临时DCP会议在临时决策检查点会议之前，项目开发组对形势作出评估，编制项目的最新商务方案在临时决策检查点会议中，项目开发组要：说明问题评估对项目的影响，包括项目单位成本、利润、收入、生命周期成本、预算和进度提交更新的项目合同推荐解决方案在临时决策检查点会议上，集成产品系列管理小组（IPMT）作出项目继续/下马的决定开发资源的管道管理模型产品开发项目筛选资源管理的矩阵运作模型开发资源预算分配模型管道容量模型开发资源的管道管理模型产品要求与概念形成产品定义与项目规划产品开发与产品验证产品质量验收产品升级与投放市场(上马、下马、转向）（上马、下马、转向）在规划阶段：PDT提交产品建议书IPMT决定是否为项目筹资并组织人力在计划阶段：PDT提交产品定义文件和商业计划IPMT决定是否投入开发PDT与IPMT签定合同在产品投放市场阶段：PDT提交实用化的文档IPMT决定是否投放市场PDT与IPMT确认决策检查点合同产品开发项目筛选100806040200保留项目所占百分比5754概念形成阶段制定规格和开发计划阶段详细设计和开发阶段测试和评估阶段投产和生命周期管理阶段决策作法的对比传统的决策作法业界最佳的决策作法在开发过程后期才过滤不合格项目结果浪费了大量的研发经费在研发过程早期就剔除不合格项目把研发经费的浪费降至最低好坏项目平均分配资源延长了产品投放市场的时间把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场每年春季和秋季对项目进行评审且主要是财务评审在各里程碑或决策检查点由多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估53资源管理的矩阵运作模型研发市场制造财务用服项目1项目2项目3项目n交叉项目管理职能优化结构化开发流程开发资源的预算分配模型DCP2资源已实施的项目已承诺的项目（过去规划中的DCP)DCP1正在规划中的项目空隙￥￥总的资金筹措具体开发项目事件驱动的资金筹措年度的资金筹措85%基本投入目前和未来的承诺15%弹性投入预研的投入生命周期管理紧急任务援助概念评价功能效率与风险管理管道容量模型概念形成项目计划商业计划设计与开发测试试生产正式投产客观上需要的资源项目实际投入的资源平衡记分卡

小组客户内部创新财务评审委员会(IRB)客户满意质量形象(调查)市场份额地位里程碑放弃的开发产品系列的新颖性收益率收入和计划支出和计划NEBT和计划现金和计划资金和计划,存货周转集成产品系列管理组(IPMT