TOC供应链物流管理精益化

此汇报属于机密，仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构或个人不得私自传阅、引用或复制。TOC提升

供给链物流管理精益化

邱伏生主讲

05月15-16日上海第1页……江西井冈山中国物流工程学会理事上海市政府物流顾问德国莱茵TUV企业中国学术部首席物流顾问上海天睿物流咨询有限企业首席顾问前途无忧51job物流顾问中华英才网物流顾问浙江大学EMBA物流与供给链管理客座教授专业物流咨询与规划100多个咨询项目500多家企业培训美国采购协会CPP.CPPM.CISCM中国指定讲师。邱伏生自我介绍第2页课程宗旨这么多年了，我们一直在学习和运作物流供给链管理，可是依然不能快速交货，成本依然居高不下，依然天天加班，似乎供给链物流管理“降低成本、提升效率”目标依然是那么远？企业风险依然是那么高，问题到底出在哪里呢？本课程讲师基于对上千家企业走访和十多年物流供给链咨询丰富经验，熟练利用TOC各种方法与技巧，帮您发觉物流与供给链过程各类瓶颈，更为主要是，帮您掌握一套处理问题特有咨询方法论，使您成为企业奇缺处理物流瓶颈高手。第3页目录某企业遭遇被客户罚款困境TOC发觉企业供给链物流管理瓶颈问题TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？TOC分析与处理方案：为何库存居高不下？TOC对于物流供给链上瓶颈深度挖掘第4页某企业遭遇被客户罚款困境延误交货了，第一反应是什么？被罚款了20万，怎么办？风险转移与第三方物流无奈第二个月依然如故？第5页某企业遭遇被客户罚款困境西楚霸王企业在年12月14日延误了对刘邦企业交货，共计时间2天，按照每延误8小时10万规矩，项羽企业被刘邦企业通报：罚款20万！而且从货款里面扣除。销售经理总监范增一阵错愕。总经理项羽更是火冒三丈。马上召开高级部门经理会议……第6页总经理项羽说：为何被罚款？为何延误交货？为何谁责任？是否有补救方法？第7页销售经理范增说：生产做不出来！计划总是变客户也在变供给商到货也有问题信息管理软件数据不准仓库不能及时支持不能及时送达价格太低，成本太高……第8页你看法呢？假如我是销售经理假如我是生产经理假如我是仓库经理假如我是采购经理假如……第9页物流视点？将风险转移与躲避提前采购提前备库存加班生产增加安全库存找第三方物流企业外包买保险增加考评机制第10页下一个月？这个月发生了什么问题？第11页无奈现象因为物流管理没有合理化思绪，所以人们通常都是看到问题而去处理问题，不过，答案往往比问题更可怕，最终一直都处于“头痛医头、脚痛医脚”救火队式恶性循环过程中。会议越来越多？空间越来越不够？现场越来越乱？人员越来越多？设备越来越不够？成本越来越高？……人体心脏病流量流向载体第12页无奈现象？第13页无奈现象需要强调是：物流成本关键不在于核实，而是在于控制。第14页目录某企业遭遇被客户罚款困境TOC发觉企业供给链物流管理瓶颈问题TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？TOC分析与处理方案：为何库存居高不下？TOC对于物流供给链上瓶颈深度挖掘第15页TOC发觉企业供给链物流管理瓶颈问题供给链绩效表现对销售业绩以及库存周转影响供给链管理面临挑战供给链管理困难关键冲突与化解模式供给链管理处理方案所需具备七大条件TOC方法论瓶颈问题是结果，TOC探寻过程过程控制点选择九大标准供给链管理过程十五大瓶颈点瓶颈问题辫子效应连续发觉：瓶颈不能完全消除第16页KPI精华最好是建立在：以物流能力为关键，以供给链成本和最终客户满意度灵敏性分析为基础，企业于物流部门绩效考评。详细衡量体系能够由三部分组成：供给链物流能力考评；企业物流绩效考评；物流部门（仓库部门）绩效考评。第17页物流绩效职能性评定包含以下几个：成本管理客户服务质量生产率资产管理第18页经典职能性绩效衡量标准成本管理总成本单个产品成本成本占销售额比率运入运费行政管理仓库订单处理直接劳动实际与预算比较成本趋势分析直接产品利益率客户部分利益率库存持有退回商品成本损坏成本无效服务成本延迟交货成本客户服务完成比率缺货运输误差按时交货延迟交货周转时间交货一致性询价反应时间反应准确性完成订单客户投诉销货人员投诉整体可靠性整体满意度质量损坏频率订单进入准确性选货/运输准确性单据/发票准确性信息可用性信息准确性信用索求次数客户退货数量生产率运输产品数量/雇员产品数量/为劳力支付费用订单数量/销售代表与历史水平比较目标程序计划生产力指数设备停工期订单输入生产率仓库劳动生产率运输劳动生产率资产管理库存周转库存水平供给天数陈旧库存净资产汇报投资回报率库存分类经济价值增值EVA第19页供给链综合衡量标准现金到现金转化供给链库存天数—有效消费者响应库存闲置时间/在货架上货物占库存货物比率供给链反应时间戴尔电脑供给链绩效连接文件第20页供给链物流管理包装搬运装卸运输配送存放流通加工信息管理信息商品资金客户生产供应商采购货运交易商物流目标降低成本提升效率第21页供给链物流管理生产企业物流定义与涵盖在生产企业中，物流又称为工厂物流（或厂内物流）。是指工厂从支持生产活动所需要原材料进厂（包含原料、半成品、协作件及燃料等），经储存、加工、装配、包装，直至成品出厂这一全过程物料在仓库与车间之间、车间之间、工序之间每个步骤流转、移动和储存（含停滞、等候）和与之相关咨询管理活动，它贯通了整个生产过程一直，形成为一个有机整体.第22页供给链物流管理第23页供给链物流管理第24页供给链上双赢模式形成链状结构经销商客户装配厂I级供给商II级供给商……分销商第25页供给链上组合库存竞争策略网状结构第26页供给链物流管理及其面临四大挑战今后竞争，不再是企业与企业之间竞争，而是供给链与供给链之间竞争，尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。第27页我们在昨天结构中用今天方法处理明天问题与我们一起工作主要是那些在前天文化中创建了昨天结构人而他们不会亲眼看到企业明天FranzCalzafarri我们问题企业现有机制与水平及对SCM了解第28页供给链管理困难关键冲突与化解模式总体上讲，传统企业管理与运作模式已经不能很好适应企业物流管理要求，主要存在以下几个方面问题：企业生产与经营系统设计没有考虑供给链影响。存在着部门主义障碍。信息系统落后。库存管理系统满足不了供给链管理要求。没有建立有效市场响应、用户服务、供给链管理方面评价标准与激励机制。系统协调性差。没有建立对不确定性改变跟踪与管理系统。与供给商和经销商都缺乏合作战略搭档关系，且往往从短期效益出发，挑起供给商之间价格竞争，失去了供给商信任与合作基础。以上这些问题存在，使企业极难一下子从传统纵向发展管理模式很快转到合理化物流管理模式上来。第29页供给链管理困难关键冲突与化解模式第30页战略组成要素1

什么？自制或外购标准与专用2．

质量？质量与成本供给商介入3．

多少？大量与少许（库存）4．

谁？集中或分散职员素质最高管理部门参加5．

何时？现在与以后期货购置8、

怎样？系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价总括定单／开口订单系统协议空白支票制团体采购物料需求计划长久协议规矩9、为何？目标一致市场原因内部原因外部供给内部供给6、

什么价格？高价标准价低价基于成本价格基于市场价格租赁/自制/外购7、

在哪里？当地、地域国内、国际大供给商与小供给商多供给源于单一供给源供给商营业额高与低与供给商关系供给商证书供给商全部权第31页供给链管理处理方案所需具备七大条件供给链统一努力统一与协调供给链作业及最终客户满意，要求物流角色专一，利益分享，调物流渠道贯通。信息技术是应用硬件、软件与网络方便于物流信息改进，强调可变性、整合性。信息分享在功效部分与供给链搭档间交换物流战略与战术数据愿望，强调物流、财务信息分享形式与百分比。联络关于交换和应用信息能力。标准化关于不停寻找物流实践在组织之间共同应用能力，要求与行业标准相符。简化降低物流过程和关系复杂性。纪律取得高水平和标准化与简单化，追求共同作业方针与程序。第32页TOC方法论“约束理论”TOC（TheoryofConstraint）是关于进行改进和怎样最好地实施这些改进一套管理理念和管理标准，能够帮助企业识别出在实现目标过程中存在着哪些制约原因──TOC称之为“约束”，并深入指出怎样实施必要改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。第33页TOC方法论实质上TOC是一套处理企业供给链管理过程中约束流程。用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必定提出三个问题：改进什么？（Whattochange?）改成什么样子？（Whattochangeto?）怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）；第34页TOC方法论是一套日常管理工具。可用来大大提升管理效能，比如：怎样有效沟通怎样双赢地处理冲突怎样团体协作怎样进行权利分配等。这些日常管理顺利开展，是成功处理约束必备条件和基础性工作。能够应用到详细领域含有创新性实证方案。这些领域包括生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企业方向设定等等。第35页TOC方法论其前身是最优生产技术（OptimizedProductionTechnology，OPT）以色列物理学家EliGoldratt博士于本世纪70年代提出。最初它被称作最优生产时间表（OptimizedProductionTimetable），80年代才改称为最优生产技术。以后高特拉特Goldratt又深入将它发展成为约束理论（TheoryofConstraints）。OPT产生时间不长，却取得了令人瞩目标成就，是继MRP和JIT（JustinTime）之后出现又一项组织生产新方式。关于《目标》机械工业出版社第36页约束理论TOC----瓶颈与非瓶颈资源第37页瓶颈问题是结果，TOC探寻过程DMAIC发觉问题定义问题测量问题分析问题提升与优化控制与考评PDCA第38页过程控制点选择九大标准标准1、追求物料流动平衡，而不是生产能力平衡。标准2、非瓶颈资源利用程度不由其本身决定，而是由系统约束决定。标准3、资源“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同义词。标准4、瓶颈上一个小时损失则是整个系统一个小时损失。标准5、非瓶颈资源节约一个小时无益于增加系统产销率。第39页过程控制点选择九大标准标准6、瓶颈控制了库存和产销率。标准7、运输批量能够不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。标准8、批量大小应是可变，而不是固定。标准9、编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划结果，而不是预定值。第40页约束理论TOCTOC认为：除了对于卡脖子步骤以外，对大多数步骤所进行大多数改进是对整个链条无益。依据供给链管理基本原理，系统整体改进不等于各个分步骤改进之和；企业绩效应该以链条"力量"（而不是"重量"）来衡量，这就要经过加强那个最微弱步骤来实现！这么，各部门就不会因为严重部门壁垒，而进行“资源大战”了。因为他们知道，一旦识别出最微弱一环（即企业"约束"），那么企业资源就应该用在改进这个约束上。案例：美集团生产计划与物流改革----对于库存管理意外收获第41页供给链管理过程十一大瓶颈点帐卡物对应错位物料包装对应错位存放空间判断错位物流规划错位物流流程错位物料搬运错位物流设备管理错位检验过程错位库存控制错位物流成本错位计划与执行错位2345167891011第42页1、帐卡物对应错位真需要帐卡物吗？有了帐卡物就能够处理问题吗？帐卡物是用来处理什么问题？假如不用帐卡呢？一帐多卡？一卡多帐？一物多卡？多卡一物？…第43页2、物料包装对应错位包装是一柄双刃剑！包装处理了什么问题？还有什么问题？物流管理中包装需要几个切入点.包装怎样做好物流管理基础工作？包装与信息管理相关系吗？谁来管理包装工作？…第44页3、存放空间判断错位什么是空间?只关注仓库吗？存放空间应该怎样确定？怎样利用空间？利用空间就意味着立体存放吗？立体存放就是立体货架吗？还有什么空间需要预留？您空间是否有所规划？第45页4、物流规划错位“多准备几部车就能够了，物流需要规划吗？”谁来规划？物流规划什么内容？哪些地方入手？考虑哪些原因？计划？采购？仓库？供给商？物料？人员？设备？…物流规划标准与企业文化差异，比如风水问题？

某汽车制造企业：规划变奏曲第46页5、物流流程错位假如没有流程，物流管理工作将会怎样？假如有流程呢？企业中三个流程，你选择使用哪个？流程背后还有什么东西？排队与流程同时工程说向供给商提供产品缺点图片，所以需要购置相机，申购流程过长，造成申诉期过时。三个小孩吃三个苹果需要三分钟，那么90个小孩吃90个苹果需要多少分钟？第47页6、物料搬运错位搬运搬什么？有这么多人工，需要机械搬运吗？搬运还需要前提条件吗？搬运与距离怎样影响企业物流成本？搬运带来库存藏在哪里？为何看不见？第48页7、物流设备管理错位我们真在管理设备吗？排队和工作延误与叉车相关吗？我们效率，您算准确了吗？设备配置有没有诀窍？该听谁？物流设备中物流管理理念你了解了多少？你有考虑过物流设备变换带来效益吗？第49页8、检验错位没有经过检验物料不能进仓库？检验排队紧急放行检验外移免检？物流服务条件等候FIFO重复倒腾与搬运一支笔、一把刀…效率下降第50页9.计划与执行错位计划基本体系与要求“企业神经病”冻结周期计划细化与可执行模式计划评审计划执行考评计划两个基本参数：严厉度—变更率贴合度—执行准确率第51页同现行生产计划与控制模式差距生产计划与控制第52页生产计划与生产作业计划系统企业经营计划谁在预测BOM采购以及下单物料配套确保供给商到货作业计划分拆盘点谁在评审？谁在落实考评第53页生产计划与生产作业计划系统主生产计划需要依据产品结构从总体上核实关键设备生产负荷，进行负荷平衡，尤其是发觉负荷超出生产能力瓶颈步骤，设法充分利用瓶颈步骤生产能力，采取外协、加班等办法消除瓶颈步骤，不留缺口。订单过于理想化时，采取预测补救，但轻易造成在制品库存积压；补救方法：加强销售订货工作；实施滚动计划方式。从经营角度和需求管理出发，根本处理计划任务不足问题，不能仅仅依赖滚动计划。为了确保计划稳定性，有必要要求主生产作业计划“冻结期”，从计划开始进入生产准备阶段，即使又收到信订单也不轻易改动，需要更高领导同意。第54页10、库存控制错位企业库存是水池吗？企业库存是河吗？谁对库存负责？是仓库吗？库存和包装相关系吗？库存和搬运相关系吗？库存和采购相关系吗？库存到底表现在那些地方？第55页谁对库存负责？企业物流过程—库存是一条流动河,而不是水库.销售预测采购计划原料采购存货管理厂内运输成品储存出厂运输订单处理客户服务采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门谁对库存负责?第56页特征要因图绘制和分析方法第57页库存管理冰山图第58页11.成本控制错位我们真在控制物流成本？谁能够负担物流成本之重？是财务吗？怎样找到物流成本控制穴位？物流成本表现在哪里？机会成本？时间成本？物流成本怎样转移成为企业物流冰山？到底有多少你没有看见？你看不见又怎样去控制第59页物流解密—寻求二律背反平衡点一体化物流管理成本服务物流效率第60页物流成本物流活动中所消耗物化劳动和活劳动货币表现。企业物流成本，是指企业产品在实物运动过程中，如包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息处理等各个步骤所支出人力、财力、物力总和。

第61页物流成本当前，因为物流成本没有被列入企业财务会计制度，物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辩虚实，在传统上，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，流通企业则将物流费用包含在商品流通费用中。所以，不论是制造企业还是流通企业，不但难以按照物流成本内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来物流成本，也不能单独真实地计算并反应出来，企业无法掌握物流成本真实全貌。企业也就无法清楚地掌握物流成本在企业整体费用中处于什么位置，物流成本中哪些费用偏高等问题，无法为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息。第62页采购物料管理生产分销配送客户供给链组成：人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本采购成本间接成本人员成本管理成本生产成本储存成本间接成本人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后服务成本间接成本物流总成本成品物流成本采购成本生产物流成本物流成本分析第63页分销配送客户人员成本管理成本库存成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本储存成本间接成本人员成本管理成本运输成本售后服务成本间接成本--降低库存成本-->

降低储存成本--降低运输成本 -->

降低间接成本--降低人员成本 -->

降低管理成本物流成本优化机会第64页瓶颈问题辫子效应信息孤岛因为供给链上各个步骤管理、库存、信息、企业（文化）背景与心理等改变以及对改变反馈与响应滞后，引发供给链上总体需求层层放大。鞭子效应----啤酒游戏//传话游戏Towill‘s定律

一旦供给链上理论需求可能扩大，那么实际需求也会真正扩大。第65页瓶颈问题辫子效应最终用户需求改变相关联企业求安全想法

(每家企业订购量超出需要量)信息流延迟对批量依赖性(生产，销售)不一样订购和生产周期(及数量)受库存控制仓库(工业动态学定律):

若经过一系列受库存控制货仓产生对产品需求，则需求改变会随每个链元素增加而增加生产能力改变原因及扩大原因第66页瓶颈问题辫子效应零售商批发商以150个托板盘代替通常100个托板盘分销商200个托盘增加安全库存

定单量增加33%生产商500个托盘定单量增加50%(=300个托板盘）

生产批量大小为250个托板盘，对批量四舍五入取整数以订购行为为例说明增值链上动态效果第67页瓶颈问题辫子效应定单时间最小生产能力改变平均需求实际上需求改变

对应需求改变对应生产能力改变供给链上每个企业因为各种原因都有信息拖延情况经过推迟信息流扩大需求第68页瓶颈问题辫子效应第69页瓶颈问题辫子效应第70页瓶颈问题辫子效应第71页瓶颈问题辫子效应供给链上不确定性背景原因1、需求预测水平造成不确定性

2、决议信息可取得性、透明性、可靠性

3、决议过程影响，尤其是决议人心理影响第72页连续发觉：瓶颈不能完全消除瓶颈永远存在连续改进前提不缺乏处理问题方法和人才，缺乏是发觉问题眼光和勇气。找“苍蝇”将瓶颈可视化第73页目录某企业遭遇被客户罚款困境TOC发觉企业供给链物流管理瓶颈问题TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？TOC分析与处理方案：为何库存居高不下？TOC对于物流供给链上瓶颈深度挖掘第74页TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？数据分析导出物流瓶颈采购延误生产不按时成品物流缺席信息管理乱象第75页TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？供给商交货源头论有效选择供给商怎样标准化供给商供货行为？准确控制进展五大战略意义量化过程时间毁灭库存风险可控格式化、标准化管理、可视化管理标准成本第76页TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？九招确保有效交货跟催技巧VMI及其实现周围设厂及其条件上门收货及其效益严查配套率ASN免检实现四种路径精益物流战略合作搭档供给商关系管理与评定第77页TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？生产物流按时化模式停产原因分析发觉奇怪现象生产物流需要按时化快速反应达成十个切入点我们为何不能实现丰田生产模式（TPS）中国企业实现精益生产和精益物流五大层次与步骤第78页为何经常交不了货？生产现场为何经常堆满物料？快速换线为何实现不了？企业停产原因分析与企业部门“背黑锅”真实背景有效客户响应管理需要物流一体化第79页对于生产线配送成本和停线成本为了便于说明问题，以最近参加设计和策划某项目为例。该项目标对象单位位于某市近郊，交通便利、环境宜人，其有效使用面积近10万平方米。拥有五个仓库和三个零部件、总装分厂,分布于厂房三个楼层。日最高产量达30000台，天天二十四小时连续运转，平均每分钟可生产20.83台；5条生产线同时生产，则每条线每分钟可生产4.16台。第80页对于生产线配送成本和停线成本按照该产品品牌形象和市场上对该产品需求，与及该厂现有各项资源，该厂生产节拍期望值应可提到5台/分钟（即天天可生产3.6万台，潜在总资源占20%）。如此巨大生产潜力，是被什么约束住了呢？以下是某连续两周中和某特定一天中因以上原因造成停产部分数据：第81页从表一能够看出：造成停产责任，较大是料品部、采购部和资讯部等物流主要步骤，而各个分厂生产管理直接责任较小；对于生产线配送成本和停线成本第82页表二反应了该单位绝大部分因为供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理责任，不合理归入到了生产管理中，而且由两表总计中可知，两周内仍分别有83和25个停线时间单位找不到责任部门；对于生产线配送成本和停线成本第83页表三中因为缺件、周转不利、送料不及时、信息传递失误等原因所造成停机时间达总时间74.87%，真正因为操作等原因所致停机仅占极少一部分；对于生产线配送成本和停线成本第84页第85页TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？成品配送突破“最终一公里”成品物流当量布局三大要素决定成品物流模式流量流向载体TOC处理“最终一公里”五大约束条件第86页销售物流：后勤与盈利博弈物流管理对于销售“盈利”贡献度商业模式与终端配送模式分析配送网点与配送中心选址成品怎样出货？配送策略分析案例：安利产品终端物流模式分析----经营模式与供给链表现第87页销售步骤物流配送1、定单管理进入和维持订货，产生报价，设定产品，产生和维持客户数据，分配管理，产品及其价格数据维护，应收帐款管理，银行存款，发票搜集。2、仓库管理产品拣选、包装与配置，客户特殊包装分类标签，定单巩固，产品船运。第88页销售步骤物流配送3、运输与安装管理交通管理，货运管理，产品进出口管理；安装活动安排，执行安排，执行检验。4、配送组织管理管理路径和业务制度，定单制度，存货配送管理，配送质量管理。第89页•短期情况统计商品流量和成本分析问题分析提出其它处理方法和概念配套核实处理方法销售步骤物流配送结构重组第90页经过集中存放降低专用资本费用有利于管理库存提升仓库使用率因为协合作用降低了经营费用有利于机械化和自动化操作降低员工费用灵活性高集中存放HRL降低运输和物料流动成本缩短了交货时间现场提供服务依据要求改进仓储技术可利用现有房屋分散存放仓库1仓库2仓库3仓库4销售步骤物流集中存放与分散存放第91页企业物流管理各个步骤逆向物流：系统循环接口模式逆向流程管理怎样回收？空容器管理中心建设与管理第92页原材料购置后问题一个/批不合格物料处理过程所反应出采购链成本上升诱因生产供给商采购方仓库检验采购销售销售经理检验仓库该过程处理时间？1天/3天/7天/2周/30天？全部能够确实处理吗？采购原因？检验原因？成本上升潜力在哪里？部门壁垒/没有总监/无法追踪不良品发觉补货第93页案例：某乳品企业新鲜奶配送改革----“大吃一惊”效益假设单个城市天天需要消耗10万箱新鲜牛奶，每个牛奶纸箱包装成本是5元/个；这些包装纸箱到了超市之后去向？该笔费用谁来负担？一年下来仅仅包装费用是多少？改换周转箱：购置费用100元/个，可使用三年。各种费用比率：折旧/丢失/清洗/运输/破损等均为20%。该项结果—从1个亿投入到5个亿解放。案例：某乳品企业新鲜奶配送改革----“大吃一惊”效益第94页目录某企业遭遇被客户罚款困境TOC发觉企业供给链物流管理瓶颈问题TOC分析与处理方案：为何经常交不了货？TOC分析与处理方案：为何库存居高不下？TOC对于物流供给链上瓶颈深度挖掘第95页TOC分析与处理方案：为何库存居高不下？成本是结果？TOC探寻库存过程五大关键步骤库存误区：为何安全库存、最低库存、最高库存分不开？库存瓶颈鱼骨图与TOC决断有效库存减肥六个穴位谁对库存负责？库存管理怎样化整为零？最正确库位管理库存计算方法精益库存第96页物料管理过程分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%年度采购物料资源计划生产计划仓储运输财务投诉流程成本成本是结果任何决议失误都将可能造成库存和成本上升。－－－－丘尔第97页成本是结果如果你不能测量，

就无法管理！成本、速度和效率一样，是一个结果，它们是看不见，而是仅仅隐藏在过程每一个细微步骤之中，当这些步骤发生后，成本（速度/效率）就出现了，－－不过人们通常忽略这些步骤。所以，提升效率、降低成本说法，应该立足于提升步骤和过程优化、贴合度。

－－－－丘尔第98页TOC探寻库存过程五大关键步骤第99页TOC探寻库存过程五大关键步骤其适用条件为：相关瓶颈要相对稳定而且能够预见和控制；对瓶颈应该尽可能扩充和充分利用，要确保到达100％负荷能力；假定生产需求和物料能力需求是相对稳定；企业管理科学合理而且能够调动团体意识，使得员工愿意而且能够服从计划调度安排。瓶颈资源和近似于瓶颈资源数据要求尽可能准确。及时对员工进行培训，使他们能在不一样生产岗位上及时发觉问题，跟踪问题，最终用OPT方法来处理问题。第100页TOC探寻库存过程五大关键步骤OPT计划与控制──DBR系统“鼓（Drum）”“缓冲器（Buffer）”"绳子（Rope）"系统。OPT计划与控制步骤（1）识别企业真正约束（瓶颈）所在是控制物流关键；（2）基于瓶颈约束，建立产品出产计划；（3）“缓冲器”管理，以预防随机波动，使瓶颈不致于出现等候任务情况；（4）对企业物料进行平衡，使得进入非瓶颈物料应被瓶颈产出率所控制（即“绳子”）。第101页TOC探寻库存过程五大关键步骤TOC五大关键步骤第一步，分析系统，寻找约束。第二步，理清约束，寻找突破。第三步，立足突破，提出办法。第四步，深化动作，扩充瓶颈。第五步，主动提升，团体前进。第102页库存及其控制----什么是库存？美国一个原始部落男士们需要穿简单缠腰带裤子，他们每个周一晚上需要将上周裤子送到城里去洗，同时需要将上次送过去洗好裤子带回来，现在，这些男士们天天都需要穿洁净裤子（没有穿过、没有刮破），请问，每位男士最少需要准备多少条裤子？第103页故事带来几个规律1+1+1=35+5+1=117+7+1=1510+10+1=2115+15+1=3130+30+1=61需要看到四个规律：间隔时间对库存影响库存影子关系在制品库存误解安全库存和库存结构误解第104页库存及其控制形成库存原因：供需不平衡供需不衔接为降低缺货损失而有意设置安全库存。库存结构1：在途库存在库库存在制库存在线库存库存结构2：最高库存最低库存安全库存过剩库存第105页库存及其控制库存定义库存是指企业全部资源贮备。库存系统是指用来控制库存水平、决定补充时间和订购量大小整套制度和控制伎俩。库存作用保持生产运作独立性满足需求改变增强生产计划柔性克服原料交货时间波动利用经济定购量好处第106页库存误区TheLongerItSets它呆越长TheHarderItIsToMove就越难将它削减掉GE第107页库存存在永远是有理由库存误区第108页库存及其控制库存管理任务：降低库存贮备、减少库存积压，对加速流动资金周转，提高经济效益作用。用最少投资和库存管理费用，通过控制和维持合理库存贮备量，以保证最大限度满足物资使用部门要求，减少因缺货所造成损失。第109页谁对库存负责？企业物流过程—库存是一条流动河,而不是水库.销售预测采购计划原料采购存货管理厂内运输成品储存出厂运输订单处理客户服务采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门谁对库存负责?第110页库存瓶颈鱼骨图与TOC决断第111页特征要因图绘制和分析方法图中六个方面是决定库存管理首要原因经