生产管理诊断的概念与意义

1.3生产管理诊疗1.3.1生产管理诊疗概述一、生产管理含义二、生产管理诊疗基本含义三、生产管理诊疗内容（1）生产战略诊疗（上层—领导层）（2）生产过程组织诊疗、生产计划与控制诊疗（中层—管理层）（3）生产现场管理诊疗（基层）第1页1.3.2生产战略诊疗

一、为客户企业确定各种可供选择生产战略方案，能够从以下方面着手：（1）从适应竞争、寻求竞争优势角度进行划分（2）从适应市场需求角度，按生产类型不一样划分（3）按接收用户购货生产方式不一样划分

二、生产战略诊疗方法（1）趋势分析法（定性）（2）期望值法（定量）第2页1.3.2生产战略诊疗大批量中批（批量中等、品种较多、成批轮番生产）单件小批成本事先差异化或特色化重点化第3页1.3.2生产战略诊疗存货生产战略方案订货生产战略方案（戴尔企业直销模式）订货处理资料储存配件准备整机装配产品测试产品包装集结待运委托发送1993年：销售29亿，存货2.2亿；1997年：销售123亿，存货2.3亿；1999年：只有7天库存；：销售300亿；每2小时进一次料。第4页1.3.2生产战略诊疗例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所表示：产品单价150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。方案年产量概率年固定费用单位产品变动费用150000.30080280000.4250000753100000.230654150000.145000050第5页1.3.2生产战略诊疗1、计算各方案收益（1）5000*（150-80）-00=150000（2）8000*（150-75）-25000=3500005000*150-（8000*75+250000）=-10000（3）（4）第6页1.3.2生产战略诊疗2、计算各方案期望值（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元（2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元（3）（4）第7页1.3.3生产过程组织诊疗一、生产过程组成及其合理性诊疗（一）生产过程组成（二）合理性分析（比如：工序划分是否合理、“精干主体、分流辅助”标准等）二、生产单位组织形式诊疗（一）企业生产单位（二）企业生产单位三种组织形式（三）组织形式比较分析法三、工厂布置诊疗

生产活动相关图布置法第8页1.3.3生产过程组织诊疗工艺专业化：是指按照不一样工艺性质分别建立工艺专业化生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、铸造等）对象专业化：把加工对象工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象专业化生产单位。混合专业化：如有车间即使是按对象专业化设置，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。第9页1.3.3生产过程组织诊疗加工运输路线返输量运输费用生产周期在制品占用量流动资金占用量设备数量设备投资设备利用率长短大小多少长短多少多少少多小大高低第10页1.3.3生产过程组织诊疗靠近程度分类靠近程度类别代号评分绝对必要A6尤其主要E5主要I4普通O3不主要U2不能靠近X1第11页1.3.3生产过程组织诊疗使用共同统计人员兼职共用场地人员联络亲密文件联络亲密生产过程连续性从事性质相类似工作使用共同设备有特殊气味不宜靠近123456789靠近程度原因及代号第12页1.3.3生产过程组织诊疗方块表1、材料库

与其它单位靠近程度关系积分

A—56I—2，6，812O—3，46U—7226第13页1.3.3生产过程组织诊疗先安排积分最高单位，再按A、E、I、O、U、X次序布置其它单位安排后按各部分所需面积百分比和厂区地形，绘出工厂总平面布置草图。第14页1.3.3生产过程组织诊疗1、材料库3、工具车间4、修理车间5、主要生产车间2成品库6配电室7、食堂8、办公室第15页1.3.4生产计划与控制工作诊疗一、总量计划诊疗（1）总量计划特点（2）总量计划图表分析法二、生产作业计划工作诊疗（1）生产作业计划特点（2）车间作业计划编制方法分析（4）生产作业控制诊疗第16页1.3.4生产计划与控制工作诊疗总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有生产能力（资源），确定各期总产量，已适应需求变动综合性计划。不包括详细产品产量，不包括各种资源详细安排。“总量”以公共单位计量不一样产品总产出量，如机械厂用“工时”表示总量。第17页1.3.4生产计划与控制工作诊疗客户企业生产一个产品，已知今后1-6月需求预测数据和生产日数，以及其它数据，试确定一个以六个月为期限总量计划。第18页1.3.4生产计划与控制工作诊疗月份预测需求量生产日数每日需求量190022412700183938002138412002157515002268611002055累计620012450第19页1.3.4生产计划与控制工作诊疗项目数据项目数据正常工资5元/时解聘75元/人次加班工资7元/时正常工作时间8小时/天外包10元/单位劳动定额1.6小时/单位库存5元/单位.月期初人力10人录用50元/人次期早期末库存0第20页1.3.4生产计划与控制工作诊疗有三个可行方案：1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平均需求量生产。（需求低，积累库存；需求高，动用库存）生产量=月生产日数*日平均需求量第21页1.3.4生产计划与控制工作诊疗月份预测需求量生产量月库存改变量月末库存量19001100+2002002700900+20040038001050+250650412001050-150500515001100-400100611001000-1000累计620062001850第22页1.3.4生产计划与控制工作诊疗项目费用库存1850*5=9250元正常工资(50*1.6)/8=10人8*5=40元/人.天10*40*124=49600元累计9250+49600=58850第23页1.3.4生产计划与控制工作诊疗2、按期初人数和最低需求量（38单位/月）生产，不加班，超出需求部分外包，计划期自产量4712（38*124）单位，外包总量为1488（6200-4712）。3、1~3月日平均产量为40单位，4~6月日平均产量为60单位，生产超出需求库存，不足外包，不加班，会有些人员变动。第24页1.3.4生产计划与控制工作诊疗生产作业计划是生产计划详细执行，它把整年生产任务详细分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，要求他们在月、旬、周、日以至轮班和小时详细生产任务，从而确保按品种、质量、数量、期限和成本完成企业生产任务。第25页1.3.4生产计划与控制工作诊疗对象专业化直接分配法工艺专业化在制品定额法大批量工艺专业化反工艺次序法成批轮番工艺专业化生产周期法单件小批工艺专业化提前期法第26页1.3.4生产计划与控制工作诊疗在制品定额指指在一定技术组织条件下，为保证生产衔接，必须占用在制品最低贮备量。在制品定额法，是指利用在制品定额，结合在制品实际结存量改变，按产品反工艺次序，从产品出产最终一个车间开始，逐一往前推算各车间投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调整生产任务量标准，以确保车间之间衔接，这种编制生产作业计划方法主要适合用于大量大批生产企业。第27页1.3.4生产计划与控制工作诊疗生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）时间比产品出产时间提前天数。可分为投入提前期和出产提前期。第28页1.3.4生产计划与控制工作诊疗生产周期法生产周期指从加工对象投产到完工日历时间。在确保交货日期和缩短生产周期前提下，协调各生产车间生产，并经过绘制生产周期图表来确定生产任务方法。第29页1.3.4生产计划与控制工作诊疗“救火”式调度，还是以作业计划为依据进行调度。作业核实工作分析（1）是否建立了生产作业原始凭证。如：产量报表、个人生产统计等。（2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。（3）经过作业核实，把计划与实际进行对比。第30页1.3.5生产现场管理诊疗一、生产现场管理诊疗内容

点、线、面二、工序管理分析（工序划分是否合理、“精干主体、分流辅助”标准等）三、物流管理分析

路线最短————生产周期短——物流过程中在制品占用量小——资金周转快四、环境管理分析第31页1.3.5生产现场管理诊疗安全生产和劳动保护分析文明生产分析（5S管理）定置管理分析色彩管理分析第32页1.3.5生产现场管理诊疗5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不停进行整理、整理、清洁、清扫和提升素养管理。定置管理是指利用调整生产现场物品放置位置，处理好人与物、场所、物与场所关系一个管理工作。第33页1.3.5生产现场管理诊疗强