某麻纺厂成本控制执行办法

某麻纺厂成本控制执行办法一、总则

(一)目的：依据《中华人民共和国统计法》《中华人民共和国产品质量法》及企业年度降本增效战略，针对本麻纺厂当前存在原材料利用率低、生产过程浪费严重、能耗居高不下等核心问题，制定本办法。旨在通过规范成本核算、优化生产流程、加强物料管理等措施，实现年度成本下降5%的核心目标。

1、规范成本核算流程，确保数据真实准确；

2、优化生产工艺参数，降低单位产品耗用；

3、加强物料全流程管理，减少跑冒滴漏；

4、建立成本异常快速响应机制，及时止损。

(二)适用范围：本办法覆盖企业生产部、质量部、设备部、仓储部、采购部及各生产班组，适用于所有正式员工及经授权的外包人员。供应商成本数据纳入采购部协同管理范畴。例外适用场景为应急采购等特殊事项，需采购部负责人审批备案。

1、生产部负责直接材料、人工、制造费用成本控制；

2、质量部负责质量损耗管控及标准制定；

3、设备部负责设备能耗及维修成本管理；

4、仓储部负责库存物料成本及仓储损耗控制；

5、采购部负责采购价格及供应商成本分析。

(三)核心原则：坚持合规性原则，符合国家财经法规要求；实施权责对等原则，明确各岗位成本控制责任；采用风险导向原则，重点管控高成本环节；推行效率优先原则，简化成本控制流程；落实持续改进原则，定期评估优化成本控制措施。

1、所有成本控制措施不得违反国家法律法规及行业标准；

2、各岗位成本控制责任与其绩效考核直接挂钩；

3、重点关注原材料采购、生产能耗、次品率等高风险成本项；

4、每月召开成本分析会，每季度优化成本控制方案；

5、建立成本控制标杆，定期对比分析改进效果。

(四)层级与关联：本办法为专项管理制度，在中小型企业管理架构中处于执行层级。与《企业财务管理制度》《质量管理体系文件》《设备管理办法》等制度存在关联，其中财务制度为准绳，质量制度为标准，设备制度为保障。成本控制争议事项优先适用本办法，特殊情况报总经理审批。

1、成本核算依据财务制度执行，确保会计科目准确归集；

2、质量标准直接影响材料损耗成本，需质量部定期发布更新；

3、设备维护保养情况直接影响能耗成本，设备部需每月通报；

4、成本异常情况处理需同时抄送财务部备案。

(五)相关概念说明：直接材料成本指构成麻纺产品实体的原麻、纱线等主要材料费用；人工成本包括生产工人工资、奖金及福利；制造费用涵盖设备折旧、水电能耗、车间管理人员薪酬等间接成本；库存成本包括原材料、半成品、成品占用的资金及仓储损耗。

1、单位产品成本=（直接材料+人工成本+制造费用）/产品产量；

2、库存成本=平均库存金额×年利率×（1-周转率）；

3、成本异常指月度实际成本超出预算±10%的偏差情况。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构：本麻纺厂实行总经理领导下的部门负责制，总经理为成本控制最终责任人。生产部承担成本控制主导职责，质量部负责质量成本管控，设备部负责能耗成本控制，仓储部负责库存成本管理，采购部负责采购成本分析，各班组落实一线成本控制。

1、总经理统筹全厂成本控制工作，审批重大成本决策；

2、生产部制定并执行工序成本控制方案，车间主任为第一责任人；

3、质量部制定质量标准，控制因质量问题导致的成本增加；

4、设备部负责设备能效管理，降低单位产品能耗支出；

5、仓储部实施精益库存管理，减少资金占用及仓储损耗。

(二)决策与职责：总经理每月召集生产、质量、设备、仓储、采购五部门负责人召开成本分析会，审议成本控制方案及异常处理。重大成本决策包括：年度成本预算编制（审批权限总经理）、专项降本措施（审批权限部门负责人）、成本异常处理（审批权限总经理）。会议决策需形成书面纪要，并存档备查。

1、总经理负责审批年度成本预算及超预算支出；

2、生产部负责编制工序成本控制方案及实施计划；

3、质量部负责制定质量改进方案及成本降低目标；

4、设备部负责设备能效提升方案及实施效果评估；

5、采购部负责供应商成本分析及采购价格谈判。

(三)执行与职责：生产部各班组负责落实工序成本控制措施，班组长每日统计班次成本数据，车间主任每周汇总分析。质量部负责建立质量成本台账，记录因质量问题导致的返工、报废、赔偿等成本。设备部每月发布设备能耗报表，仓储部每日盘点库存物料，各部门成本数据需经财务部审核确认。

1、生产车间主任负责监督班组成本控制措施执行情况；

2、质量检验员负责记录质量异常及对应成本数据；

3、设备管理员负责统计设备维修费用及能耗数据；

4、仓库保管员负责记录物料领用、损耗及库存成本；

5、财务核算员负责审核各部门成本数据及分摊标准。

(四)监督与职责：质量部负责每季度开展成本控制专项检查，重点检查生产部、仓储部成本数据真实性及控制措施有效性。设备部每月抽查设备运行状态，评估能耗成本控制效果。财务部负责每月出具成本分析报告，对异常成本项提出改进建议。检查结果纳入被检查部门绩效考核。

1、质量部每季度检查班组成本控制记录及实施效果；

2、设备部每月抽查重点设备运行参数及能耗记录；

3、财务部每月出具成本分析报告及改进建议；

4、检查发现问题需形成书面通知，限期整改并跟踪验证；

5、整改效果与部门及个人绩效直接挂钩。

(五)协调联动：建立成本控制信息共享机制，生产部、质量部、设备部、仓储部每月2日前向财务部提交成本数据及分析报告。成立成本控制工作小组，由总经理牵头，各部门负责人参与，每季度召开联席会议，协调解决跨部门成本控制问题。生产部与仓储部建立每日物料交接制度，确保数据准确传递。

1、各部门成本数据需经财务部审核后汇总至成本控制工作小组；

2、跨部门成本问题由牵头部门召集相关方协商解决，必要时请总经理裁决；

3、生产部与仓储部每日核对物料出入库数据，确保账实相符；

4、成本控制工作小组成员需每季度提交改进建议及措施；

5、会议决议需形成书面纪要，由总经理签发后印发各部门执行。

三、成本核算与分摊

(一)核算范围：成本核算范围包括直接材料、直接人工、制造费用三类。直接材料指原麻、纱线、染料等构成产品实体的物料；直接人工指一线生产工人的工资、奖金及福利；制造费用涵盖设备折旧、水电能耗、车间管理人员薪酬、物料损耗等间接成本。核算周期为每月，按品种统计单位产品成本。

1、直接材料成本按实际领用量及标准单价计算，计入产品成本；

2、直接人工成本按工时及小时工资率计算，计入产品成本；

3、制造费用按工时比例分摊，重点设备能耗单独核算。

(二)核算方法：采用品种法核算产品成本，按批次统计原材料领用、工时消耗及制造费用分摊。建立成本核算台账，记录每一批次产品的材料领用、工时消耗、费用分摊数据。财务部每月编制成本计算单，经生产部、质量部复核后报总经理审批。

1、原材料领用需填写领料单，注明用途、数量、单价及金额；

2、工时消耗需填写工时记录表，按班组、产品统计实际工时；

3、制造费用分摊按机器工时法进行，重点设备单独计量；

4、成本计算单需经生产部、质量部、财务部三方签字确认；

5、每月5日前完成当月成本核算工作，并提交总经理审批。

(三)成本分摊标准：制造费用按机器工时比例分摊，其中能耗费用按设备类型单独核算。原材料成本按实际消耗量分摊，特殊情况（如混合批次）需经质量部确认。人工成本按实际工时比例分摊，加班工时需经生产部审批后单独核算。

1、设备工时按设备计量表记录，重点设备需安装工时计量装置；

2、混合批次成本分摊需经质量部技术鉴定，并形成书面报告；

3、加班工时需填写加班申请单，经生产部负责人签字确认；

4、制造费用分摊比例每年6月调整一次，由财务部制定方案并报总经理审批；

5、成本分摊标准变更需提前一个月通知相关部门，并组织培训。

(四)异常处理：成本核算数据与实际差异超过10%的，需查明原因并形成书面报告。生产部负责调查材料损耗、工时差异等直接原因；质量部负责调查质量问题导致的成本异常；设备部负责调查能耗异常原因；财务部负责复核核算准确性。经调查确认的异常需制定改进措施，并跟踪落实。

1、材料损耗超过标准的，需查明原因并形成书面分析报告；

2、工时差异超过标准的，需复核工时记录及生产效率；

3、能耗异常需检查设备运行状态及工艺参数设置；

4、核算差异需复核会计科目及分摊标准；

5、异常处理报告需经成本控制工作小组审议，必要时请总经理裁决。

(五)实施过渡：新成本核算办法实施初期，采用新旧两种方法并行3个月，对比分析差异。生产部、质量部、设备部、仓储部需建立成本数据追溯机制，确保历史数据可查。财务部编制新旧方法对比分析报告，经总经理批准后印发各部门。过渡期结束后，统一采用新办法核算成本。

1、新办法实施前需培训各部门相关人员，确保理解掌握；

2、历史数据需保留至少3年，以便追溯分析成本变化趋势；

3、新旧方法并行期间，需每日核对两种核算结果；

4、对比分析报告需包含差异原因及改进建议；

5、过渡期结束后，需对参与人员考核奖励，表彰先进。

四、生产成本控制标准

(一)管理目标与核心指标：设定年度单位产品直接材料成本下降5%、单位产品制造费用下降8%的目标。核心KPI包括原材料利用率（≥95%）、设备综合效率（OEE≥85%）、次品率（≤3%）。成本数据每月统计，财务部每月5日前出具分析报告。

1、直接材料成本按月度对比预算，超出10%需专项分析；

2、制造费用按设备工时分摊，单台设备能耗同比下降5%为达标；

3、次品率每月统计，连续两个月超标需启动质量改进方案；

4、原材料利用率按实际消耗量与理论用量对比计算；

5、设备综合效率按计划工时与实际有效工时对比计算。

(二)专业标准与规范：制定原麻验收标准，水分含量控制在12%±2%；纱线捻度标准偏差≤±2%；染料用量标准偏差≤±3%。高风险控制点包括：原麻含水率超标（可能导致后续工序损耗增加）、纱线捻度偏差（影响成品质量及返工率）、染料用量偏差（影响成本及环保）。防控措施：原麻入库必检含水率，超标拒收或调整工艺；纱线捻度在线监控，偏差超标准自动报警；染料用量电子化管控，设定最高用量阈值。

1、原麻验收标准需包含含水率、杂质含量、长度三项指标；

2、纱线捻度偏差超标准需立即停机调整，并分析原因；

3、染料用量超标准需记录原因并制定改进措施；

4、各项标准需每年更新一次，由质量部制定方案并报总经理审批；

5、标准变更需提前一个月通知生产、仓储、采购等部门。

(三)管理方法与工具：采用5S管理方法优化车间环境，降低物料混放损耗；使用ABC分类法管理库存，重点监控高价值物料；实施PDCA循环持续改进工艺参数。工具方面，采用电子台账记录成本数据，每月自动生成报表；利用生产看板实时显示关键成本指标。

1、5S管理每日检查，每周评选先进班组，与绩效挂钩；

2、ABC分类法按物料价值占比分为A/B/C三类，A类物料每周盘点；

3、PDCA循环每季度开展一次，由车间主任组织，持续改进工艺参数；

4、电子台账由财务部统一管理，生产部、质量部、仓储部按需查询；

5、生产看板设置在车间入口，每日更新关键成本数据。

五、生产成本控制流程

(一)主流程设计：成本控制流程分为数据收集-分析-改进三个阶段。数据收集阶段由生产部、仓储部、质量部分别负责原辅料、制造费用、质量损耗数据收集，每月5日前汇总至财务部；分析阶段由财务部牵头，每月10日前完成成本分析报告，提交成本控制工作小组审议；改进阶段由生产部、质量部、设备部根据分析结果制定改进措施，每月15日前提交财务部备案。各阶段需留存数据及报告，财务部归档备查。

1、数据收集需填写标准化表格，确保数据准确及时；

2、分析报告需包含预算执行情况、异常项、改进建议；

3、改进措施需明确责任人、完成时限及预期效果；

4、各阶段工作需在车间公告栏公示，接受全员监督；

5、流程周期为每月循环一次，年底进行全年总结评估。

(二)子流程说明：原辅料领用流程为子流程，包括申请-审批-领用-核销四个环节。申请环节由生产班组长填写领料单，注明用途、数量、标准用量；审批环节由车间主任审批，超标准用量需质量部技术鉴定；领用环节由仓储部按核准数量发放，并记录设备号、操作工号；核销环节由生产班组每日统计实际消耗，每月5日前报财务部。流程中设置双重校验点：车间主任审批前需复核标准用量，仓储部发料时需核对领料单。

1、领料单需包含标准用量、实际用量、差异原因等信息；

2、车间主任审批时需检查工艺参数设置是否合理；

3、仓储部发料时需核对设备号、操作工号，确保可追溯；

4、核销数据需与车间工时记录、设备运行数据匹配；

5、超标准用量需形成书面分析报告，由成本控制工作小组审议。

(三)流程关键控制点：设置三个核心控制点：原辅料入库检验（质量部负责，含水率、杂质含量超标拒收）、工序间检验（质量检验员负责，次品超标准停线整改）、成品入库检验（质检员负责，合格率低于90%需全检）。高风险点增设双重校验：原辅料入库检验需经两名检验员复核，工序间检验需经检验员与班组长双重确认。校验结果需记录在案，财务部每月抽查复核。

1、原辅料入库检验需填写检验报告，包含各项指标及判定结果；

2、工序间检验需填写检验单，记录检验时间、操作工号、检验结果；

3、成品入库检验需填写检验报告，包含合格率、返工率等数据；

4、双重校验需在检验单上签字确认，确保责任清晰；

5、财务部每月抽查检验记录，发现问题需形成书面通知，限期整改。

(四)流程优化机制：流程优化由成本控制工作小组发起，条件为连续三个月成本控制未达目标或发现明显低效环节。评估流程包括：提出方案-部门审议-效果测算-总经理审批四个步骤。审批权限为部门负责人审批简易优化方案，总经理审批重大优化方案。每年12月进行全年流程复盘，简化审批环节，例如将原辅料领用流程中的质量部技术鉴定环节改为电子化审批，减少纸质文件流转。

1、优化方案需包含问题分析、改进措施、预期效果等内容；

2、部门审议时需收集各方意见，确保方案可行性；

3、效果测算需基于历史数据，采用简易统计方法；

4、审批权限调整需在制度中明确，并印发各部门；

5、复盘优化需形成书面报告，存档备查。

六、成本控制权限与审批

(一)权限设计：按业务类型+金额等级+岗位层级分配权限。原辅料采购业务，10万元以下由采购部负责人审批，10万元以上由总经理审批；生产过程调整业务，1000元以下由车间主任审批，1000元以上由生产部负责人审批；能耗调整业务，5000元以下由设备部负责人审批，5000元以上由总经理审批。查询权限开放给所有员工，操作权限仅限授权人员。常规权限包括领用、调整等日常操作，特殊权限包括采购合同签订、重大工艺变更等。

1、采购部负责人审批权限覆盖日常采购需求，不含合同签订；

2、车间主任审批权限覆盖生产过程调整，不含设备改造；

3、设备部负责人审批权限覆盖能耗调整，不含设备采购；

4、总经理审批权限覆盖所有重大事项及权限外业务；

5、权限调整需在制度中明确，并通知相关部门。

(二)审批权限标准：审批层级为车间主任-部门负责人-总经理三级，审批节点为申请提交-审批通过-执行完成，审批时限为常规业务2个工作日，特殊情况1个工作日。禁止越权审批，审批记录电子化存档，财务部每月抽查核对。责任追溯机制为：审批记录需包含审批人、审批时间、审批意见，发现问题需追查审批人责任。

1、申请提交时需填写标准化表格，注明业务类型、金额、需求说明；

2、车间主任审批前需复核标准用量及工艺参数；

3、部门负责人审批时需检查历史数据及预算执行情况；

4、总经理审批前需听取部门意见及财务测算结果；

5、审批记录需在系统中自动生成，并生成电子凭证。

(三)授权与代理：授权条件为岗位空缺或特殊需求，授权范围限于授权人职责范围内，授权期限不超过6个月。临时代理需填写授权书，注明代理事项、期限、被代理人及授权人，代理期限不超过3天。交接报备要求为：代理结束后需提交交接清单，被代理人及授权人签字确认。

1、授权书需包含授权事项、期限、被代理人、授权人等信息；

2、临时代理需在系统中登记，并通知相关部门；

3、交接清单需包含未完成事项、关键数据等信息；

4、代理事项需在制度中明确，并印发各部门；

5、授权期限届满需及时收回授权书，并更新系统权限。

(四)异常审批流程：紧急情况需启动加急通道，由总经理直接审批，但需附书面说明。权限外业务需经总经理审批，审批时需附特殊情况说明及备选方案。补批业务需填写补批单，注明原审批事项、未审批原因、补批金额，由原审批人补批。异常审批需在系统中标注，财务部每月抽查核对。

1、紧急情况需填写加急申请单，注明原因及金额；

2、权限外业务需经部门审议，形成书面报告；

3、补批单需包含原审批信息及未审批原因；

4、异常审批需在系统中标注，并生成电子凭证；

5、财务部每月抽查异常审批，发现问题需追查责任。

七、成本控制执行与监督

(一)执行要求与标准：明确操作规范为：原辅料领用需填写领料单，经审批后领用；生产过程调整需填写调整单，经审批后执行；能耗调整需填写调整单，经审批后操作。信息录入要求为：电子台账每日更新，次品率超标准需立即录入系统；痕迹留存要求为：所有审批记录需电子化存档，财务部每月抽查核对。执行不到位判定标准为：连续两次未按流程操作，或成本数据与实际差异超过10%。

1、领料单需包含标准用量、实际用量、差异原因等信息；

2、调整单需包含调整原因、调整内容、审批意见等信息；

3、电子台账需每日更新，次品率超标准需立即录入；

4、审批记录需在系统中自动生成，并生成电子凭证；

5、财务部每月抽查执行情况，发现问题需形成书面通知，限期整改。

(二)监督机制设计：建立“日常+专项”双重监督机制。日常监督由车间主任每日巡查，重点检查原辅料领用、生产过程调整、能耗调整等环节；专项监督由成本控制工作小组每月开展一次，重点检查成本数据真实性、改进措施落实情况。嵌入三个关键内控环节：原辅料入库检验、工序间检验、成品入库检验，财务部每月抽查检验记录。简易落地要求为：监督过程需填写标准化表格，监督结果需在车间公告栏公示。

1、日常监督需填写巡查记录表，包含检查时间、检查内容、发现问题等信息；

2、专项监督需填写监督报告，包含监督范围、发现问题、改进建议等信息；

3、关键内控环节需在制度中明确，并印发各部门；

4、监督结果需在车间公告栏公示，接受全员监督；

5、财务部每月抽查监督记录，发现问题需追查责任。

(三)检查与审计：监督内容包括：成本数据真实性、改进措施落实情况、执行到位情况。检查方法为：查阅资料、现场检查、访谈相关人员。频次为：日常监督每日一次，专项监督每月一次，财务部抽查每月一次。检查结果形成简单报告，包含存在问题、整改要求、责任人等信息。整改要求需明确整改措施、完成时限，责任人需在整改单上签字确认。

1、查阅资料包括成本数据、审批记录、检验报告等；

2、现场检查包括原辅料存放、生产过程、设备运行等；

3、访谈相关人员包括车间主任、班组长、操作工等；

4、检查结果需在系统中记录，并生成电子凭证；

5、整改单需包含存在问题、整改措施、完成时限、责任人等信息。

(四)执行情况报告：上报流程为：车间主任每月5日前提交报告至生产部，生产部10日前提交至财务部，财务部15日前提交至总经理。上报主体为车间主任、生产部负责人、财务部负责人。周期为每月一次。报告内容为：核心数据（如直接材料成本、制造费用、次品率）、存在风险（如原麻含水率超标、设备能耗居高不下）、简单改进建议（如加强5S管理、优化工艺参数）。报告简化为标准化表格，财务部每月分析报告，作为考核与决策依据。

1、报告需包含标准化表格，包含核心数据、存在风险、改进建议等信息；

2、上报流程需在制度中明确，并印发各部门；

3、报告内容需真实反映执行情况，并包含改进建议；

4、财务部每月分析报告，并形成分析报告；

5、报告结果需在系统中记录，并生成电子凭证。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标：设定直接材料成本降低率、制造费用降低率、次品率降低率、原材料利用率提升率四项核心指标。权重分别为：直接材料成本降低率35%、制造费用降低率30%、次品率降低率20%、原材料利用率提升率15%。评分标准为：目标完成率90%以下为不合格，90%-100%为合格，101%-110%为良好，110%以上为优秀。考核对象为生产部、质量部、设备部、仓储部负责人及各班组班组长。定量指标采用财务数据统计，定性指标采用现场检查及访谈评估。

1、直接材料成本降低率按实际降低额与目标降低额对比计算；

2、制造费用降低率按实际降低额与目标降低额对比计算；

3、次品率降低率按实际降低率与目标降低率对比计算；

4、原材料利用率提升率按实际提升率与目标提升率对比计算；

5、定性指标包括工艺参数稳定性、员工操作规范性等。

(二)评估周期与方法：考核周期为每月一次，每年进行年度考核。简易方法为：定量指标由财务部每月5日前出具分析报告，定性指标由成本控制工作小组每月10日前开展现场检查。评估重点为：月度考核重点关注成本数据真实性，年度考核重点关注改进措施落实情况。评估结果形成考核报告，经总经理审批后印发各部门。

1、月度考核由财务部统计成本数据，并出具分析报告；

2、年度考核由成本控制工作小组开展现场检查，并形成报告；

3、评估结果需在系统中记录，并生成电子凭证；

4、考核报告需包含考核指标、评估结果、改进建议等内容；

5、评估结果与绩效奖金直接挂钩。

(三)问题整改机制：建立“发现-整改-复核-销号”闭环。按问题严重程度分为一般问题（如原材料轻微混放）、重大问题（如设备能耗超标）。一般问题整改时限为3个工作日，重大问题整改时限为5个工作日。责任人为问题发生部门负责人，财务部负责跟踪整改进度。整改不到位将进行简单问责，如部门负责人绩效扣减10%。

1、问题发现由日常监督或专项检查发现，并形成问题清单；

2、整改措施需明确责任人、完成时限及预期效果；

3、复核由成本控制工作小组开展，重点检查整改效果；

4、销号需在系统中记录，并生成电子凭证；

5、整改不到位将进行简单问责，如部门负责人绩效扣减10%。

(四)持续改进流程：基于考核、检查、业务变化及政策调整优化制度。建议收集通过每月成本分析会、车间晨会收集；简易评估由成本控制工作小组每月15日前完成评估，报总经理审批；审批通过后由生产部、质量部、设备部、仓储部落实。每年12月进行全年复盘，简化流程，例如将原辅料领用流程中的质量部技术鉴定环节改为电子化审批，减少纸质文件流转。

1、建议收集通过每月成本分析会、车间晨会收集；

2、简易评估由成本控制工作小组每月15日前完成评估，报总经理审批；

3、审批通过后由生产部、质量部、设备部、仓储部落实；

4、全年复盘需形成书面报告，存档备查；

5、简化流程需在制度中明确，并印发各部门。

九、奖惩机制

(一)奖励标准与程序：奖励情形包括：年度成本控制目标达成（奖励部门负责人奖金1000元）、提出重大成本控制方案并实施（奖励提出人奖金500元）、发现重大成本浪费并阻止（奖励发现人奖金300元）。奖励类型为现金奖励，奖励标准与节约金额挂钩。申报程序为：填写奖励申请单，经部门负责人审核，总经理审批后发放。审批时限为3个工作日，并在车间公告栏公示。违规行为界定为：一般违规（如原材料轻微混放）、较重违规（如设备能耗超标）、严重违规（如故意浪费原材料）。判定标准为：一般违规需口头警告，较重违规需书面警告，严重违规需解除劳动合同。

1、奖励申请单需包含奖励情形、奖励标准、证明材料等信息；

2、部门负责人审核时需检查证明材料是否充分；

3、总经理审批前需听取部门意见；

4、奖励结果需在车间公告栏公示，接受全员监督；

5、违规行为界定需在制度中明确，并印发各部门。

(二)处罚标准与程序：对应违规行为设定分级处罚标准。一般违规罚款100元，较重违规罚款500元，严重违规罚款1000元并解除劳动合同。处罚程序为：调查取证（2个工作日）、告知（1个工作日）、审批（1个工作日）、执行（1个工作日）。调查取证由部门负责人开展，告知需书