11-工程项目财务集约化管理模式

工程项目财务集约化管理模式务管理中心和片区成立财务管理分中心，将项目财务管理部分核心资源和职能向中、战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险作用，全面助力企业高质量发展，年改制为中铁一局深圳分公司，2010年更名为中铁一局广州分公司，2016年与重庆），要素并进行统一配置，集中是手段，加强企业财务管理人员对财务的管理控制能力、贵州、海南等16个片区指挥部以及番禺、珠海、佛冈、香港4个集群项目，初步形提高工作效率和协同能力。有利于统筹对接相同业主、供应商资源，增强谈判能力，中铁一局一公司财务管理分中心共配置财务人员81人，管理33以提高管理效率和经济效益为目标的集中、精立财务管理中心（1个）及分中心（12个）作为财务集约化试点工作的中台机构，财州、南沙、佛山、粤北、粤东、粤西海南、贵州、广西、湖南、江苏、国际等12个务系统管理、监督、服务三项职能，支持项目管系统建设提升方案为指导，以打造“12345”财务管理体系为目标，发布《开展财务目标，确定“428”财务集约化管理试点总体目标、工作原则和主要工作内容。在原管理资源、绩效考核导向，强化财商系统融合，促进业务管理顺畅衔接、高效运行。通过开展财务集约化管理试点工作成果显著，适合在三级工东、粤西海南、贵州、广西、湖南、江苏、国际等12个分中心，涵盖公司所有经营2021年在原区域集群财务管理模式基础上开始尝试，2023年根据股份公司、集制度执行。服务模式的变革使得财务管理流程更为顺会计主管执行项目部门负责人待遇，会计执行项目专业工程师待遇,出纳原则上执行项目专业工程师待遇。员工基本薪酬包括：基本生活保障+岗位工资+绩效工资+工龄财务管理分中心岗位对应项目职级情况表序号财务岗位对应项目职级交流任职年限备注1财务总监项目领导班子正职中层正职2财务副总监项目领导班子副职中层副职3财务经理项目副总工程师4会计主管项目五部两室负责人5会计项目专业工程师6项目专业工程师行资料报送及季度决算按0.10人折算）。管理的项目公司、运维公司、实体指挥部序号管理主体应配备财务人员数量备注1单个项目合同额在5亿元以下1在建项目2单个项目合同额在5-10亿元2在建项目3单个项目合同额在10-20亿元3在建项目4单个项目合同额在20-50亿元4在建项目每增加30亿元增1人5完工项目或工程量完成95%0.2无论项目合同额大小6完工未销号需要上报资料0.1无论项目合同额大小7管理的表内外项目公司0.28表外运维公司0.29实体指挥部0.2不含虚拟指挥部、内部承建贡献大小在0.5范围内对分配系数进行调整，履行公司相关审批程序后发放。理分中心的绩效考核分=片区分管领导考核分值*20%+各项目经理考核分值的平均值*30%+公司财务管理中心考核分值*50%。财务总监的绩效考核为分中心的绩效考核得效破解人力资源与企业规模扩张之间矛盾。统筹负责区域内项目财务资源调配、与商法部门协商确定资金支付额度及支付方式财务管理中心3人，分中心81人（含5个见习生）。2023年通过财务集约化管理，实现了项目财务人员配备从传统模式157人向集约化定编定员98人、实际人员配备节约了企业管理费用。2021年至2023年人节约0.16亿元。模式的变革有力支撑了企业规模的增长，财务人员人均营业收入率协调沟通，强有力地推进双清工